工程合同总体策划.

第四章工程 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 总体策划概述工程合同体系策划工程合同类型及优选工程项目合同体系的协调概述合同总体策划主要应站在项目业主或咨询公司角度，在项目实施前对整个项目合同 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 预先作出科学合理的安排和设计，以确保整个项目在不同阶段、不同合同主体之间、众多合同中顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。对于业主的合同策划，承包商常常必须执行或服从。但承包商也有自己的合同策划问题。建设项目全寿命周期中的合同关系建设项目全寿命周期的阶段划分建设项目全寿命周期中的合同关系建设项目全寿命周期中涉及的合同主体及种类第一节概述合同总体策划的基本概念合同总体策划的重要性合同总体策划过程和内容合同总体策划的依据合同总体策划的要求概述1、合同总体策划的概念工程合同总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本性和方向性的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同保证项目总目标的实现。对整个项目的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、控制有决定性的影响。1、合同总体策划的概念在项目的开始阶段，业主必须就如下合同问题做出决策：1．承发包模式的策划，即将整个项目工作分解成几个独立的合同？各合同的工程范围。合同的承发包模式决定了工程项目的合同体系。p372．合同类型选择。3．合同的风险分配策划。4．工程项目相关的各个合同在内容、时间、组织、技术上的协调等。概述概述2、合同总体策划的重要性在我国，有很多工程项目在实施过程中，由于工程合同模式策划、类型选择的不恰当，经常出现诸如资源浪费、资金不到位、投资失控、合同纠纷、拖延工期等现象。1．合同总体策划决定了项目的组织结构及管理体制，决定合同各方责任、权利和义务的划分。2．合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据。策划的结果具体地通过合同文件体现出来。3．通过合同总体策划摆正各方面的重大关系，防止由于这些关系的不协调造成工作上的障碍或造成重大的损失。4．无论对于业主还是承包商，正确的合同总体策划能够保证各个合同的顺利实施和相互协调，减少矛盾和争端，并顺利实现工程项目的整体目标。3、合同总体策划的过程详见教材概述4、合同总体策划的依据应考虑的因素包括：工程项目特点、业主信息、承包商信息及项目所处环境。1)．工程项目方面项目的类型、总目标、项目的范围和分解结构，工程规模、特点、技术复杂程度，工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。2)．业主方面业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。概述4、合同总体策划的依据3)．承包商方面承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平，在本项目中的目标与动机，目前经营状况，过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机，承包商承受和抵御风险的能力等。4)．项目所处环境工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。概述5、合同总体策划的要求（1）-(5)概述第二节工程合同体系策划工程项目全寿命周期中的合同关系项目分解结构工程项目合同策略与合同体系的关系工程合同体系策划工程项目的全寿命周期1、工程项目全寿命周期中的合同关系工程合同体系策划工程项目全寿命周期阶段合同种类合同主体决策阶段咨询合同、土地征用与拆迁合同、土地使用权出让及转让合同、贷款合同等业主、咨询公司、政府、土地转让方、银行实施阶段勘察合同、设计合同、招标代理委托合同、材料设备采购合同、施工合同、装饰合同、担保合同、保险合同、技术开发合同、贷款合同等业主、勘察单位、设计单位、招标代理机构、供应商、承包商、担保方、保险公司、银行、科研院所等运营阶段供用水电气合同，房屋销售合同、房屋出租合同、运营管理合同、物业管理合同、保修合同、拆除合同等业主、供电水气单位、用户、物业公司等工程项目全寿命周期不同阶段的合同种类和合同主体1、工程项目全寿命周期中的合同关系工程合同体系策划项目业主的主要合同关系图1、工程项目全寿命周期中的合同关系施工合同全寿命周期阶段及主要里程碑事件建设项目合同链及其运行工程合同体系策划2、项目分解结构工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure，简称WBS）根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包。