精益生产改善案例

精益生產改善案例--(LP1NPS-180BBA)--(SMD診斷分析)二零零二年七月二十二日0NPS-180BBA改善案例1示范生产线工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 主要目标7/157/227/298/58/12组立的准备工作(阶段1) 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 进行增值和生产线平衡分析提出工序 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 测验各个方案，最后确定工序设计详细的布局设计生产系统要素（如：业绩管理、问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 解决流程等）安装进行安装（如：电、气等）准备必要的工具和设施培训和试运行针对新的工序培训操作工扩大生产总装准备工作进行关键分析确定工序设计详细的布局安装并准备设施培训操作工，开展试运行组立准备工作（阶段2）进行关键分析确定工序设计详细的布局安装并准备设施培训操作工，开展试运行在整个示范生产线上运行2示范线的实施是围绕5个工作模块进行的工作内容分别确定增值（VA)和非增值（NVA)的工序并进行实际测量—包括等待时间按照节拍时间(TAKT)平衡各站的作业内容，侧重于最大限度地提高有价值的工序设置业绩报告板，按照指标考察每小时的成绩，提出发现的问题和改善对策导入例会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，对业绩上存在的问题和改进办法进行汇报和讨论(每日例会&每周例会)根据对作业形式的研究，在各站应用最理想的动作设计，最大限度地发挥每个动作的效益，优化物料放置、提高产品完成质量按照劳动生产率、空间利用、持续改善和可行性这四个标准，减少作业员不必要的工序，以设计最理想的格局运用“lineback”原则，把作业重点放在有价值的工作上尽量减少推放在生产线两侧的库存优化价值流中物料补给流程和库存重新设计和实施流程2.业绩管理系统3.工作站的设计4.生产线布局5.物料补给系统3体现出改善潜力减少无价值工作降低线速（cycletime）的不稳定性保证各段的稳定性发现限制改善举措的主要因素确定是否存在实施之前必须解决的产量不稳定的问题有助于灵活而足智多谋的段组达成指标，根据条件/需求的变化做出对策在各个段组之间设置小型“缓冲”地带，发现并降低不稳定性发现流程中的不良站别将重点放在有价值的作业上排除各站之间生产过量的现象鼓励不断地反馈意见并就如何改善想出好点子推动生产力提升，维持客户满意度1.流程设计与实施遵循了五项原则A.平衡工作内容C.建立小组责任制D.一件流定义好处根据节拍时间平衡工作内容，将生产力水平和有价值工作的比例提到最高确定流程中存在哪些主要问题需要具体的对策将8到10个作业员组成一个小组，着重达成生产指标并发现问题、思考改进的对策确保每站每次只从上一站拉过一件产品创造一个有利于推动持续改善的环境CustomerdemandE.持续改善B.分析并解决流程问题41A.平衡工作内容:优化操作员的作业内容，最大限度地提高增值时间目前C4的工序有价值(VA)时间的分析新的工序有价值(VA)时间的分析重要步骤#重要步骤6.35.15.13.66.56.59.29.28.68.67.37.36.78.04.63.53.37.63.63.98.38.313.25.55.53.53.55.05.05.35.35.411.36.27.79.45.47.49.36.0123456789101112131415161718192014”节拍(TAKT)时间76710118.611.112.588.411.111.17.67.43.9874