工具7：年度预算如何做

目录 本工具包括以下内容： 目录 第一部分：年度预算编制的目的与原则 第二部分：年度预算的实施步骤与时间安排 第一步：销售预算 第二步：生产预算 第三步：人事预算 第四步：投资预算 第五步：预计损益表 第六步：预计资产负债表 第七步：预计现金流量表 第三部分：预算管理工具——差异 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 法目的与原则 第一部分：年度预算编制的目的与原则 本部分介绍年度预算编制的目的、原则及常见误区 一、年度预算编制的目的 规划未来：通过预算过程，可以细化和量化战略目标，更好地规划未来； 营运控制：通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找实际经营活动与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施； 整合资源：通过预算过程，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司 各类资源的有效配置； 提升成本意识：通过预算过程，使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度； 绩效评估：预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。 二、年度预算编制的原则 实事求是，客观合理：预算要以事实为依据，不能盲目制定目标； 需要与可能相结合：将实际市场需要与可能的市场情况结合，不能偏离市场需求； 整体与局部相结合：企业预算 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 要与企业整体发展战略相吻合，预算要服从整体规划； 近期与长远相结合：企业预算要与企业的长远发展相结合； 适时调整原则：预算与实际必然存在偏差，这就需要企业及时地对预算作出调整，以实现企业目标。 三、预算的常见误区 预算编制常见的十大误区： 1.预算没有制约力，认为“预算没有用，超支了找老板签个字就行了”； 2.缺乏战略指导，只重视短期效益，缺乏长远规划； 3.认为“编预算是财务部的事,与业务部门无关”； 4.缺乏全员性，“编预算是部门主管的事,跟普通员工没有关系”； 5.考核范围狭窄，预算仅仅考核到事业部负责人,没有分解到所有员工； 6.预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成了斗争工具； 7.只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8.预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9.预算考核在第二年初进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/分析预算； 10.“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”编制目的规划未来营运控制整合资源提升成本意识绩效评估编制原则实事求是，客观合理需要与可能相结合整体与局部相结合近期与长远相结合适时调整原则常见误区没有制约力缺乏战略指导纸上谈兵缺乏全员性考核范围狭窄本位主义节流忘了开源上行下不效“秋后算帐”编制容易论步骤 第二部分：年度预算的实施步骤与时间安排 财务预算 1.年度预算的总体步骤： 各业务部门预算 2.年度预算编制的时间安排 预算安排时间表 预算工作安排 时间 责任人 初步确定公司销售总体目标，分解并下达各部门 11月10日前 总经理 各部门开始预算，判断目标是否可以实现 11月25前 各业务部门负责人 预算结果上报至财务部 11月30日前 各业务部门负责人 财务部从财务角度进行预算，分析各业务部门的预算是否合理以及财务上的可行性 12月10日前 财务部负责人 各业务部门反复修正预算，必要时公司要调整销售总目标，直至目标可能实现 12月25日前 各业务部门、财务部负责人 正式批复预算方案 12月31日前 总经理 本工具着重介绍各业务部门的预算，财务预算及其他各个部分不作为介绍重点。生产与采购预算（生产与采购部）销售预算（销售部）人事预算（人事部）投资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表公司下达明年总销售目标财务预算（财务部）财务上报整体预算方案公司结合财务预算结果，判断各部门预算是否合理修正预算方案各部门修正预算方案经反复修正，若还没有可能实现，则需公司调整总目标公司正式批复预算方案合理不合理销售预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 销售预算是以后生产和采购预算、人事预算、投资预算等预算的基础。销售预算包括销售收入预算和销售费用预算。 预算执行部门：销售部 以下分别介绍销售收入的三种预测方法、五种销售收入预算方式和销售费用预算。 1.销售收入的三种预测方法 （1）判断预测法（自上而下） 自上而下法是经营者根据自己的判断或推测，下达明年度销售收入指标。这种方法要求经营者对市场了如指掌。这种方法具有最佳决策 时效，但容易以偏概全，并且下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心。 （2）销售员意见综合法（自下而上） 销售员提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。该方法的要求是按产品、地区、顾客细分，销售员 必须实事求是。该方法优点在于目标基于销售员的预测，有足够的信心完成。但是如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇， 甚至销售员故意低估预测以求容易完成目标。 （3）综合法 综合法是指先“自上而下”即高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部，再“自下而上”即销售部根据市场预测拟订达成 目标的具体计划/方案，提交高层主管，最后双方经多轮协商后达成一致。 提示：预算重在过程，力求通过各部门的自检、自查、自纠、自我发现和各部门之间的充分沟通，促进资源的合理化配置，从而实现 预算目标。请根据您企业的具体情况自行选择预测方法，本工具采用“综合法”来 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 预算的过程。