2021年-建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案工程总承包EPC建设工程项目管理方案工程总承包EPC建设工程项目管理方案目录第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案、建设项目管理服务方案编制依据、建设期项目管理的基本目标、项目建设管理原则、项目建设管理的主要任务及工作内容、项目管理组织机构、工程项目建设管理程序、工程项目建设 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、关于项目建设管理月报编写的规定、关于项目建设管理日志填写的规定、关于工程 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 款项支付的规定、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定、关于项目建设管理工作总结编写的规定、项目建设管理工作台帐第二章项目进度控制、进度目标及工程项目里程碑、工程项目建设进度计划（工作内容）、项目进度控制方法及措施、设计阶段进度控制措施、施工阶段进度控制措施、项目进度控制（监测和调整）流程图第三章项目的质量控制工程总承包EPC建设工程项目管理方案、质量目标、项目质量控制原则、项目质量控制的工作内容、质量管理体系、项目质量控制措施、设计阶段质量控制措施、施工阶段质量控制措施第四章项目的投资控制、投资目标、工程项目投资控制的原则、项目总投资目标分解、工程造价控制的工作内容、施工阶段工程投资控制措施及控制流程、项目建设资金使用的管理、施工图预算的审查、工程结算的管理、工程项目竣工决算的编制第五章施工管理一般规定施工计划施工分包管理施工进度控制施工费用控制施工质量控制施工安全管理工程总承包EPC建设工程项目管理方案现场管理技术管理施工变更管理第六章采购管理、EPC项目采购管理概述、采购工作目标、项目采购原则、项目采购工作基本过程、项目采购组织机构及矩阵管理、项目采购组与其它工作组间的衔接、采购计划管理与进度检测、现场物资管理、采购管理第七章设计管理、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接、工程总承包项目设计管理程序、建设规划设计、设计过程控制、后续服务的安排及保证措施第八章信息管理、项目信息管理原则、项目信息流程图、项目信息管理的工作内容工程总承包EPC建设工程项目管理方案、项目信息收集、项目信息加工、项目信息输入输出、项目信息利用第九章项目的合同管理、项目合同体系、对设计合同的管理、对施工合同的管理、材料采购合同的管理、对现场变更和签证的管理、对索赔的管理第十章设计、采购、施工的接口关系与协调1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系2、公司与项目部接口3、设计与采购工作接口关系4、设计与施工工作接口关系、采购和施工工作接口关系第十一章项目内外关系协调、组织协调的原则、项目经理部内部的协调、项目经理部外部的协调、项目建设管理组织协调的方法第十二章安全及文明施工控制措施工程总承包EPC建设工程项目管理方案、项目安全控制措施、项目文明施工控制措施、事故应急处置预案第十三章项目的风险管理、项目风险的识别、项目风险的监控、项目风险的应对措施、项目风险对策流程第十四章建设规化设计方案1、工程概况2、规划原则3、规划策略4、规划方案工程总承包EPC建设工程项目管理方案第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案1.1、招标范围及内容：包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。1.2、设计：1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 要求。3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。1.3、施工：（1）严格按照设计施工图及规范要求组织施工。（2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；（3）完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破1346万元。（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。（5）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。1.4、工期要求：本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为30天，施工工期为60天。计划开工时间为2017年8月，可以提前。（自收到中工程总承包EPC建设工程项目管理方案标 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 书之日起计算）。关键节点工期要求：（1）设计开工日期(绝对日期或相对日期)：2017年7月18日完成深化设计方案2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批2017年8月8日前完成施工图及预算（含通过审查）（2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。1.5、工程地点：某某市某某区某某镇青杠坝片区。1.6、EPC建设工程项目管理方案EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。工程总承包EPC建设工程项目管理方案2、建设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：2.1招标人某某市某某区城市建设投资（集团）有限公司招标文件.2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006。2.3国家和某某市有关基本建设程序的规定。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。3.4安全目标：无重大安全责任事故。3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足某某市有关规定要求。4、项目建设管理原则4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各工程总承包EPC建设工程项目管理方案方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理的主要任务完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，总承包方深化设计或方案设计在得到招标人认可及通过相关部门的图纸审核合格后，方可进入下一步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准确、完整的预算及价款(深化设计方案后编制的施工图预算最高限价)必须经招标人核准同意。由招标人请相关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价咨询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工合同附件和支付工程进度款重要依据。进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。5.2项目建设管理的主要工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：5.2.1在本项目合同期内，按业主与总承包单位签订的总承包合同，在授权范围内负责与项目技术负责人的沟通与协调及技术管理。5.2.3协助业主办理监理的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订监理合同。5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。工程总承包EPC建设工程项目管理方案5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。5.2.12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。5.2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。工程总承包EPC建设工程项目管理方案6、项目管理组织机构某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：6.1EPC项目建设管理机构根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项工程总承包EPC建设工程项目管理方案目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。