352.81.435.52.92.86.36.510612345678910111213141514”节拍(TAKT)时间站别123456789101112131415作业员121121121211211站别机壳贴胶布锁螺丝安装插座锁螺丝理线，绑束带锁螺丝，剪束带点胶，剪束带检测贴胶布锁风扇螺丝锁螺丝装机壳锁螺丝简单测试调和测试有价值的动作贴胶布，放绝缘体锁螺丝安装插座锁螺丝理线，绑束带锁螺丝，剪束带点胶，剪束带检测贴胶布锁螺丝锁螺丝撞机壳锁螺丝测试测试站别12345678910作业员1221121221站别机壳贴胶布锁螺丝，装插座点胶，理线，绑大束带锁螺丝，绑束带点胶，剪束带剪束带，检测贴胶布锁螺丝，组装锁螺丝，装风扇测试有价值的动作贴胶布，放绝缘体锁螺丝，装插座点胶，理线，绑大束带锁螺丝，绑束带点胶，剪束带剪束带，检测剪束带，检测锁螺丝，组装锁螺丝简单测试和调和测试减少站别,加大有价值工作的比例非增值增值51B.分析问题:捕捉实施中可能出现的任何重大问题——我们发现，C4线的产出差异性很大来源:2002年7月19日进行的26次观测(C4线,传送带线速为每件产品13”物料陈列中的问题设备或工具中的问题影响组装工序的不良物料状况频繁发生的质量问题各站内部以及站别之间的不稳定性作业员的技能问题产品进入生产段35%的产品间隔超过了±1秒的范围C4线组立段单位时间生产量的差异部件数量传送带上每件产品之间间隔的秒数产品移出生产段70%的产品间隔超过了±1秒的范围随着产品在线上的移动，差异越来越大可能影响实施的潜在问题传送带上每件产品之间间隔的秒数6优点创造“团队合作”的氛围——每个单元都是一支工作团队透过单元组长和生产线组长使管理更为简易晚些时候，可以导入段组关键业绩指标(KPIs)，为单元的业绩提升注入更大的激励保证三个段组的设计和实行同步进行，节约实施的时间1C.责任段：将生产线分为各司其职的段组，开创团队工作氛围第3段8名作业员烤箱作业8名作业员6名作业员第2段第1段缓冲带71D.单件流：最大限度的提高增值时间传统的生产方式–将产品“推”给下一站精益生产–一次就“拉”一件产品优点:减少了作业员的移动(例如，作业员只需取产品，不用放产品)使造成生产力损失的问题浮出水面(即,造成产量差异的原因变得显而易见)每站只有一件产品–降低WIP各站别之间可及时反馈问题81E.持续改进：通过多次平衡及稳定工作提高流程绩效表现已作出的改善之实例指标生产力[每人每小时完成的件数]的演进过程4123平衡工作/减少一名作业员不断稳定的过程以及学习曲线4周内4轮持续快速的改善不断产生良好的效果原来的C4线减少站别/作业员根据作业平衡的分析重新安排工作根据动作分析重新设计了站别缩小工作台的面积在工作台下加装滑轮91F.持续改善：通过系统化的平衡工作实现了生产力的稳步提高*34.5%58.4%66.3%八月八日八月十五日七月十一日20个工作站/作业员每一轮的秒数15个工作站/作业员13个工作站/作业员*图表显示组立1+2段的情况增值时间培训与分析精益生产的实施持续的改善102A.业绩管理：通过一系列严密的审议/沟通会议带动实施工作每周向管理层汇报汇报计划的进展情况介绍分析结果和重要心得探讨关键问题概括下一步工作了解管理层的意见提出管理层参与和采取行动的办法成立精简的“作战室”，鼓励相互之间的交流沟通项目小组和生产线作业员的每日例会项目小组每晚开会决定第二天的工作安排生产线作业员在晨会上讨论成绩、问题和下一步对策目的:对比目标与实际进展，发现问题、讨论问题，探讨下一步行动，驱动业绩的改善112B.在每个段组的边上设置了告示牌，使所有的作业人员都能参与其中重要特点传达生产业绩和改善杠杆向生产线所有员工介绍当前的工作业绩跟踪日期生产力水平C4-S17/297/307/31...