按产品 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 2.销售收入预算 销售收入预算可以从多个角度进行，例如从产品角度、地域角度、新老客户角度、大小客户角度、销售渠道角度等。从多角度进行预算的好处 是使企业的预算更加准确，便于发现企业未来增长的各种机会和空间，促进企业更加优化地配置资源。 以下将分别从产品、区域、新老客户、大小客户和销售渠道角度说明如何进行销售收入预算。需要说明的是，预算过程中给每个产品、每个地域、 每个客户、每个渠道、每个销售人员分解销售任务时，都是以其去年的实际表现为主要依据，同时考虑来年的新机会和新情况以及各自的增长潜力。 本节先介绍基于产品的销售收入预算。 （1）基于产品的销售收入预算分以下3个步骤： 公司确定销售目标，下达到销售部门，如下表示： 预算单位： 销售收入预算表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计销售收入 本年销售收入 增加比例 制表人： 负责人： 第1步：销售部将销售目标分解到各个产品，按产品做出预算； 预算单位： 基于产品的销售收入预算表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 产品1 产品2 产品3 预计总销售收入 制表人： 负责人： 第2步：将各产品的销售目标分解到每个销售人员，做出具体的个人预算； 预算单位： 按销售员分解的预算分析表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 李** … … 产品1销售收入 高** 赵** … 产品2销售收入 韩** 孙** … … 产品3销售收入 预计总销售收入 制表人： 负责人： 第3步：依据预算结果，若由目前人员不能完成预算目标，就需要重新分配任务给每个人员，或者考虑增加人员。经过内部反复调整后，若还是无法 完成预算目标，可要求公司适当降低销售目标。 实例分析： A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、……等，公司下达2009的销售收入目标 为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月的销售目标如下表兰字所示： 预算单位：销售部 A公司2009年度销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计2009年销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000 增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 制表人： 负责人： 注1：2009年预计比2008年增长25%，故预算2009年每月销售收入时，也按增长25%预算。例如2008年1月份销售收入为480万元，则2009年1月份应为 480×（1+25%）=600万元 注2：在预算时，年末11、12月份或者只有12月份的实际销售收入还是未知的，企业可以根据前几个月的销售状况和上年同期销售情况估计该月销售收入。 注3：企业可根据淡旺季情况，在确保全年销售收入实现25%的增长比例的基础上，适当上浮或下调各个月份的增长比例。 销售部的预算过程如下： 第1步：将销售目标分解到各个产品，按各产品应该带来的销售收入做出预算； 预算单位：销售部 基于产品的销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 产品1 250 270 240 260 290 300 250 240 230 250 240 230 3050 产品2 200 205 200 210 205 200 195 195 190 200 195 198 2393 产品3 150 175 140 180 185 200 185 165 170 170 175 162 2057 预计总销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 注：各种产品每个月的目标任务是由上年每个月的实际销售额乘以月增长比例。 例如，产品1在上一年1月份销售收入为200万元，则产品1在下一年1月份的预计销售收入为200×（1+0.25）=250万元 企业也可根据各产品上年在市场的供需情况和所占份额分析预测市场变化，结合本年度计划增长比例预算各产品的销售收入。 第2步：将各产品销售目标分解到个人，做出具体的个人预算； 预算单位：销售部 按销售员分解的预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 80 80 83 85 90 95 80 80 75 85 80 70 983 胡** 90 95 95 100 100 100 95 90 90 90 90 85 1120 李** 80 90 80 80 85 80 80 70 70 75 70 80 940 产品1销售收入 250 265 258 265 275 275 255 240 235 250 240 235 3043 高** 95 100 95 100 100 100 95 90 90 95 90 90 1140 赵** 105 105 105 110 105 100 100 105 100 105 105 108 1253 产品2销售收入 200 205 200 210 205 200 195 195 190 200 195 198 2393 韩** 80 90 75 90 85 95 95 90 90 85 80 80 1035 孙** 70 85 80 85 95 95 90 85 80 85 95 95 1040 产品3销售收入 150 175 155 175 180 190 185 175 170 170 175 175 2075 合计 600 645 613 650 660 665 635 610 595 620 610 608 7511 制表人： 负责人： 第3步：由第2步的预算结果可知，预计实际可以完成7511万的销售收入，超出目标任务。若由目前人员不能完成预算目标，就需要重新分配任务 给每个人员，或者考虑增加人员。经过内部反复调整后，若还是无法完成预算目标，可要求公司适当降低销售目标。