6.1.1、任命项目经理、组建项目部1）、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3）确定项目部的职能和岗位设置。4）确定项目部的组成人员、职责、权限。5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。6.1.3、项目部职能1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。工程总承包EPC建设工程项目管理方案6.1.4、项目管理目标责任书1）公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。明确项目经理的责任、权限和利益。明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。明确项目部使用分包商、供货商的方式。企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。项目经理解职和项目部解体的条件及方式。在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。6.1.5、项目经理的职责（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。3）项目经理履行下列职责：代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完工程总承包EPC建设工程项目管理方案成。负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按"项目管理目标责任书"的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。工程总承包EPC建设工程项目管理方案10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。6.1.6、设计部职责设计部主要负责以下工作：全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。6.1.7、采购部职责采购部主要负责以下工作：承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。负责编制项目采购计划。6.1.8、施工部职责施工部主要负责以下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。负责推荐和参与选择施工分包商。工程总承包EPC建设工程项目管理方案施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。发放施工图，参加设计交底等工作6.1.9、控制部职责控制部主要负责以下工作：负责分包商招标的组织。编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。对施工材料进行统一管理。对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等。6.1.10、HSE部职责HSE部主要负责以下工作：承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。负责项目的安全风险管理工作。6.1.11、试运行部试运行部主要负责以下工作：试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合工程总承包EPC建设工程项目管理方案安全、环保、质量及合同等要求。6.2项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及项目经理、现场管理负责人、管线杆迁改现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人深化方案设计，施工图技术负责人、项目经理、现场管理负责人、设计、施工技术方案现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师项目经理、项目副经理、现场管理负责人、质量控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师项目经理、项目副经理、现场管理负责人、进度控制技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、工程总承包EPC建设工程项目管理方案造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程接收1、与招标人签订项目总承包合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料前阶段3、收集整理项目有关工程地质地貌资料期阶前期办4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、段理手续卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请阶段等)工程总承包EPC建设工程项目管理方案前期阶段施工准备阶段中期施工阶阶段段竣工验收阶段后期缺陷阶责任期段5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。9、自行组织设计11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统工程总承包EPC建设工程项目管理方案6.4项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人和项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招投标管理制度材料采购与供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序6.5项目建设管理各阶段人员安排措施）项目前期阶段项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项工程总承包EPC建设工程项目管理方案目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。）项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。）项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。7、工程项目建设管理程序7.1协助签订招标代理合同程序发布招标代理比选公告与业主联系项目管理部发售比选文件项目经理组织招标代理比选与业主联系比选备案并协助签订招标代理合同工程总承包EPC建设工程项目管理方案7.2签订设计、施工总承包合同程序设计、施工总承包合同草本项目经理组织审核与业主联系项目管理部就合同事宜与甲方洽商否接受？是跟业主签订设计，施工总承包合同7.3开工申请程序承包商提交开工报告项目总监组织审核与业主方项目管理否接受？是项目总监签发工程开工令7.4工程变更处理程序承包商填报工程变更单项目总监组织审核否接受？是项目监理部就变更事宜与施工方协商项目总监签批工程变更工程总承包EPC建设工程项目管理方案与项目管理部联系与项目管理部联系7.5工程款支付程序承包商提出支付申请项目总监组织审核与项目管理部联系否接受？是项目总监签认支付申请项目管理部复审业主支付工程款工程总承包EPC建设工程项目管理方案7.6工程竣工验收程序土建及安装工程完成，承包商提交工程技术资料、质量签证、结算资料项目总监组织竣工初验否合格？是项目经理组织竣工验收否合格？是工程竣工备案工程移交业主8、工程项目建设管理制度8.1关于项目经理部印章使用的规定1）总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。3）使用范围仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；向公司的请示、汇报；向公司有关部门提供的计划、报告；工程总承包EPC建设工程项目管理方案对本管理工程文件资料和质量记录的标识；其它管理工作业务必须用章之处。8.1.4使用管理印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。8.1.5罚则违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定8.2.1总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8.2.2图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。