现代项目管理概论-4第四章 项目时间管理

现代项目管理概论-4第四章项目时间管理教材及参考文献1.白思俊,现代项目管理概论,电子工业出版社,2006.102.戚安邦,项目管理学,南开大学出版社,2003.63.乌云娜,项目管理策划,电子工业出版社,2006.104.白思俊,现代项目管理,机械工业出版社,20025.项目管理协会,项目管理知识体系指南(第3版),电子工业出版社,20056.建设工程项目管理 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 2006,中华人民共和国国家标准GB/T50326-2006课程的主要内容第一章项目管理基础和框架第二章项目集成管理第三章项目范围管理第四章项目时间管理第五章项目成本管理第六章项目质量管理第七章项目人力资源管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第四章项目的时间管理关键术语第一节项目时间管理的内容第二节项目活动分解与界定第三节项目活动排序第四节项目活动工期估算第五节项目工期计划制定第六节项目进度控制第七节项目进度控制的具体分析第四章项目的时间管理关键术语活动（Activity）虚活动（ActivityDescription,AD）工期（Duration,DU）项目网络图（NetworkDiagramming）顺序图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）关键路径（CriticalPath）关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）第四章项目的时间管理关键术语里程碑（Milestone）最早开始日期（EarlyStartDate,ES）最早完成日期（EarlyFinishDate,EF）最晚开始日期（LateStartDate,LS）最晚完成日期（LateFinishDate,LF）浮动时间（Float）资源平衡（ResourceLeveling）项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：一、项目活动分解与界定二、项目活动排序三、项目活动工期估算四、项目进度制定五、项目进度控制第一节项目时间管理的内容第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。第二节项目活动分解与界定二、项目活动定义过程活动定义WBS（SM）范围说明书（SM）历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断活动清单支持细节WBS更新分解 模板 个人简介word模板免费下载关于员工迟到处罚通告模板康奈尔office模板下载康奈尔 笔记本 模板 下载软件方案模板免费下载 1．项目活动界定所需的信息(1)项目工作分解结构(2)项目范围的界定(3)历史信息(4)项目的约束条件(5)项目的假设前提(6)专家判断第二节项目活动分解与界定2．项目活动界定的内容与方法(1)项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。(2)项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。第二节项目活动分解与界定3.项目活动界定的结果(1)项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。(2)相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。(3)更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节项目活动分解与界定第三节项目活动排序一、项目活动排序的概念项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动排序过程二、项目活动排序所需的信息(2P169)1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的里程碑事件第三节项目活动排序三、项目活动排序的工具与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1．顺序图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）--单代号网络图也叫单节点网络图法（AON,ActivityonNode），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节项目活动排序顺序图法的实例第三节项目活动排序2．箭线图法—双代号网络图(ADM)这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。第三节项目活动排序四、项目活动排序的工作结果1．项目网络图2．更新后的项目活动清单第三节项目活动排序一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。第四节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的过程：第四节项目活动工期估算二、项目活动工期估算的依据1．项目活动清单2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量要求4．项目资源的质量要求5．历史信息6．识别的风险第四节项目活动工期估算三、项目活动工期估算的工具和技术1．专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。2．类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。第四节项目活动工期估算三、项目活动工期估算的工具和技术3．根据工作量估算由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。4．储备时间（应急时间）指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。第四节项目活动工期估算四、项目活动工期估算的结果1．估算出的项目活动工期2．项目工期估算的依据3．更新后的活动清单第四节项目活动工期估算第五节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的基本概念项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。第五节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的基本概念二、项目工期计划编制的依据1．项目网络图2．项目活动工期的估算3．项目的资源要求和资源描述4．项目日历和资源日历5．项目的各种约束和假设6．项目活动的提前和滞后7．项目风险管理计划8．活动属性第五节项目工期计划制定三、制定项目工期计划的方法与工具1．系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。第五节项目工期计划制定三、制定项目工期计划的方法与工具关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。第五节项目工期计划制定三、制定项目工期计划的方法与工具计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6第五节项目工期计划制定2．模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。第五节项目工期计划制定3．甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。4．项目管理软件法第五节项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果1．项目工期计划2．项目工期的支持细节3．项目进度管理的安排4．更新后的项目资源需求第五节项目工期计划制定第六节项目进度的控制一、项目进度控制的概念项目进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。项目时间管理控制过程二、项目进度控制的依据1．项目工期计划2．项目工期计划实施情况报告3．项目变更的请求4．项目进度管理措施和安排第六节项目进度的控制三、项目进度控制的方法与工具1．项目进度变更的管理方法2．项目实施实际情况的度量方法3．追加计划法4．项目管理软件5．偏差分析第六节项目进度的控制四、项目进度控制的结果1．更新后的项目进度2．计划要采取的纠偏措施3．吸取的经验教训第六节项目进度的控制第七节项目进度控制的具体分析一、项目进度控制（一）进度的概念进度是指工程项目实施结果的进展情况。项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来表达。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。第七节项目进度控制的具体分析（二）进度指标进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上各个层次的项目单元，上至整个项目，下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。1．持续时间。2．按工程活动的结果状态数量描述。3．已完成工程的价值量。（挣值）即用已经完成的工作量与相应的 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各活动的开始和结束时间及完成程度。2．在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)作进度报告，将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。3．对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。4．对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。