工程合同体系策划2、项目分解结构某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例第1级工程项目策划和决策阶段工程项目准备阶段工程项目实施阶段工程项目竣工验收和总结评价阶段第2级工程项目选定工程项目决策工程设计工程招标工程实施工程验收和移交第3级项目投资机会研究项目建议书辅助研究(专题研究)可行性研究项目评估及决策方案设计初步设计技术设计施工图设计设计(方案)招标或竞赛监理招标施工招标主要材料设备招标施工准备施工监理主要材料、设备采购竣工验收运营及培训质量保修某市地铁一号线项目全寿命周期管理工作的3级分解工程合同体系策划2、项目分解结构某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例第1级某市地铁一号线项目××站单项工程的3级分解第2级场地准备地下结构地上结构室内设施设备陈设品市政、园林绿化第3级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染场地的治理地基及地基处理基础地下室改建扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水燃气设施采暖通风空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品道路工程市政管网工程绿化工程园林景观工程其它室外工程工程合同体系策划2、项目分解结构某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例从工程项目的采购管理来看，项目立项时，我们可能只有项目全过程管理工作的WBS分解；到项目可行性研究阶段，我们就会有项目WBS第1-3级分解，以完成采购规划和采购计划的编制；到项目初步设计结束，会形成整个项目的WBS分解结构，以完成采购计划的修订；到项目施工阶段，WBS分解到最底层工作包的活动/施工工序，以完成采购跟踪和合同履行。工程合同体系策划3、工程项目合同策略与合同体系的关系（1）业主的主要合同关系工程合同体系策划3、工程项目合同策略与合同体系的关系（2）承包商的主要合同关系工程合同体系策划3、工程项目合同策略与合同体系的关系（3）工程项目的合同体系项目的所有参与者参与项目所签订的不同层次、不同种类的合同构成了项目的合同体系。工程合同体系策划3、工程项目合同策略与合同体系的关系（4）工程项目合同策略与合同体系当选择承包商时，采购方可能会遵循若干合同策略，其区别在于：1）对于设计、采购、施工和试运行来说，是由一个组织对其负责，还是把它们分开由若干独立的组织来负责。2）主承包商既管理项目又负责施工，还是只对管理负责而由分包商施工等、总之，不同的项目合同策略对应不同的项目组织模式与合同结构。工程合同体系策划3、工程项目合同策略与合同体系的关系（4）工程项目合同策略与合同体系1）传统合同策略的合同体系设计和施工相分离的传统模式对应的传统合同结构包括三个项目合同方：①项目业主——项目的发起者和批准人。②项目顾问/工程师——项目设计的负责人和监理。③项目承包商——项目实施的负责人。工程合同体系策划3、工程项目合同策略与合同体系的关系（4）工程项目合同策略与合同体系2）设计施工集成策略的合同体系通过一个单独的组织来对项目的多个阶段负责，项目业主转移了对项目接口难题的管理以及与之相关的各种风险。工程合同类型工程合同的形式和类别非常之多，有许多分类方法。按工作内容分类可分为：工程咨询 服务合同 环保管家服务合同免费下载技术服务合同下载技术服务合同模板下载服务合同范本档案数字化服务合同 （包含设计合同、监理合同等）勘察合同工程施工合同货物采购合同（包含各类机械设备采购、材料采购等）安装合同等。工程合同类型工程合同的形式和类别非常之多，有许多分类方法。按承包范围分类可分为：施工总承包合同、设计－建造合同、EPC交钥匙合同、分包合同、劳务合同、设计－管理合同、CM合同等。按合同计价方式分类，一般分为总价合同、单价合同和成本补偿合同。第三节工程合同类型总价合同单价合同成本补偿合同工程合同类型的选择1、总价合同（LumpSumContract）总价合同有时也称为约定总价合同，或称包干合同。一般要求投标人按照招标文件要求报一个总价，在这个价格下完成合同规定的全部项目，即业主支付给承包商的施工工程款项在承包合同中是一个规定的金额。总价合同一般有以下三种方式：（1）固定总价合同（2）调价总价合同（3）固定工程量总价合同（1）固定总价合同（FirmLumpSumContract）特征：报价以详细设计图纸和工程量计算为基础，总价在图纸不变动的情况下保持固定。