改善的对策当前的问题第6站线速太长拆包装袋属于不必要的无价值时间机壳部件的大纸箱搬运困难今天:调整锁螺丝的步骤#本周采取的对策:25当日的产量日期7:30-8:308:30-9:30时间计划实绩#不良品每小时/累计每小时/累计7/31KPI告示板:示范线第1段123A.工作站设计：围绕三个关键杠杆进一步推动改善每个动作的经济效益物料陈列“内置”品质螺丝冲头的位置得到优化：从作业员头部上方移到更靠近作业点的位置剪束带枪放在专门的装置里，节省了取放的时间在作业台贴上胶带，把生产件限制在标准的位置调整工作台的大小(长、宽、高)，使得作业动作更快更短，节省空间用一块滑板将两个工作站连接在一起，省去作业员不必要的动作改善实例把点胶枪托移到不妨碍作业的地方盒子(螺丝、逆电流器)靠近作业位置束带竖直存放在一个盒子里，容易拿取组立各站要用的机壳和风扇被移到“上游”的辅助流程把品质检测分摊到每一名作业员的职责范围内流程的标准化减少了潜在的人为失误由每一个站点进行‘迷你’式小范围检测——要求附加的培训应该给所有的作业员提供所有检测点的培训133B.“动作的经济效益”：运用四条“黄金法则”优化了员工动作基本原则1.减少动作2.每个动作同时完成3.缩短动作之间的距离4.使动作更加方便暗示是否含有找、选和换手的动作？是否出现等待和需要固定产品的动作是否含有大量不必要的动作？工作的要素能否减少？动作设计原则1.去掉不必要的动作1.两手的动作应该同时起始和完毕1.应该尽量减少并优化肢体各部分在完成某个动作时的参与1.尽可能使动作不受限制而且更加方便2.减小眼睛的移动范围2.双手应该同时向对称的相反方向移动2.动作应该在最短的距离之内完成2.借助重力作用处理其它移动的物体（例如：hoists）3.考虑合并两个以上的动作3.借助动作的惯性作用和反作用力4.使方向的变化更加顺畅作业现场设备放置/维护的原则1.2.将材料和工具放在作业员面前固定的位置按照作业过程中使用的先后摆放按顺序依次摆放在作业员周围对作业员是否方便是第一位的，物料补给或设备维护则在其次优化作业高度3.放在便于使用的位置装置和工具的法则利用容器和工具方便部件和材料的处理1.如果工件要求固定很长时间，采用工具来固定取放材料时，使用那些借助重力作用的工具采用装置和指示器来控制固定的产品流动例如：定位针2.对简单操作或是要用力气的动作，运用由下肢或是上肢控制的工具装置、工具和机器设计的原则1.2.保持动作和机器的运转方向一致把两件或更多的工具合并成一件设计出双手可以同时操作的装置应该尽量减少并优化肢体各部分在机器操作中的参与1.2.设定取放区域，使把手抓取更加容易设计更便于调试和观察的装置例如，更适宜的斜面3.采用只需较少动作就可以上固件的装置144A.生产布局设计：分析表明U型布局结构优于传统的生产布局决策标准U型生产线的直线型生产线劳动生产力采用“一件流”的做法实现最大的优化优化作业员的动作–从背后或以一定弯度送材料符合人体自然的动作最大限度地做到目视管理和作业员之间的沟通与不用传送带的直线大致相同能够很方便地调整形状，争取最大的改善能够调整形状，纳入附属的装配工序可以采用“撤线”(lineback)法则提高作业员的效率可以针对每件新产品实施(整个区域在12-18个月内变动一次)不用传送带关键的好处潜在地损失大约5%的生产力增长，原因在于:无法优化所有作业员的动作目视管理和作业员之间的沟通均受到限制与不用传送带的直线大致相同无法调整形状以争取进一步的改善纳入附属的装配工序损失了空间可以采用“撤线”法则提高作业员的效率可以用在新产品上，或是去掉传送带后使用直线型生产线潜在地损失大约15%~20%的生产力增长，原因在于:做不到“一件流“无法优化所有作业员的动作目视管理和作业员之间的沟通均受到限制要求大面积的空间无法调整形状以争取进一步的改善很难在流程中再纳入附属的装配工序不需要调整用传送带的空间利用持续改进的便利程度实施的便利程度155A物料供给：确定宏观体系并从生产线旁/站旁开