第3步：判断是否能够完成销售目标第2步：将每个产品的销售目标分解到销售人员第1步：销售收入目标按每个产品分解按区域 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 本节介绍基于销售区域的销售收入预算方法。 （2）基于销售区域的销售收入预算分以下3个步骤： 第1步：将销售目标按销售区域分解，明确各区域应该完成多少销售收入。 预算单位： 基于区域的销售收入预算表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 区域A 区域B 区域C 预计销售收入 制表人： 负责人： 第2步：将销售目标分解到具体销售人员，完成各区域销售目标预算。 预算单位： 各销售员区域销售收入预算表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 李** … 区域A销售收入 高** 白** … … 区域B销售收入 成** … 区域C销售收入 预计销售总收入 制表人： 负责人： 第3步：根据预算情况判断是否能完成总公司下达的销售目标。如无法完成，可调整各区域的销售目标任务和各区域的销售人员数量， 力求完成预算目标。如果经过内部的反复调整之后还是无法完成预算目标，可要求公司适当下调销售目标。 实例分析： A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、……等，公司下达 2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月销售目标如下表兰字所示： 预算单位：销售部 A公司2009年度销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000 增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 制表人： 负责人： 销售部的预算过程如下： 第1步：根据各区域前一年的销售情况，将销售目标按销售区域分解，明确各区域应该完成多少收入。 预算单位：销售部 基于区域销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 区域A 210 230 200 240 240 250 230 210 210 210 220 210 2660 区域B 220 220 200 220 235 240 220 210 200 230 200 210 2605 区域C 170 200 180 190 205 210 180 180 180 180 190 170 2235 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 第2步：将销售目标分解到具体销售人员，完成各区域销售目标预算。 预算单位：销售部 各销售员区域销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 110 120 110 106 110 120 110 110 100 105 100 110 1311 李** 100 110 90 118 115 110 110 100 90 90 90 95 1218 区域A销售收入 210 230 200 224 225 230 220 210 190 195 190 205 2529 高** 90 100 90 100 105 110 110 120 110 110 100 90 1235 白** 100 100 100 90 100 105 90 90 80 100 80 100 1135 区域B销售收入 190 200 190 190 205 215 200 210 190 210 180 190 2370 成** 90 100 100 110 105 120 90 100 95 100 105 100 1215 贾* 80 100 80 80 100 90 90 80 85 80 85 70 1020 区域C销售收入 170 200 180 190 205 210 180 180 180 180 190 170 2235 合计 570 630 570 604 635 655 600 600 560 585 560 565 7134 预计销售总收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距 -30 -20 -10 -46 -45 -45 -30 0 -30 -35 -50 -25 -366 制表人： 负责人： 第3步：根据预算情况，实际预计可完成7134万，与销售目标相差366万，因此无法完成销售目标。 经过部门讨论发现，区域C的目标能很轻松实现，而A、B两区域任务过重，但个别销售人员还有增长空间。所以，需要调整各区域 的目标任务和个人的销售目标。具体做法如下： 第1步：对各区域目标重新分配。 预算单位：销售部 基于区域销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 区域A 210 230 200 224 230 240 220 210 190 210 205 205 2574 区域B 190 210 190 210 225 225 200 210 200 210 190 200 2460 区域C 200 210 190 216 225 235 210 180 200 200 215 185 2466 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 第2步：将销售目标重新分解到具体销售人员，完成各区域销售目标预算。 预算单位：销售部 各销售员区域销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 110 110 110 106 115 120 110 110 100 105 100 110 1306 李** 100 110 110 110 115 115 110 110 100 105 105 100 1290 区域A销售收入 210 220 220 216 230 235 220 220 200 210 205 210 2596 高** 90 110 90 100 115 110 110 120 110 110 100 100 1265 白** 100 100 100 110 110 115 90 90 90 100 90 100 1195 区域B销售收入 190 210 190 210 225 225 200 210 200 210 190 200 2460 成** 95 100 100 110 115 120 100 100 105 100 110 100 1255 贾* 105 110 90 106 110 115 110 80 95 100 105 85 1211 区域C销售收入 200 210 190 216 225 235 210 180 200 200 215 185 2466 合计 600 640 600 642 680 695 630 610 600 620 610 595 7522 预计销售总收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距 0 -10 20 -8 0 -5 0 10 10 0 0 5 22 制表人： 负责人： 第三步：经区域目标和人员目标重新分配以后，发现预计可以完成7522万的收入，可超出预算目标。