8.2.3上墙图表的类别反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；项目建设管理工作程序图表；项目经理部组成成员表；项目管理人员岗位职责表；服务质量投诉图表。工程总承包EPC建设工程项目管理方案8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。8.2.5罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。8.3关于项目建设管理规划编制的规定8.3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定）项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；）经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。8.4编制项目建设管理规划依据8.4.1建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8.4.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；8.4.3委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。8.5项目建设管理规划应包括以下主要内容8.5.1工程项目概况；8.5.2项目建设管理工作范围；8.5.3项目建设管理工作内容；工程总承包EPC建设工程项目管理方案8.5.4项目建设管理工作目标；8.5.5项目建设管理工作依据；8.5.6项目管理机构的组织形式；8.5.7项目管理机构的人员配备计划；8.5.8项目管理机构的人员岗位职责；8.5.9项目建设管理工作程序；8.5.10项目建设管理工作方法及措施；8.5.11项目建设管理工作制度；8.5.12项目建设管理设施。8.6在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。8.7封面格式8.8罚则8.8.1违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。8.8.2未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。8.8.3项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。9、关于项目建设管理月报编写的规定9.1总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。工程总承包EPC建设工程项目管理方案9.2项目建设管理月报应包括以下内容9.2.1本月工程实际完成情况工程形象进度；工程质量；工程计量签证；索赔。9.2.2本月建设管理工作进展情况）实际完成工作及工作中存在的问题；）向其它单位签发的各种通知、指示、请示。9.2.3本月参建各单位工作进展情况）实际完成工作；）工作中存在的问题。9.2.4合同款项支付情况9.2.5本月发生的大事。9.3项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。9.4项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。9.5罚则违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。10、关于项目建设管理日志填写的规定10.1总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。工程总承包EPC建设工程项目管理方案10.2项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。10.3项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。10.4填写内容10.4.1日期、气温、气候；10.4.2主要建设管理工作内容、工程会议；10.4.3设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；10.4.4对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；10.4.5对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；10.4.6建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；10.4.7业主委托的其它建设管理工作的相关内容；10.4.8其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。10.5填写要求10.5.1项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；10.5.2项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；10.5.3与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；10.5.4项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。10.6检查与归档工程总承包EPC建设工程项目管理方案10.6.1项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；10.6.2公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；10.6.3工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。10.7罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。11、关于工程合同款项支付的规定11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。11.2合同款项的类别设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款11.3设计费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付11.3.1设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 ，交项目经理部进行审查。11.3.2项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。11.3.3项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。11.3.4业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。11.4施工工程款的支付工程总承包EPC建设工程项目管理方案11.4.1按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。11.4.2项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。11.4.3项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。11.4.4项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。11.4.5项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。11.4.6业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。11.5为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。11.6实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。11.7支付申请表11.8罚则11.8.1违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定12.1总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。工程总承包EPC建设工程项目管理方案12.2项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。