始着手生产线/站点补料流程“市场平台”/库存设计一定线速的环路包括工作路线和流程指导确定交货频率(要求工作组合分析，实现最高的效率)每个部件放在确定的位置(尽量减少作业员的动作)确定最少、最多和正好的点制订交货计划明显的供应商和/或生产指导书“看板”卡片每个部件放在确定的位置(尽量减少作业员的动作)确定最少、最多和正好的点制订交货计划明显的供应商和/或生产指导书“看板”卡片部件卡片/通知物料作业员的走动路线最多最少正好概念性165B物料供给：开始在每个工作站实施撤线(lineback）原则“撤线”(Lineback)原则将作业员手里所有的没有价值的工作转移到上游的辅助流程中完成原理作业员可以集中完成增值部分的工作无价值的部分可以在线下集中并合理规划最终在“源头”（供应商处）得以解决工作站线外库存“市场平台”供应商理想的状态（每一条）线外库存低有利于调整/改善工作内容无需观望就可以将部件准确地供应到作业员的操作点准时地供应准确数量的部件由供应商直接运到线上17我们通过六个星期的努力，抓住了相当大的改善生产力每人每小时生产的件数之前之后7.110.142%生产空间平方米之前之后66.050.124.1%6115647.7%之前之后品质ppm生产吞吐时间秒**之前之后47630835.3%*生产空间为每个段组空间的合计（50.1=12.5+12.4+25.2)**仅指组立和出货段的时间18评估示范线的效果：每年成本节约超过100万美元示范线的收效(仅指组立和出货段)1班美元/年300860待定14,36013,200直接劳动生产力的提升减少生产线组长减少空间需求其它总计假设保证生产指标的前提下节省11名劳动力每年的工资为1200美元出货段减少四名组长每条线节省16m2的空间减少WIP“内在”品质将提高简接的节省如果只运用在二厂全部16条台式机生产线中的组立和出货段*,每年就可以节约:33.5万美元如果推广到台达的60条类似的生产线中的组立和出货段*,每年则可以节约:125万美元在第一阶段，我们已经取得了切实而直接的效果不论怎样计算，第一阶段实现的节约都将超出整个项目的成本*假设日班、夜班加起来为1.5班工人仅指组立和出货段19SMD诊断分析20SMD诊断的目标和方法总体目标发现并衡量提升SMD领域OEE的潜在机会确定可用来获取机会的潜在工具方法评估23条生产线的现有数据收集3条换线最频繁的生产线的详细数据收集3条产量最高、换线较少的生产线的详细数据确定潜在的改进杠杆有哪些、改进潜力有多大2123条生产线的宏观数据表明：换线是时间损失的一个关键原因*包括产品更换和材料准备**包括物料更换，材料短缺和材料稽核***OEE:设备总体效能6/26~7/2523条生产线总时间产品更换*机器设置调整机器故障机器清扫及其它可获得的时间物料更换**运转时间返工/质量损失OEE***产品更换是造成时间损失的最大原因物料更换是时间损失的另一重大原因22对低产量/多品种混合生产线，改善潜力（主要与更换有关）可高达20%MV2V-05,MV2V-11,MSH3-04等生产线,7月30日~8月3日OEE总时间产品更换机器设置调整机器故障机器清扫及其它可获得的时间物料更换运作时间返工/质量损失速度损失电子行业的全球标准**产品更换是时间浪费的最大原因物料更换是第二大时间损失原因机器故障和清扫造成重大损失*包括生产线更换的物料准备，机器设置/调整**低产量生产线选择了3条线进行重点研究，原因在于：线速时间重复问题生产线的多样性和复杂性不同类型的机器和运行速度两台贴速高的机器Delta跻身世界一流的机会相当可观23对高产/低组合生产线，同样类型的损失也存在。