风险：承包商承担全部风险，因此要考虑到一些费用的上升因素，因此，报价较高。在合同履行过程中，双方均不能以工程量、设备和材料价格、工资变动等为理由提出对合同总价调值的要求。适用范围：风险不大、技术不太复杂、工期较短（一年以内）、工程图纸和要求十分明确。合同价格的调整：施工图纸或工程质量要求有变更、或工期要求提前时，可调整总价。（2）调价总价合同（EscalationLumpSumContract）特征：在执行合同中，当通货膨胀使工料成本上升到一定限度时，合同总价相应调整。风险：业主承担通货膨胀的风险，承包商承担其他风险。适用范围：工期较长（一年以上）的工程。（3）固定工程量总价合同（LumpSumonFirmBillofQuantitiesContract）特征：投标人在投标时分别填写工程量表中各子项的工程单价，从而计算出工程总价，据之签订合同。工程完成后依据实际工程量和原合同单价调整总价。风险：业主规避了过度不平衡报价的风险，并有利于合同价款的谈判；承包商承担了通货膨胀的风险。适用范围：工程量变化不大的项目1、总价合同特征：合同中协定单项工程的总价，承包人据此完成项目全部内容的合同。适用范围：（1）图纸全面而详细，能详细计算工程量、工期较短、技术不太复杂、风险不大的工程。（2）设计——建造和交钥匙工程。优点：业主在评标时易于确定报价最低的承包商，投资和工期拖延的风险很小。对于各种总价合同，在投标时，投标人必须报出各子项工程价格，在合同执行过程中，对很小的分部工程，在完工后一次支付；对较大的分部工程则按施工过程分阶段支付，或按完成的工程量百分比支付。2、单价合同（UnitPriceContract）当准备发包的工程项目的内容和设计指标一时不能十分确定时，或工程量可能出入较大，则采用单价合同形式为宜。单价合同可分为以下三种形式：（1）近似工程量单价合同（2）纯单价合同（3）单价与子项包干混合式合同（1）近似工程量单价合同（BillofApproximateQuantitiesContract）特征：仅根据工程量表和估算的工程量，填入各子项的单价，并计算出总价。结算按实际完成工程量计算总价，当实际工程量变化超过一定限度时，可以调整单价。单价调整的方法和比例最好在订合同时即写明，以免以后发生纠纷。适用范围：工期长、技术复杂、实施过程中可能发生较多不可预见因素的工程项目；或业主为了赶工期，缩短项目的施工周期，在初步设计完成后就进行工程招标的项目。（2）纯单价合同（StraightUnitPriceContract）特征：招标文件中没有详细的图纸和工程量表，工程量无法计算，承包商只要报出每个分项工程各工作项目的单价即可，结算是按实际工程量计算总价。（业主只提供工作项目一览表，工程范围及必要的说明）适用范围：没有施工图纸或工程量不明确，却因工程工期紧迫、急于开工的项目。（3）单价与子项包干混合式合同（UnitPriceContractwithLump-sumitems）特征：以估计工程量单价合同为基础，但对某些不易计算工程量的分项工程采用子项包干形式（如小型设备的购置与安装调试等）。对能用某种单位计算工程量的，均要求报单价，在结帐时，则按实际完成工程量及工程量表中的单价结帐。适用范围：大型土木工程2、单价合同适用范围：工程项目的内容或设计不十分确定，或工程量可能出入较大。优点：1、缩短业主的招 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 备时间。2、业主只按工程量表中所列的项目开支，可减少意外开支，对少量遗漏的项目在执行合同的过程中再报价，结算程序简单。风险：业主：工程总价是未知数，工程量估计偏低时的价格风险较大。承包商：比总价合同风险小。3、成本补偿合同（CostReimbursementContract，CostPlusFeeContract）成本补偿合同也称成本加酬金合同，简称CPF合同，即业主向承包商支付实际工程成本中的直接费（一般包括人工、材料及机械设备费），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式。3、成本补偿合同（CostReimbursementContract，CostPlusFeeContract）缺点：业主对工程总造价不易控制，而承包商在施工中也不注意精打细算。有的形式是按照一定比例提取管理费及利润，往往成本越高，管理费及利润也越高。适用范围：对于工程内容及其技术经济指标尚未完全确定而又急于上马的工程，如旧建筑物维修、翻新的工程、抢险、救灾工程，或完全崭新的工程以及施工风险很大的工程可采用这种合同。