第3步：判断是否能完成销售目标第2步：区域销售目标按各区域销售人员分解第1步：销售收入目标按销售区域分解按新老客户 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 本节介绍基于新老客户的销售收入预算编制。 （3）基于新老客户的销售收入预算分以下3个步骤： 第1步：将销售部的销售总目标按新老客户分解，预算老客户应该带来多少收入，新客户应该带来多少收入。 基于新老客户的销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 老客户可带来的销售收入 新客户可带来的销售收入 预计总销售收入 制表人： 负责人： 第2步：将新老客户销售目标分解到具体销售人员，完成新老客户销售目标预算。 老客户销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 杨** 张** 老客户组1合计 孙** 马** 老客户组2合计 … … … 老客户带来的销售额总计 制表人： 负责人： 新客户销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 孙** 祝** 新客户开发组1合计 李** 新客户开发组2合计 … … 新客户带来的销售额合计 制表人： 负责人： 第3步：根据第2步判断负责新老客户的销售人员是否能分别完成自己的销售目标，如果完不成，可首先在新老客户之间调整销售 任务比例。几次调整之后，如果还是完不成总的销售任务，可建议公司适当调整总的销售目标。 实例分析： A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、……等，公司下达2009的 销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月销售目标如下表兰字所示： A公司2009年度销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000 增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 制表人： 负责人： 销售部的预算过程如下： 第1步：根据前一年的销售情况，将销售总目标按新老客户分解，明确老客户应该带来多少收入，新客户应该带来多少收入。 基于新老客户的销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 老客户可带来的销售收入 520 550 540 560 590 600 560 550 530 540 520 510 6570 新客户可带来的销售收入 80 100 40 90 90 100 70 50 60 80 90 80 930 预计总销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 第2步：将新老客户销售目标分解到具体销售人员，完成新老客户销售目标预算。 老客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 杨** 90 100 110 110 110 100 90 100 80 90 90 90 1160 张** 100 100 110 110 120 120 110 100 80 90 90 90 1220 老客户组1销售额合计 190 200 220 220 230 220 200 200 160 180 180 180 2380 孙** 100 110 100 110 110 120 110 110 110 110 110 100 1300 王** 80 120 110 120 110 110 110 110 110 120 100 110 1310 马** 90 120 110 110 120 110 140 110 110 110 120 120 1370 老客户组2销售额合计 270 350 320 340 340 340 360 330 330 340 330 330 3980 老客户组销售额 460 550 540 560 570 560 560 530 490 520 510 510 6360 预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距 -60 0 0 0 -20 -40 0 -20 -40 -20 -10 0 -210 制表人： 负责人： 新客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 149 李** 8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 11 114 高** 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 263 新客户组销售额合计 27 27 29 30 32 32 35 35 36 38 38 40 526 预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距 -53 -73 -11 -60 -58 -68 -35 -15 -24 -42 -52 -40 -404 制表人： 负责人： 注：新客户开发人员中有3人分别于2008年10月底离职，故预算时只有3名新客户开发人员，无法完成目标任务，需要新招聘3人补充。 第3步：根据第2步判断负责新老客户的销售人员是否能分别完成自己的销售目标，如果完不成，可首先在新老客户之间调整销售 任务比例。几次调整之后，如果还是完不成总的销售任务，可建议公司调整总的销售目标。