但改善潜力较小生产线MV2V-04;MV2V-10,MV2V-12,8/9~8/11与低产量生产线相似的损失原因；提高的重点是物料更换和速度损失提高潜力小得多，但OEE仍可达到98%100%1%1%98%1,5%95%1%94%产品更换*机器故障及其它物料更换总时间可获得的时间运转时间OEE电子行业的全球标准**98%1,5%速度损失选择了3条线进行重点研究，原因在于：机器每批次生产大量产品，换线次数少DPSN96APANPS180BBA*包括生产线更换的物料准备，机器设置/调整**高产量生产线返工/质量损失24我们发现了主要问题并勾勒出了潜在解决方案问题对真正设备改善的数据收集不完备更变的更换时间长线更换时间无专用生产线/产品，因此在更换中需调整机器的参数在换线/库存之间达不到优化平衡较长的物料更换时间一班内线速变动大（3%）线速没有优化一些产品的机器线速不平衡观测过程中，我们观测到生产线上发生的数次机器故障潜在解决方案引进OEE来测量设备性能使用模拟软件定义最低机器线速定义规范化程度和监控业绩通过SMED措施（如以2-3个人为小组进行工作，在更换前准备好所有装料器）按产量/波动性细分产品，并将其分到生产线小组中去提供额外的装料器，使更换提前进行通过对更换率高的零件提供更多的装料器来减少物料更换需要进一步观察以确定这是机器优化的问题还是维护问题采用软件实现部件的最优放置通过新软件在机器间更换零件在生产前做模拟细致观察，根本原因着手解决问题，为单个机器找到解决方案更频繁地进行故障预防和机器维护工作对OEE的潜在影响HV*LV*总体更换产品更换生产安排导致的更换损失物料线速差异性a)改善b)平衡机器故障低高*HV：高产量**LV：低产量***SMED:SingleMinuteExchangeofDie251.总体：对当前的数据收集表格作一些修改，以收集更准确的OEE数据，进一步发现改进机会老表格的问题当前的机器测量不包括质量问题操作员对如何确定“线速“有疑虑记录最低线速作为标准记录需重工的和/或被损坏的PCB数量新模板已在实施中262A.产品换线：用SMED技术来分析和减少产品更换损失将平均换线时间从21分钟*降至10分钟有4.5%的潜在OEE改善机会（对产量最低的生产线而言）改善潜力更换程序标准化以减少变化应用SMED原则将步骤外部化同时而非按先后顺序进行步骤关键杠杆时间12345改善阶段3测量总的换线时间确定是内部步骤还是外部步骤将内部步骤变为外部步骤，将外部步骤移出换线时间之外改善外部步骤缩短内部步骤1245SMED步骤*七月份的平均值更换外部内部外部外部外部内部内部内部27产品换线：通过多台机器同时换线，可进一步降低时间损失当前状况–有先后顺序的措施理想状态–可同时进行的工序更换时间材料更换点胶机贴片机泛用机上片机点胶机贴片机泛用机火炉卸片机操作员工程师A工程师B工程师C总检员在低产量/换线率高的生产线上使用专职的工程师团队，以加快更换流程增加1-2名工程师和操作员来帮忙，可有效减少生产线停工时间对工程师和操作员工作内容的进一步观察和分析，要求确定人员配置和组织以生产线MV2V-03为例20~30分钟10分钟降低50%更换时间材料更换点胶器贴片机泛用机282A.产品换线：优化程式设定以减少内部时间将机器设置时间从10分钟减至5-6分钟，缩短更换时间（从10分钟降至6-7分钟）可使OEE获得1.5%的改善改善潜力开发并实施机器设置的标准流程和管理系统，以确保优化程式的100%的使用率建立零件数据库，在物料单上详述所有零件参数保证传送带宽度的自动调节潜在分析/杠杆程序设定时间较长的主要原因大多数换线工作都消耗了大量时间来调整程式，以优化零件定位和线速物料单和机器程式设定不一致在测量PCB大小和调整传送带宽度上耗时耗费在等待程式软盘上的时间调整零件参数外部时间内部时间程式设定SMED方式–缩短内部时间292B.换线排产：以减少换线损失为目的，进行产品细分和生产线分配从...产品生产线ABCDE12345到...潜在收获减少装置和调整时间减少程式修改的损失，以使循环时间适应机器减少高产量的板子成品存货ABCDEFGH12345高产产品生产线低产产品生产线302B.