3、成本补偿合同成本补偿合同可分为以下六种形式：（1）成本加固定费用合同（CostPlusFixedFeeContract）（2）成本加定比费用合同（CostPlusPercentageFeeContract）（3）成本加奖金合同（CostPlusIncentiveFeeContract）（4）成本加保证最大酬金合同（CostPlusGuaranteedMaximumFeeContract）（5）最大成本加费用合同（MaximumCostPlusFeeContract）（6）工时及材料补偿合同（TimeandMaterialReimbursementContract）（1）成本加固定费用合同（CostPlusFixedFeeContract）特征：协议一笔固定数目的管理费及利润（考虑工程规模、估计工期、技术要求、工作性质及复杂性、所涉及的风险等基础上），如果设计变更或增加新项目，使直接费超出原定估算成本的10%左右，固定报酬也要增加。缺点：承包商不关心降低成本，但为了尽快得到酬金，承包商会关心缩短工期。适用范围：工程总成本无法确定，可能变化较大的情况，多用于勘察设计和项目管理合同方面。3、成本补偿合同（2）成本加定比费用合同（CostPlusPercentageFeeContract）特征：工程直接费加一定比例的报酬费，报酬费随成本加大而增加。报酬部分的比例在签订合同时由双方确定。缺点：不利于缩短工期、降低成本。适用范围：非常规工程在国外，除特殊情况外，一般公共工程项目不采用此形式。（3）成本加奖金合同（CostPlusIncentiveFeeContract）特征：根据报价书中的成本概算指标确定奖金。概算指标规定了一个“底点”（Floor）（约为工程成本概算的60％～75％）和一个“顶点”（Ceiling）（约为工程成本概算的110％～135％）。低于顶点完成工程可得奖金，超过顶点要对超出部分支付罚款。低于底点，则奖金额度更大。通常规定，当实际成本超过“顶点”，对承包商罚款时，最大罚款限额不超过原先议定的最高酬金值。适用范围：当招标前，设计图纸、规范等准备不充分，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个概算指标时，可采用这种形式。3、成本补偿合同（4）成本加保证最大酬金合同（CostPlusGuaranteedMaximumFeeContract）特征：合同中协定保证最大酬金额，如施工过程中，工程范围或设计发生较大变更时，可协商新的保证最大酬金额。业主支付给承包商的直接费、管理费及利润不超过成本加保证最大酬金。适用范围：设计已达到一定深度，工作范围已明确的工程。（5）最大成本加费用合同（MaximumCostPlusFeeContract）特征：在工程成本总价合同基础上加上固定酬金费用的方式，即设计深度已达到可以报总价的深度。合同中协定工程成本总价和固定的酬金，当实际成本超过合同中的工程成本总价时，由承包商承担额外费用，若节约了工程成本，节约部分由业主和承包商分享。适用范围：设计深度已达到报总价的深度（6）工时及材料补偿合同（TimeandMaterialReimbursementContract）特征：用综合工时费率支付人员费用，材料费以实际支付材料费为准进行支付。其中工时费率包括基本工资、保险、纳税、工具、监督管理、现场及办公室各项开支以及利润等。适用范围：委托专家或管理代理人的咨询合同3、成本补偿合同优点：业主：在设计资料不完整时使工程尽早开工，并且可以采用CM模式，即完成阶段设计后进行阶段发包，从而使项目早日完工，节约时间并尽早收回投资。承包商：酬金比较有保证，风险较小。但面临合同的不确定性，由于设计尚未完成，不能确定合同的完成时间，有时很难计划安排其他工程。3、成本补偿合同风险：业主：承担很大的风险，主要是不能确定最后的总成本，因而可能最终支付很高的合同价格。为了减少风险，可采用最大成本加费用（MCPF）合同方式。承包商：风险较小。4、工程合同类型的选择注：采用何种支付形式往往与设计的阶段和深度有关。如果设计只作到可行性研究、概念设计阶段，则只能采用成本补偿合同方式招标和实施。如果设计进行到初步设计阶段或基本设计阶段，则有可能采用单价合同。如果设计进行到详细设计阶段则可采用总价合同。4、工程合同类型的选择合同类型比较表总价合同单价合同成本补偿合同百分数酬金固定酬金浮动酬金目标成本加奖励业主控制投资难易易较易最难难不易有可能承包商的风险风险大风险小无风险有风险应用范围广泛广泛紧急工程、保密工程、为试验研究和技术发展修建的工程，业主与承包商长期共事、相互信任酌情施工招标方式的选择合同数量的划分合同类型的选择招标方式1.施工内容的专业要求2.施工现场条件3.对工程总投资的影响4.发挥承包商的特长5.有利于诸合同的衔接6.其他影响因素1.总价合同2.单价合同3.成本加酬金合同1.公开招标2.邀请招标1.项目规模和复杂程度2.工程设计的深度和明确程度3.采用先进施工技术的情况4.对施工要求的紧迫程度工程项目合同体系的协调业主为了成功的实现工程目标，必须签订许多主合同；承包商为了完成他的承包责任也必须订立许多分合同。