上表中，新老客户合计可完成6360+ 526=6886万的销售收入，与总销售目标相差614万，表明销售部无法完成公司下达的总体销售目标，需要重新审视新老客户、各销售 员的目标分配是否合理。经分析，重新分配各目标后的预算如下： 首先：重新分配新老客户的目标任务： 基于新老客户的销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 老客户可带来的销售收入 510 560 540 560 580 590 560 530 510 520 520 510 6490 新客户可带来的销售收入 90 90 40 90 100 110 70 70 80 100 90 80 1010 预计总销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 其次，将新老客户销售目标分解到具体销售人员，完成新老客户销售目标预算。 老客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 杨** 100 100 110 110 115 120 90 100 90 90 90 90 1205 张** 100 110 110 110 120 120 110 100 90 90 100 100 1260 老客户组1销售额合计 200 210 220 220 235 240 200 200 180 180 190 190 2465 孙** 100 110 100 110 110 120 110 110 110 110 110 100 1300 王** 105 120 110 120 115 110 110 110 110 120 100 110 1340 马** 105 120 110 110 120 120 140 110 110 110 120 110 1385 老客户组2销售额合计 310 350 320 340 345 350 360 330 330 340 330 320 4025 老客户组销售额 510 560 540 560 580 590 560 530 510 520 520 510 6490 制表人： 负责人： 新客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 11 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 150 李** 10 10 10 11 11 11 12 12 12 13 13 14 139 高** 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 14 150 待招聘人员1 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 159 待招聘人员2 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 159 待招聘人员3 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 159 待招聘人员4 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 14 150 新客户组销售额合计 76 75 79 82 86 86 93 93 94 100 100 102 1066 制表人： 负责人： 注：新客户开发人员中有3人分别于2008年10月底离职，故预算时只有3名新客户开发人员，无法完成目标任务，需要新招聘3人补充；此外，考虑到新客户市场还有潜力 可挖，故计划再扩招一名新客户开发人员。 经过上述调整之后，发现新老客户预计可完成6490+1066=7556万元，超出了公司下达的销售目标。第3步：判断总体销售目标是否能够实现第2步：销售目标分解至老客户维护人员和新客户开发人员第1步：销售收入目标按新老客户分解按大小客户 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 本部分介绍基于大小客户的销售收入预算。 客户大小没有统一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，常见的方法是按照客户已经给公司创造的收入多少来划分。建议您根据自己企业的实际情况，把您企业的 客户分成大客户和小客户两大类。 （4）基于客户大小的销售收入预算分以下3个步骤： 第1步：将销售目标按客户大小分解，明确大客户应该带来多少收入，小客户应该带来多少收入。 基于客户大小的销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 大客户销售额 小客户销售额 预计销售收入 制表人： 负责人： 第2步：将大小客户销售目标分解到具体销售人员，完成大小客户销售目标预算。 大客户销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 吕** 张** 大客户组1销售额合计 田** 蒋** 大客户组2销售额合计 … … … 大客户组销售额合计 制表人： 负责人： 小客户销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 陈** 宋** 小客户组1销售额合计 魏** 郭** 小客户组2销售额合计 … … … 小客户组销售额合计 制表人： 负责人： 第3步：根据第2步预算结果，判断是否能完成总体销售目标。如果完不成，可首先调整大小客户之间、各销售人员之间的 销售任务分配。经过内部多次修正预算方案后，若还是无法实现公司下达的销售目标，可建议公司适当下调销售总目标。 实例分析： A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、……等，公司下达 2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月销售目标如下表兰字所示： A公司2009年度销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000 增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 制表人： 负责人： 销售部的预算过程如下： 第1步：将销售目标按客户大小分解，明确大客户应该带来多少收入，小客户应该带来多少收益。 