换线排产：采用系统方法细分SMD生产线标准产量原因生产线产量高低不同，其改善需要不同的技能装备和杠杆（如组织结构，不同的材料，补充系统）细分允许专业化的技术和专门杠杆）高产量生产线现在能集中力量向98-99%的效能进军，而低产量的生产线将以换线改善为重点以主板大小来分配的生产线能优化生产流程，减少调整（如传送带宽的手工调率）所需要的时间损失零件的相似性只能降低少数几条生产线的换线率（多数机器在生产过程中允许提前设置料架）基于主板大小的产品零件相似性在细分层级上的位置最重要次重要最不重要312B.换线排产：在产量基础上进行产品细分超高产量：全天超过一条生产线的工作量，假设需求处于平均水平高产量：每班（半天）工作量超过1条生产线，假设需求处于平均水平最高的20种产品=70%剩下的516种=30%你产量：每班（半天）工作量低于1条生产线；假设需求处于平均水平低产量产品：原件的数量生产线的设定较短的换线时间料仓的大小高产量产品：原件的数量生产线的设定机器产能料仓的大小高的OEE高的质量分配SMD生产线至不同产品的考量因素322B.换线排产：细分结合更优质的排产减少换线和库存生产时间和在SMD的库存；7/1—7/10，NPS—180BBA现状MV2V-03MV2V-04MV2V-06MV2V-07MV2V-09MV2V-10MSH3-027/12345678910生产时间268454912341231819总计244Line1Line2Line3Line4Line5Line6Line77/12345678910生产时间1224243624180213648总计2447/12345678910库存水平*库存水平*7/12345678910换线次数=15平均库存5570件/23小时平均库存1154件/5小时*假设7月初有1000个板子（4小时）初步换线次数=4#生产线2143312222改善后情况降低75%换线次数和库存水平#生产线1112110122330123456789101204060801001201402C.材料更换：标准化流程可减少变动性和40%的停机*以在生产线MSH3-4,MV2V-5,MV2V-11的24小时数据收集为基础改善潜力在材料替换流程中剔除变动性可以使停机时间减少40%（达到3.6%OEE)关键杠杆通过改善工作站，5S和流程标准化达到流程的稳定性高频率部件材料替换标准时间减少（从1分钟到15秒）发现的问题材料替换造成142次停产（共损失273分钟）在材料盒中找合适的料卷损失了时间生产线缺料需要组长的干预由于材料替换而造成的停机时间*分钟42%被观察的材料替换用的时间都超过1分钟停产342C.材料替换：对使用多的部件采用新的材料替换流程以降低停机时间材料替换流程现状机器停产挪开空料架拉出空料卷变换料架上的料卷将料架安回到机器上重新启动机器改善后的情况60秒15秒机器停产举例123456机器停产挪开空料架将料架安回到机器上重新启动机器拉出旧料架上的空料卷更换料架上的料卷，将料架安装好准备在推车上使用123456内部工作外部工作使与材料替换有关的停机时间降低75%（从60秒降到15秒）改善潜力流程的标准化事先准备的料架料架维护分析原料的使用频率关键杠杆353A.周期时间改善：具体的观察显示周期时间有显著差异*以23.5小时每天不间断生产为基础76788082848688909212:3013:3014:3015:3016:30MV2V-05号线循环时间最低循环时间潜在问题：维护水平低下机器没有被最优化对原料放置不尽如人意损失总计估计为48分/天*改善潜力确认循环时间变化性在高换线和低换线生产线中产生的影响关键分析不断监控机器CT，发现变动性的趋势运用高速照相机记录机器运转以了解造成CT变动性的根源关键杠杆363A.