这些合同从宏观上构成项目的合同体系，从微观上每个合同都定义并安排了一些工程活动，共同构成项目的实施过程。在工程项目中这个合同网络的建立和协调是十分重要的，要保证项目的顺利实施，就必须对此做出周密的计划和安排。工程项目合同体系的协调合同之间关系的安排及协调通常包含以下几方面的内容：1、工程和工作内容的完整性2、技术上的协调3、价格上的协调4、时间上的协调5、合同管理的组织协调1、工程和工作内容的完整性业主的所有合同确定的工程或工作范围应能涵盖项目的所有工作，即只要完成各个合同，就可实现项目的总目标；承包商的各个分包合同与拟由自己完成的工程（或工作）一齐应能涵盖总承包责任。在工作内容上不应有缺陷或遗漏或重叠。在实际工程中，这种缺陷会带来设计的修改、新的附加工程、计划的修改、施工现场的停工，导致双方的争执。1、工程和工作内容的完整性业主应做好如下几方面的工作：（1）在招标前认真的进行总项目的系统分析，确定总项目的系统范围。 （2）系统地进行项目的结构分解，在详细项目结构分解的基础上列出合同的工程量表。实质上，将整个项目任务分解成几个独立的合同，每个合同中有完整的工程量表，这都是项目结构分解的结果。 （3）进行项目任务（各个合同或各个承包单位，或项目单元）之间的界面分析。确定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。工程实践证明，许多遗漏和缺陷常常都发生在界面上。2、技术上的协调通常技术上的协调包括很复杂的内容，一般有以下几方面：（1）几个主合同之间设计标准的一致性，如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间，如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。 （2）分包合同必须按照总承包合同的条件订立，全面反映总合同的相关内容。采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。总包合同风险要反映在分包合同中，由相关的分包商承担。为了保证总承包合同圆满的完成分包合同一般比总承包合同条款更为严格、周密和具体，对分包单位提出更为严格的要求，所以对分包商的风险更大。 2、技术上的协调（3）各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面与合理的搭接。如供应合同与运输合同，土建合同和安装合同，安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。界面上的工作容易遗漏，而产生争执。各合同只有在技术上协调，才能共同构成符合总目标的工程技术系统。3、价格上的协调一般在总承包合同估价前，就应向各分包商（供应商）询价，或进行洽谈，在分包报价的基础上考虑到管理费等因素，作为总包报价，所以分包报价水平常常又直接影响总包报价水平和竞争力。（1）对大的分包（或供应）工程如果时间来得及，也应进行招标，通过竞争降低价格。 （2）作为总承包商，周围最好要有一批长期合作的分包商和供应商作为忠实的伙伴。（3）一般在订承包合同前先向承包商和供应商询价；待承包合同签订后，再签订分包合同和供应合同。4、时间上的协调由各个合同所确定的工程合同不仅要与项目计划（或总合同）的时间要求一致，而且它们之间时间上要协调，即各种工程合同形成一个有序的、有计划的实施过程。例如设计图纸供应与施工，设备、材料供应与运输，土建和安装施工，工程交付和运行等之间应合理搭配。常见的设计图纸拖延，材料设备供应脱节等都是这种不协调的表现。比如某工程，主楼基础工程施工尚未开始，而供热的锅炉设备已提前到货，要在现场停放两年才能安装，这不仅占用大量资金，占用现场场地，增加保管费，而且超过设备的保修期。 解决这种协调的一个比较简单的手段是在一张横道图或网络图上标出相关合同所定义的里程碑事件和它们的逻辑关系。这样便于计划、协调和控制。5、合同管理的组织协调在实际工程中，由于工程合同体系中的各个合同并不是同时签订的，执行时间也不一致，而且常常也不是由同一部门管理的，所以它们的协调更为重要。这个协调不仅在签约阶段，而且在工程施工阶段都要重视；不仅是合同内容的协调，而且是职能部门管理过程的协调。5、合同管理的组织协调例如：承包商对一份供应合同，必须在总承包合同技术文件分析后提出供应的数量和质量要求，向供应商询价，或签订意向书；供应时间按总合同施工计划确定；付款方式和时间应与财务人员商量；供应合同签订前或后，应就运输等合同做出安排，并报财务备案，已做资金计划或划拨款项；施工现场应就材料的进场和储存做出安排。这样形成一个有序的管理过程。如果合同中各个体系安排的比较好，这对整个项目的实施是有利的，业主可以更好的进行项目管理，承包商也易于完成工作。从而实现业主的总目标。复习思考题“固定总价合同由承包商承担全部风险，则采用固定总价合同对业主最有利”，你觉得这样说对吗？为什么？