采购与供应核心模型

Opemt采购与供应核心模型授课讲师[工作领域]电子商务、旅游管理、生产制造传统媒介、教育 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 、国际贸易[工作地点]北京、南京、上海、苏州、无锡深圳、广州、厦门[使用语言]英语、法语[专业资格]CSCMP美国注册供应链管理师培训讲师UN/ITC联合国注册采购师MasterTrainerCFLP全国物流师职业资格认证讲师CMET常州机电职业技术学院专家委员YTC应天学院管理系物流专业委员高振亚BillGaobillgao109@gmail.combillgao109@126.com013913951961不以物喜，不以己悲！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！范围：整体供应链基础模型对比教材中的模型，说法不同，原理相同结构型学习方法80/20有/无领悟/运用 “5”=五力分析 “4”=四轮定位,四项分析 “3”=ABC三类分析 “2”=两两关系 “1”=一套评选(估)体系51.供应商之间的竞争5.购买者在市场中的地位2.新进入市场的竞争者形成的威胁4.投入品供应商之间的竞争3.市场中新的/替代品/服务“5”种竞争力量4a4.2作为确定优先顺序基础的供应定位模型HMLN支出水平影响等级对于具有高支出水平和重要影响等级的项目要给予最高的优先等级4.3供应定位模型:四种材料供应定位模型与供应商的报价方式 使用询价/报价法 基于积极性与能力的评价标准 邀请有限数量的供应商 使用询价/报价法或招标法(如果需要,采用2阶段招标) 基于能力/积极性和成本的评价标准 邀请尽可能多的供应商 使用简单、非正式的方法 基于供应商能降低公司的管理成本的能力来评估邀请少数的供应商瓶颈关键日常杠杆 使用询价/报价法或招标法 基于成本/价格与能力(如果相关)的评估 邀请尽可能多的供应商影响/供应机会/风险等级支出水平4b供应商感知模型-供应商如何看待潜在客户!!!!!供应商感知模型–评定综合等级!!!!!4c 他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上 他们也可能向我们的竞争对手出售产品 如果失败他们可能从我们的市场中撤出 在第一个 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 结束后他们可能提高价格企业供应商企业 长期合同——保证供应 他们为我们的产品设计人员提供培训 一些产品返销的可能性“4”项:SWOT分析——示例SWOT 是他们新市场中的第一个顾客 规模小但业务在增长 国内市场的领导者 经营原材料和产成品 有良好的市场信息渠道 良好的技术支持能力 相对小的采购价值 缺乏谈判技巧 缺少我们市场的经验 生产能力过剩 产品无差别供应商3“3”类分析:帕累托的80/20法则ABC采购中基本分析原则采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%XYZ采购中基本分析原则X常用的,标准的原材料,需要准确预测Y部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测2a¨只是基于合同基础上的信任¨没有个人关系¨注重战术和手段的使用¨价格导向¨短期¨以不依从来衡量供应商的绩效¨基于合同和供应商能力基础上的信任¨有限的个人关系¨强调议价的使用¨价格导向¨中长期¨以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效¨基于良好的愿望和合作基础上的信任¨很强的个人关系¨强调多赢¨总持有成本导向¨长期¨供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业2采购与供应双方关系连续图谱内部供应2b－绩效方程式绩效能力积极性=x确定评价标准6/7潜在供应商的绩效能力高低高积极性 应避免•有能力但缺乏积极性•一般 有积极性但能力不够•理想7/71a“1”一套采购与供应管理体系供应商本企业VA/VE结构性方法的流程1.准备阶段 定义分析范围 组建VA/VE团队 为将要评估的潜在的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设立目标2.信息阶段 收集成本和其它数据3.功能分析阶段 定义要执行的功能(它就做什么?) 功能的成本分摊4.探讨阶段 采用头脑风暴法改进功能或降低成本 将个人观点结合成可能的解决方案5.开发阶段 开发解决方案 确认成本与风险6.评价阶段 根据目标对解决方案划分等级 选择最好的解决方案7.执行阶段 决定谁来做、做什么、何时做？制定供应目标和优先权界定潜在供应商新供应商联系我们扫描潜在供应商定位采购项目与供应商回顾结果把结果 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 到供应商的资料库供应商评选过程采购项目供应战略(和期望的供应商关系)分析供应市场确定供应商评选标准研究更深入的供应商信息给标准权重和给供应商打分对过滤后的供应商作SWOT分析确定供应商发展战略重估整体供应风险123457689!!!!!1/7设定供应目标与优先权项目定位接受报价/签定合同获取与选择报价的流程确定项目-明确供应战略（与所期望的关系类型）确定评估报价的标准向供应商递交招标函接收并评估报价给未中标供应商回复4578确定邀请的供应商1分析供应市场报价谈判(如果适用)26识别并评价供应商准备给供应商的招标函3M6:U2:2.3-11b采购和供应的目标收集考核数据反馈分析&报告采购与供应管理员工/小组客户绩效评价流程和结果有关和采购与供应管理系统和人有关与外部因素管理有关评价范围 客户基础 流程 和采购相关领域 绩效范围和问题 绩效指标/度量方式及目标M12:U2:2.1-1采购和供应功能管理人员管理流程成果内部因素度量效果输入度量效率客户满意外部因素管理供应商管理基础设施可获得性交货/前置期质量客户服务成本公司层有助于公司的利润与竞争战略采购团队供应商流程采购领域客户职能级环境供应国家的公司的采购供应绩效管理模型达到－－采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求1c核心竞争力市场合作抑或竞争？单赢抑或多赢？单打抑或链的抗争？利益利润采购竞争力！VA/VE价值分析（VA）/价值工程（VE）是一种寻求增加价值的结构性的解决问题的方法；在开发与修订规格时它是一种有益的工具；VA指对已有产品重新设计；VE指设计全新产品。但二者经常交互使用。 价值增加可通过以下方式: 以较低成本提供同样的功能 以同样的成本提高选择范围/质量 功能的增加超过了成本的增加价值=功能成本价值能够以下列方式进行分类: 使用价值 尊敬价值 交换价值 再利用价值 损失价值 费用价值功能必须正确清晰的定义使用价值声誉价值交易价值再利用价值损失价值成本价值练习3.6-1理解价值各给出三个下面各种价值例子： 使用价值尊敬价值交换价值再利用价值损失价值费用价值VA/VE结构性方法1.准备阶段 定义分析范围 组建VA/VE团队 为将要评估的潜在的解决方案设立目标2.信息阶段 收集成本和其它数据3.