循环时间改善：要通过二步骤的办法来降低生产线循环时间增加产量台达当前的做法世界级的电子生产商通过确定最优化原料放置顺序来确定循环时间平衡各机器的工作量放置顺序依元件大小决定在生产过程中凭借流程工程师的“经验”进行手工调整运用软件模拟，根据机器特性/流转和元件确定最理想的顺序设置循环时间数据库，储存每一个产品在不同线上的最佳循环时间在第一次运行前用软件模拟来确定最佳工作量平衡分配评估元件共性以组成产品族机器1机器2Delta应该：对不同产品生产线周期时间进行监控并在数据库中储存为UHV/HV产品专门投入工程师来减少周期时间确定标准化流程以比较和选择原件的最佳放置顺序评估购买优化循环时间的软件37110203040506070部件3A.循环时间改善(1)：现在的放置顺序显示188BBA在MV2V-09线中的循环时间没有完全最优化放置顺序导致PCB的移动距离循环设计的标准元件尺寸料架顺序流程工程师“经验”毫米在PCB上两个放置位置30毫米的距离可能导致产量下降50%平均位移需要进一步分析和测试来确定初步设计放置顺序的最佳标准举例现状180BBAPCB383A.循环时间改善(2)：确定最佳放置顺序的标准举例通过集群算法确定的顺序顺序设计的标准PCB最佳路径x,y平均PCB移位原件尺寸料架/料仓移动速度原件使用频率导致PCB位移110203040506070部件毫米平均位移通过使用集群算法，使每个部件的平均PCB移位降低40%180BBAPCB所需的关键分析机器性能PCB加速料架移位局限潜在杠杆原件聚类料架顺序最优化将来的情况393B.循环时间平衡：重新平衡生产线以使二条三机线的OEE提高6%*两个高速放置机器间的循环时间差异超过了10**OEE改善=72%(不平衡时间)X12%X80%（业绩因素)X87%(质量因素)=6%重新平衡循环时间可使所需生产时间平均降低8.5%；并使二条三机线（23条中的2条）的OEE提高6%改善潜力只要瓶颈机器与有第二高循环时间的机器之间的差异超过3%就要检查并重新平衡循环时间关键分析MSH3-04线，8月1日~8月3日计划生产总计不平衡的CT*100%=70.5小时从……至……9483"机器1机器2DC-1379A7848"机器1机器2DC-1229B6363"机器1机器2-19%-6%8989"机器1机器2将最高循环时间机器上的部件移至低循环时间机器上利用模拟软件来最优化机器循环时间和生产线的平衡关键杠杆404.机器停机：发现问题、解决问题，例如上料机停机*在MSH3-4,MV2V-5,MV2V-11的具体数据收集中发现剔除由于装料机停机而导致的停机将使发现的停产降低40%（高至3%的OEE改善)改善潜力运用具体数据收集来逐个跟踪失败的根源，并开始解决根源问题关键分析/杠杆发现的问题PCBs在装料机中堆叠装料机没有为生产线装料操作者应按一个键来重新启动装料机操作者需手工搬移装料机高速贴片机锡膏机泛用机点胶机生产线停机*分钟增加对个别机器的防范性维修由装料机停机造成的生产线停机比较分钟MSH3-4MV2V-5MV2V-11举例41总体上讲，我们在SMD发现的改善机遇可使OEE自72%提升至85%并每年节省180万美元现在23条SMD生产线平均值潜在的OEE平均水平72%85%仅限二厂通过使SMD总体OEE增加13%，Delta将潜在降低现有委外生产的40%并实现每年60万美元的节省非常粗略的估计*计算以7月SMD生产数据为基础：自产69%，外包31%**对外包成本节省的估计是基于DeltaSMD生产成本得出的（每条生产线年折旧12万美元，场地成本18万美元（二厂全部面积的10%）268个SMD员工每人1500美元）二厂虽然每条线的改善潜力各不相同，但我们相信在总体改善OEE方面，Delta有很大的改善机遇18%对Delta所有的工厂其它厂也可以采用同样的杠杆和方法假设二厂占Delta所有SMD生产线的1/3，那SMD改善为整个Delta带来的节省可达到每年180万美元42