12.3对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。12.4对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。12.5对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。12.6项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。12.7工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。12.8罚则违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。13、关于项目建设管理工作总结编写的规定13.1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。13.2项目建设管理工作总结应包括以下内容13.2.1工程概况；13.2.2项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；13.2.3委托项目管理合同履行情况；13.2.4项目管理工作成效；工程总承包EPC建设工程项目管理方案13.2.5项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。13.3项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。13.4罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。14、项目建设管理工作台帐合同台帐序号合同类乙方单位及银行账联系人及电话签订时合同总额（万备注年月资金使用计划台帐序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据备注本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元（大写：）。支付台帐工程总承包EPC建设工程项目管理方案序号申请日期支付申请编号申报原因及金额项目经理部审核意见备注年月合同款项支付台帐序号收款单位实际付款金额（万元）暂缓支付原因备注本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元（大写：）。合同款项支付情况统计表序收款单合同总款实际支付款额（万元）号位（万元）月月月月月月合计年月资金使用计划：项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。本月计划支付合同款项：设计费元，设计费元，招标代理费元，工程监理费元，施工工程款元，总计元（大工程总承包EPC建设工程项目管理方案写：）。本月计划支付合同款项清单序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据项目经理（签字）:项目经理部（盖章）：年月日工程总承包EPC建设工程项目管理方案第二章项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。1.1本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为30天，施工工期为60天。计划开工时间为2017年7月，可以提前（自收到中标通知书之日起计算）。1.2关键节点工期要求：1）设计开工日期：2017年7月18日完成深化设计方案2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批2017年8月8日前完成施工图及预算（含通过审查）（2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。2、工程项目建设进度计划（工作内容）2.1项目建设前期项目管理工作内容2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作工程总承包EPC建设工程项目管理方案完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。2.1.6组织好图纸会审与技术交底。2.1.7审核施工总进度计划。2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。2.2项目施工进度控制工作内容2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。2.2.7定期向业主提供进度报告。2.2.8督促承包商整理技术资料。2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。2.3编制项目建设管理前期工作计划编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。工程总承包EPC建设工程项目管理方案项目建设前期工作计划表初步设计施工图设计施工准备建建项目设设负责单施工“三通进度位进度负责单位总开工报告提名称性规一平”完要求及负责要求及负责人承包出时间质模成时间人商2.4编制建设项目总进度计划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。工程项目一览表（单位：万元）工程内容概算数备注工工单项工程器其程建筑安装设备和单位工单合具他编数量工程工程购置程名称位计购费号费费费置用费工程总承包EPC建设工程项目管理方案建设项目总进度计划表工工程量年单位工程和程123456789101112单位工程名编单位数量称月月月月月月月月月月月月号建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）工程投资额分配单项工程名称全部投资编号年年年年⋯合计其中：建安工程投资设备投资工器具投资其他投资预备费建设项目进度平衡表单项工开竣要求设备要求施工进要求设计进度配合协作进度工程供应进度度程和单工工编号位工名日日技施设设数交供进竣施道供电供水工程总承包EPC建设工程项目管理方案称期期术工备计货应场工工路设图清单量日单日日单通计交单位期位期期位行数日数日交付交日量期量期付日付期日期日期期2.5编制建设项目年度计划综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：年基本建设计划项目表（单位：万元/m2）工建建开竣投年初已建设条件投完本年计划落实情况程工程项目设设工工资资编名称规性日日来投建筑面施设材施额其中投资号模质期期源资积工备料工工程总承包EPC建设工程项目管理方案其中新图力建设合续竣安备计建设开建工量安备工年季度施工排队项目计划表总规模年计划建设项目或单项工程建设地点建筑面积投资新开工面投资施工图设备材料施工力量积年竣工投产、交付使用项目计划表单总规模年计划项工程工建筑新增生竣工建筑新增固新增生编号程投资投资名面积产能力日期面积定资产产能力称工程总承包EPC建设工程项目管理方案资金平衡表工单本动项年员为以本年程工计内后年计划基建基建预算程划部度储需要自筹编投资信用.⋯⋯拨款名投资备资金资金贷贷款号称资源设计平衡表工单初步设计进度项程设计要施工图工单位批准批准批准求存在问题编程交付时间单位时间文号时名称号间设备平衡表工单设要求到货利自制已订货项备用程工名库尚未定货程称数时存数完成数到货编采购数量名规数量间量时间量时间号称格量工程总承包EPC建设工程项目管理方案年工程钢材、木材、水泥平衡表单本年投资本年需用本年库存工本年（万元）量项本年程主要工末其中：工程其中：消费合其中：合可本年申请量编程合利实物建安号名计量计预算计用的量量称库存3注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t木材：m水泥：t）。3、项目进度控制方法及措施3.1进度控制的主要方法3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。3.2进度控制的主要措施进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息工程总承包EPC建设工程项目管理方案管理措施等。3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。4、设计阶段进度控制措施4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。设计图纸进度表工程项目名称项目编号图纸名称设计阶段图纸编号图纸版次工程总承包EPC建设工程项目管理方案图纸设计负责人制表日期设计步骤项目经理部批准的计划完成时间实际完成时间制图设计单位自审项目经理部审核发出原因分析：措施与对策：5、施工阶段进度控制措施5.1合理分解施工进度控制目标。要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。5.1.2按承包商分解，明确分工条