第七节项目进度控制的具体分析二、实际工期和进度的表达（一）工作包的实际工期和进度的表达（二）项目实际工期和进度的表达（三）总项目的完成程度分析（四）总工期预测第七节项目进度控制的具体分析（一）工作包的实际工期和进度的表达进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工程活动是主要对象。必须能迅速且正确地反映如下进度信息：1．项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，记录并报告工期受到的影响及原因。2．工作包(或工程活动)所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。3．预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期。需要考虑剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。第七节项目进度控制的具体分析工程活动完成状况分析：如果一个工程活动已完成，则进度为100％，未开始的为0％；对已开始但尚未完成的工程活动，通常有如下几种定义模式：(l)0％一100％，即开始后完成前一直为0，完成才为100％。(2)50％一50％，一经开始则认为已完成50％，直到完成前，完成后才为100％。(3)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。(4)按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。(5)按工序(工作步骤)分析定义。分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各个步骤的进度份额。例如一基础混凝土工程，它的步骤定义如下表。第七节项目进度控制的具体分析第七节项目进度控制的具体分析　　　各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按成本比例。　　如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60％，而如果混凝土浇捣完成一半，则达77％。又如支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70％，则如果钢筋全完成为60％，现钢筋仍有30％未完成，则该分项工程的进度为：60％一30％×(l一70％)=60％一9％＝51％这个方法的好处是可以排除工时投入浪费，初期的低效率等造成的影响，可以较好地反映工程进度，这种定义不仅对进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承包商之间工程价款结算的重要参数。第七节项目进度控制的具体分析（二）项目实际工期和进度的表达1.用横道图反映项目进度状况2.用网络反映工程进度状况3.总项目的完成程度分析1.用横道图反映项目进度状况直接利用横道图检查第七节项目进度控制的具体分析利用“S”形曲线检查“S”曲线是一种间接方法，通过日施工产值的统计和累积来反映进度的整体情况，“S”形曲线及画法，见下图所示。2.用网络反映工程进度状况直接利用网络图检查进度直接将完成的工作或事件涂黑，将各工作实际完成的时间标注在“箭线”的下方“（）”内，见下图所示。第七节项目进度控制的具体分析对网络计划总工期的影响需要重新结算求得，此时工作已完成的要用实际时间代替原计划时间。第七节项目进度控制的具体分析利用“香蕉”曲线检查进度“香蕉”曲线是在时标网络基础上完成的，首先按工作最早时间画出一条“S”形曲线，然后按最迟时间再画出一条“S”曲线，两条“S”形曲线构成一个“香蕉”曲线对。“香蕉”曲线将第一相限分为三部分：工期延误区、正常区、提前区。工期检查时将每天的施工产值标在“香蕉”曲线图中就知道工期是否是正常的。如果工期提前，提前多少，工期落后，落后多少均可很方便地从图中标出。第七节项目进度控制的具体分析第七节项目进度控制的具体分析（三）总项目的完成程度分析按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期=8/32=27.3％而按劳动力投入比例为：项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时×100％按照已经完成的工程合同价格的比例：项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格*100%。第七节项目进度控制的具体分析例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则：工期进度=9周/24周=37.5%项目计划完成程度=100万/300万=33.3%而实际完成程度=90万/300万=30%至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%第七节项目进度控制的具体分析（四）总工期预测　　　在目前状态的基础上，利用网络分析测算工程的总工期。它按如下程序进行：1．将已完成的活动划去，(如A，E)，将已开始，但末完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如DB=4周，DD=8周。C前有1周搭接。2．研究计划变更或新的计划对网络的影响，(l)网络活动中逻辑关系的变化;(2)网络活动持续时间的变化;(3)网络中活动的增加或减少;3．定义一个开始节点P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，则得一个新的工期，见下图。则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。第七节项目进度控制的具体分析三、进度拖延原因分析及解决措施（一）进度拖延原因分析（二）解决进度拖延的措施第七节项目进度控制的具体分析(一)进度拖延原因分析1工期及相关计划的失误2边界条件的变化3管理过程中的失误4其它原因例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。第七节项目进度控制的具体分析1．工期及相关计划的失误（1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；（2）计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。（3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。（5）在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。第七节项目进度控制的具体分析2．边界条件的变化（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。（2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。第七节项目进度控制的具体分析3．管理过程中的失误（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。（2）工程实施者缺少工期意识。（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。（4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。第七节项目进度控制的具体分析(二)解决进度拖延的措施1．基本策略2．可以采取的赶工措施3．应注意的问题4．时间-成本平衡法第七节项目进度控制的具体分析1．基本策略(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络。(2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。第七节项目进度控制的具体分析2．可以采取的赶工措施（1）增加资源投入（2）重新分配资源（3）减少工作范围（4）改善工具器具以提高劳动效率（5）提高劳动生产率（6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系（8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。（9）修改实施方案第七节项目进度控制的具体分析3．应注意的问题（1）在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的，花费比较省；对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。（2）在制订后续 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 时，这些措施应与项目的其他过程协调。（3）在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于： 1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上，许多影响是有惯性的，还会继续扩大。第七节项目进度控制的具体分析4．时间-成本平衡法时间-成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。(1)相关概念正常工期：在正常条件下完成某项活动所需的时间；正常成本：在正常时间内完成某项活动的预计成本；应急工期：完成某项活动的最短估计时间；应急成本：在应急时间内完成某项活动的预计成本。第七节项目进度控制的具体分析（2）假设每项活动都有正常的和应急的两组工期和成本估计；每项活动的工期可以被大大的缩短，从正常时间减至应急时间，但这是要靠投入更多的资源来实现；应急时间具有刚性，即不管投入多少资源，应急时间也不可能被缩短；活动在正常点和应急点之间时，时间和成本的关系是线性的。活动的正常工期缩短至应急时间时，每项活动都有自己的单位成本。单位时间成本=（应急成本-正常成本）/（正常时间-应急时间）时间-成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目的最短完成时间。为了实现这个目标，应在每次平衡时间段的前提下，压缩关键路径上的那些有最低单位时间增加成本的活动。