基于客户大小的销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 大客户销售额 480 500 470 520 540 560 510 500 490 510 510 480 6070 小客户销售额 120 150 110 130 140 140 120 100 100 110 100 110 1430 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 第2步：将大小客户销售目标分解到具体销售人员，完成大小客户销售目标预算。 大客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 吕** 70 70 70 70 80 80 80 80 60 70 70 70 870 张** 70 70 70 70 80 80 80 80 60 70 70 70 870 大客户组1销售额合计 140 140 140 140 160 160 160 160 120 140 140 140 1740 田** 70 70 70 80 80 80 80 70 70 60 60 50 840 蒋** 70 70 70 80 80 80 70 70 70 60 60 50 830 大客户组2销售额合计 140 140 140 160 160 160 150 140 140 120 120 100 1670 王** 80 80 80 100 110 110 100 90 90 90 100 90 1120 周** 90 90 90 100 110 110 100 90 90 90 100 90 1150 大客户组3销售额合计 170 170 170 200 220 220 200 180 180 180 200 180 2270 大客户销售额合计 450 450 450 500 540 540 510 480 440 440 460 420 5680 制表人： 负责人： 小客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 60 70 55 60 65 70 65 50 50 50 50 55 700 杜** 60 80 55 70 75 70 55 50 50 60 50 55 730 小客户销售额合计 120 150 110 130 140 140 120 100 100 110 100 110 1430 制表人： 负责人： 第3步：根据上述预算，实际可实现5680+1430=7110万的收入，与销售目标相差390万，无法完成总公司下达的销售目标， 需要重新调整大小客户之间以及各销售人员之间的目标任务。 经与部门内相关人员沟通，发现大客户组2任务较轻，仍有很大提高空间，故大客户目标任务需重新分配。具体如下： 大客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 吕** 70 75 70 70 80 80 80 80 75 75 70 70 895 张** 80 85 70 80 80 80 80 80 75 85 70 80 945 大客户组1销售额合计 150 160 140 150 160 160 160 160 150 160 140 150 1840 田** 80 80 80 80 80 85 80 80 80 80 85 85 975 蒋** 80 90 80 90 80 95 70 80 80 80 85 85 995 大客户组2销售额合计 160 170 160 170 160 180 150 160 160 160 170 150 1970 王** 80 80 80 100 110 110 100 90 90 90 100 90 1120 周** 90 90 90 100 110 110 100 90 90 100 100 90 1160 大客户组3销售额合计 170 170 170 200 220 220 200 180 180 190 200 180 2280 大客户销售额合计 480 500 470 520 540 560 510 500 490 510 510 480 6090 制表人： 负责人： 如上表所示，销售目标经重新分配，最终预计可以实现6090+1430=7520万元的销售收入，可超出预算目标。第3步：判断能否实现总体销售目标第2步：将大小客户销售目标按销售人员分解第1步：将销售收入目标按客户大小分解按销售渠道 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 本节介绍基于销售渠道的销售收入预算。 （5）基于销售渠道的销售收入预算分以下个步骤： 第1步：将各产品销售目标按销售渠道分解，明确各渠道应该带来多少收益。 预算单位： 基于销售渠道销售收入预算表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 广告 展销会 代理 直销 预计销售收入 制表人： 负责人： 第2步：将各销售渠道销售目标按销售人员分解。 预算单位： 各销售渠道销售收入预算表单位：万元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 李** 广告渠道合计 张* 展销会渠道合计 高** 黄** 代理渠道合计 宋** 直销渠道合计 预计销售收入 制表人： 负责人： 第3步：判断各渠道以及整个销售部门是否能完成销售目标。 实例分析： A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、……等，公司下达 2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月目标如下表所示： 预算单位：销售部 A公司2009年度销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000 增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 制表人： 负责人： 销售部的预算过程如下： 第1步：根据前一年各渠道销售情况，将销售目标按销售渠道分解，明确各渠道能带来多少收入。 