生产计划及生产运作流程(ppt 224页)

生产计划与物料控制生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 品外，需要每次订购。三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦ 交期确实 生产迅速 品质提高 品质均一 降低生产成本 成本维持 作业标准设定 标准时间设定与标准维持 各种生产主体的充分配置与维护 物料准备与供应 物料的合理使用 企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：①产品别、机械别负荷说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、制程别负荷③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划生产计划内容及订立依据销售别、产品别生产计划表销售别：□内销□外销日期：年月日共页第页说明：1、生产计划周期：3~6个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表本月份工作天数：天日期：年月日共页第页生产日程表部门：月日至月日日期：年月日共页第页日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量＋期末产品库存计划量－期初产品库存量月份生产计划的拟定月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。案例：月份生产计划表拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:审核:编制:日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日程计划的拟定要点在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程—日程计划的标准一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕基准日程表开始日完工日生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使异常问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因⑴频频变更订单/计划；⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策⑴用全局性、综合性的观点指导工作；⑵销售职能运作改善：◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因⑴所采购的材料/零件，滞后入库；⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因⑴工序、负荷计划的不完备；⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；2、改善对策⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求缩短生产周期；⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间③劳动生产力=生产量÷从业人员数2.作业能率=计划工数÷实质实际工数①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间②有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.4.机械效率=实际生产量÷标准生产量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良率)生产绩效评估体系表见附页采购活动 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购杠杆原理单位：百万元采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。 假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.2%，提高了53%。采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供应商数量供应商选择 可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。供应商资料卡（正面）供应商资料卡（背面）询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）； 对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。成本分析表被征询厂商：征询厂商：议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。 议价可采用面谈、通信等多种形式进行。供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力； 质量保证体系的有效性。 价格供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。采购进度控制表1采购进度控制表2采购交货延迟检讨表外发加工适用范围 虚拟加工作业； 本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时； 特殊零件无法购得现货，也无法自制时； 协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。成品外协半成品外协材料外协外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。厂商资料调查表外协厂商的审查基准 质量 供应能力 价格 管理试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商须提供的资料 蓝图 工程程序图 操作标准 检查标准 检验标准 材料的规格数量外协厂商的指导外协厂商的指导 使其确实按照本企业的规定来加工或制造； 协助其提高质量； 经常联系协调，了解外协的进度和质量； 指导教育与考核。案例：供应商选择1、案例背景某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。3个供应商的基本数据供应商价格/元/件)合格率(%)提前期/周提前期的采购批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。2、供应商供货绩效及排序分析首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商单位价格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供应商缺陷率(%)缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS式中K—根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=1.64×80×√6+2=371(件)则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 3、结论供应商实际总库存价值/元维持费用/元单位零件成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价格(元/件)质量成本交货期成本总成本(元/件)排序(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621订货数量时间安排 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。混合采购战略 如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。设某种商品的价格呈季节性波动：(全年的计划需求量固定为每月10000件)我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ：按需购买提前2个月购买提前3个月购买提前6个月购买月份采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元) 30000300003000030000 26000260002600026000 22000220002200022000 18000180001800018000 14000140001400014000 10000100001000010000 10000200003000060000 14000－－－ 1800036000－－ 22000－66000－ 2600052000－－ 30000－－－ 小计240000228000216000180000 库存持有5000075000100000175000 成本 总计2900000303000316000355000金额平均法 只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采购的策略才有效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购，但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需求量，因而有必要持有一定量的库存来规避风险。某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为2.5元/件。预计使用量为20000件/月，每3个月采购一次。每年的库存持有成本为25%。金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为(20000×3×2.50)=150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示：月份价格(件/元)月份价格(件/元) 2.0072.55 2.0582.65 2.1592.75 2.25102.80 2.35112.83 2.45122.86将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的年平均价格—2.47元/件。