功能分析阶段 定义要执行的功能(它就做什么?) 功能的成本分摊4.探讨阶段 采用头脑风暴法改进功能或降低成本 将个人观点结合成可能的解决方案5.开发阶段 开发解决方案 确认成本与风险6.评价阶段 根据目标对解决方案划分等级 选择最好的解决方案7.执行阶段 决定谁来做、做什么、何时做？ 在设计阶段 标准化产品不能获得或不能满足需求时 竞争迫使价格下降或者公司需要削减成本时价值分析练习——之前 X公司签有一个长年清洁办公室的合同。除了规定每周五晚上做的清洁工作外，其余则由承包商说了算。清洁工每天晚上都要用吸尘器清洁每个办公室，包括休息室和大厅。所有工作台面都要除尘，所有垃圾桶都要倒掉。基本上所有的清洁工每晚都要重复一遍。X公司的采购人员与其他几个公司的采购人员联系，这些公司也签有办公室清洁合同，经过了解发现目前的清洁费用高于其他公司所支付的费用，而且大多数采购人员在他们的合同中有比X公司更详细的清洁工作要求。 我是X公司董事长,现在,我知道这个情况,我集中一个包括所有高级管理人员会议，讨论这一问题,现在的会议刚刚开始…价值分析之后 经过试验发现，办公室并不需要每晚用吸尘器清洁，工作台的除尘也不需要每天进行。吸尘工作改为每三个晚上作一次，除尘则每周做一次。其它任务也做了类似的精简。通过对办公室的不同部分做不同的处置，承包商能够用更少的人手来完成清洁工作。于是，X公司的采购员经过准备提出了一个有竞争力的合同，详细说明有哪些不同的清洁工作，何时做以及如何做。X公司因此以低得多的费用获得了可以接近的清洁水平。波特的一般竞争战略核心竞争力结构 概述 成本领先战略 差异化战略 成本领先战略和差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。成本领先战略在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。◇成本领先战略的优点 与竞争对手竞争 面对强有力的购买者 争取供应商的过程 与潜在进入者的竞争 与替代品的竞争成本领先战略的缺点 取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。成本领先战略的适用条件 市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。成本领先战略的实现对手成本的确定：识别竞争对手的价值链以及他们是怎样进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。对于无法直接获得的环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己和竞争对手的成本差异。成本领先战略的实现成本领先的实现：（1）实现规模经济（2）供应商营销（3）生产技术创新（4）价格战注意! 将相对市场占有率等同于可持续优势是非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，占统治地位的公司可能会失去市场份额，而其他公司可能会超过它们。 “成本领先”和“低价格”两个术语实际上不同，二者间不能转换，成本是公司的输入指标，而价格却是一个输出指标。低成本本身并无优势可言。差异化战略差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。差异领先战略的基本特征 产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力差异化战略的优点 实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商讨价还价的能力。 由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。 由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。产品差异化战略的缺点 保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。差异化战略的适用条件 有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。差异化战略的实施产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。另一种分类法把产品差异分为真实的产品差别和人为的产品差别。不管采用那种分类法，问题的核心和关键在于消费者是否真的觉得产品确实有差别。企业的差异化 产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产品质量、功能上的改进和服务品质的提升。 渠道差异化不拘泥于本行业现有的渠道模式，根据自身实际情况采用合适的渠道，可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，避免冲突，最后必须是有利于提高效率的。 促销差异化广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告策划必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特征的信息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要差异集中而不是全面出击以免失去特色。实现产品差异化的主要策略 技术创新策略通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。实现产品差异化的主要策略 广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有极密切的关系，如下表所示：实现产品差异化的主要策略 流通系列化策略流通系列化通常也称为纵向一体化或纵向约束，是形成产品差异化的重要因素，在流通系统中，销售网对一些产业产品的差异程度影响较大。流通系列化主要是指：①制造商对流通系统的直接投资，或通过合并、吸收定点销售点，建立自己的流通系统；②制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约，建立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化。大企业流通系列化不仅有利于提高销售服务水平，扩大商品的服务差别，也有利于防止销售本企业商品的商人（代理商、销售商）的降价竞争，有效地控制较低的市价；而较高的销售价格可以用来增加广告费用，从而扩大和维持产品差别。差异化战略的误区 过分差异化：企业对市场把握不准，产品的附加值虽然造价高昂但无实际意义，因此不为消费者所接受。 不充分差异化：对产品的增值部分功能设计模糊，无法为消费者所认识或方便地使用。 混淆式差异化：由于产品附加功能过多或变化过于频繁，造成消费者感到困惑或无所适从。 可疑的差异化：产品定位模糊不清，其价值不易得到市场认同。PAYMOREATTENTION 差异化营销是一个系统工程。 把握动态的市场需求，不断创新。 差异应恰到好处，不要过度。成本领先战略和差异化战略的并存美国的威廉·霍尔在《关于在逆境中争取生存的战略》一文中分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况并对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战略的，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。两种战略并存的情形 成本领先兼顾差异化 差异化兼顾低成本 驰名品牌与“搭便车” 分产品结构的管理模式成本领先兼顾差异化实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素——在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这两种途径，找到了不但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。CASE美国西南航空公司美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。BACK差异化兼顾低成本处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的利润。CASE斯沃琪手表1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。BACK驰名品牌与“搭便车”有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车”。此时在企业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的一般性战略。CASE五粮液但是，艾·里斯和杰克·特劳特在其经典的《定位》一书中，对此提出了不同的观点，他们称之为“搭便车”陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在此不作深入讨论。五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液”这一著名的品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液”这一知名品牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液”这一知名品牌的“便车”。BACK分产品结构的管理模式分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的差异化的目标之间，并不会造成冲突。两种战略并存的理想状态在以下两种理想状态下，企业能同时实施成本领先战略和差异化战略： 技术领先和规模优势 新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足技术领先和规模优势企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效的。在这种情况下，企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样，如果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的市场占有率很高、企业的规模经济优势十分明显，其竞争对手也很难取代其有利地位，因此他可以利用这一优势，一方面有效地降低产品成本，另一方面可以通过特色的选择树立企业的差异化形象。BACK新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的——这是因为，随着其他竞争对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度，顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄厚、定价更高的竞争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。两种战略并存应注意的问题 技术领先的暂时性 “搭便车”对已有商誉的损害波特一般竞争战略的不适应性随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额，是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块；是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的，但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案，结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，如上面所举的例子会越来越多。因此，好多学者对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位 最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。 客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。 系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。最佳产品定位采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。最佳产品定位在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。BACK客户解决方案定位客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。全球500强企业之一的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是——为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力？帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。BACK系统锁定的战略定位处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。系统锁定的战略定位另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（AmericanExpress）是早期的签帐卡（chargecard）市场的领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它有句非常著名的口号——“没有运通卡不要出门（Don‘tleavehomewithoutit!）”。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应——Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了起诉的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。Opemt