第一次采购在一月份进行，采购量为150000元÷2.00元/件=75000件继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下：月份采购数量价格元/件)总成本(元)平均库存量(件) 750002.001500037500 666672.251500033334 588242.551500029412 535712.801500026786 25406260000031758每件产品的平均成本为600000÷254062=2.36元/件。与每月按需购买相比，金额平均法可以降低价格[(2.47－2.36)÷2.47]×100=4.45%使用按需购买法进行采购的成本将为254062×2.47=627533元。使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为(20000÷2)×2.47×0.25=6175元；而使用金额平均法的年度库存持有成本为31758×2.36×0.25=18737元。对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果：采购策略采购成本(元)库存成本(元)总成本(元)每月按需购买6275336175633708金额平均法60000018737618737可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。建立和供应商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大长期伙伴关系的益处从完全的企业角度来看： 增加存货周转 减少检查要求 减少搬运 减少会计核算中的活动 减少未付款订货单的价值和数量 减少购买和迅速完成的活动 增加销售的范围而没有增加采购的管理费英国PartnershipSourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示： 降低成本（占75.5%） 降低存货/库存（占72.9%） 产品和服务的质量增长（占70.3%） 供应保证（占69.4%） 减少产品试制费（占58.4%）实现长期伙伴关系的前提1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的；2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等；3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺；5、用下述去做伙伴关系工作—保持向所有各方提出意见—建立由双方的合适部门来的成员组成工作组；—不间断地监测和测定进展情况；—经常的精选与开发。选择一个伙伴 在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。 在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。成功的因素一、能相容共存的文化需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是： 与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系； 大小和资金的相似； 相似的工作环境。二、信任 成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。 为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。三、共同接受新的成功概念—在供应链内的成功 供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。四、公开帐面成本 这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。五、专门知识 依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。六、评价性能 不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除。七、最高管理部门的支持八、交叉功能小组带给供应商的好处： 节省了不恰当的报价时间； 把资源集中在少数更重要的客户上； 新的商业机会的长期增长； 改善产品的开发； 减少销售工作； 更有把握地连续经营。例对电子元件供应商的测定发展和保持长期伙伴关系 在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助于做这项工作； 当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期； 第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。供应商管理一、传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。二、现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。准时化采购环境下的供需合作关系少量供应商JIT思想扩展到供应商紧密的供需合作关系长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据通讯小批量订货量看板订单控制团队工作未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供应商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育准时化采购双赢供应关系管理一、信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性； 实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求； 建立联合的任务小组解决共同关心的问题； 供应商和制造商经常互访； 使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。二、供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。三、合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货企业物料管理的精髓 不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料不让物料成为呆料。 不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。企业物料管理的职能 适时(RightTime) 适质(RightQuality) 适量(RightQuantity) 适价(RightPrice) 适地(RightPlace)生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）物料管理ABC法对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。 A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)月份物料需求计划表日期：年月日编制：审核：批准：周物料需求计划表料号：型号/规格：日期：年月日共页第页批准/日期：审核：编制：专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)专用性物料需求计划表订单号：生产批号：批量：日期：NO：批准/日期：审核：编制：BOM表的分析与运用企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM表筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表日期：第页扼要零件表的作用订单产品数量交期 零件/材料展开 发出订购单（A）库存资料接单发订购单机制扼要型零件表零件/材料订购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构型零件表物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表日期：第页审核：填表：库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最低成本曲线服务曲线库存计划设计曲线由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。 某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合⑴在订单上出现的频率⑵完全履行订单的概率⑶=⑴×⑵A0.1(0.96)=0.9600.095B0.1(0.90)=0.9000.090C0.2(0.80)=0.8000.160A,B0.2(0.95)(0.90)=0.8550.171A,C0.1(0.95)(0.80)=0.7600.076B,C0.1(0.90)(0.80)=0.7200.072A,B,C0.2(0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.1371.0加权平均履行比率0.801ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。零库存管理方式零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。物品堆放应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。库位标示 依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示； 绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。入库控制流程 验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施 物品确认 物品的品种、数量和质量检验 发票审核 物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。库存报警 安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。收料作业管理 缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”； 缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存； 物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库