预算单位：销售部 基于销售渠道的销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 广告 150 140 130 160 150 150 140 150 140 140 140 140 1730 展销会 50 70 50 60 70 70 80 70 60 70 80 70 800 代理 350 380 350 360 390 400 350 330 330 350 330 330 4250 直销 50 60 50 70 70 80 60 50 60 60 60 50 720 预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500 制表人： 负责人： 第2步：将各销售渠道销售目标按销售人员分解。 预算单位：销售部 各销售渠道销售收入预算表单位：万元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 王** 80 70 60 75 70 70 70 70 65 70 70 70 840 李** 70 70 70 85 80 80 70 80 75 70 70 70 890 广告渠道合计 150 140 130 160 150 150 140 150 140 140 140 140 1730 张* 50 70 50 60 70 70 80 70 60 70 80 70 800 展销会渠道合计 50 70 50 60 70 70 80 70 60 70 80 70 800 高** 80 95 80 80 95 90 90 80 80 90 80 80 1020 郑** 80 95 80 90 95 110 90 90 80 90 90 80 1070 黄** 90 90 90 100 100 95 80 80 90 80 80 80 1055 张** 100 100 100 90 100 105 90 80 80 90 80 90 1105 代理渠道合计 350 380 350 360 390 400 350 330 330 350 330 330 4250 宋** 60 60 55 70 70 80 60 55 60 60 60 55 745 直销渠道合计 50 60 50 70 70 80 60 50 60 60 60 50 745 总计 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7525 制表人： 负责人： 第3步：依据上表分析，预计实际可完成7525万元销售收入，超出了预算目标。第3步：判断能否实现总体销售目标第2步：销售目标按各渠道销售人员分解第1步：销售收入目标按销售渠道分解销售费用预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第一步：销售预算 本节介绍销售费用的预算。 2.销售费用预算 （1）销售费用的预算方法 销售费用的预算方法主要有按历史数据预算、按销售额一定比例预算、按促销计划预算、按业务生命周期预算等。 常见的销售费用预算方法是依据销售额一定比例预算，即依据预算期销售收入增加的比例在上年销售费用的基础上按相同比例增加。 例如，销售收入预计增加10%，那么预算年比上一年的销售费用也应按增加10%计算。 （2）销售费用预算表如下： 预算单位： 销售费用预算表单位：元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 工资性支出 工资 福利支出 培训费 奖金 社会保险 办公性支出 办公费 印刷费 资料费 复印费 业务费 通讯/通信性支出 电话费 手机费 传呼费 传真费 邮费 差旅性支出 住宿费 交通费 招待费 出租车费 误餐费 低值易耗品 物料消耗 低耗品 模具摊销 促销费用 销售提成（含奖金） 三包费用 返利 参展费用 广告费用 公关及招待费 招待费 公关费 物业管理费 水费 电费 房租 维修费 车辆使用费 保险及税金 汽油费 修理费 租金 其他 折旧 其他 销售费用合计 制表人： 负责人： 下表为某公司销售费用预算表： 预算单位：销售部 销售费用预算表单位：元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 人员工资及福利费 150,000 165,000 181,000 175,000 169,000 168,500 169,000 175,000 172,500 174,500 167,500 180,000 2,047,000 广告费用 300,000 330,000 363,000 350,000 310,000 315,000 305,000 400,000 390,000 396,000 380,000 420,000 4,259,000 办公用房折旧费 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000 办公费 80,000 88,000 96,800 87,000 85,000 84,500 85,200 88,000 87,500 85,600 83,000 90,500 1,041,100 差旅费 5,500 6,050 6,650 6,450 6,200 6,250 6,350 7,200 7,100 7,230 6,900 7,500 79,380 销售费用合计 540,500 594,050 652,450 623,450 575,200 579,250 570,550 675,200 662,100 668,330 642,400 703,000 7,486,480 制表人： 负责人：生产与采购预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第二步：生产与采购预算 执行预算的部门：生产部 生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料 及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。包括生产量预算、生产成本预算、存货预算（产品存货）与采购预算。 生产预算步骤如下： 生产成本预算 1.生产量预算 生产量预算是以销售预算为基础的，根据销售收入预算结果推算出销售量，再估计出预算期末和期初存货量便可以预计生产量。 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量 生产量预算表如下： 生产量预算表 预算单位： 单位：件 时间： 产品名称 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 产品1 预计销售量（销售预算） 加：预计期末存货量 减：预计期初存货量 预计生产量 产品2 预计销售量（销售预算） 加：预计期末存货量 减：预计期初存货量 预计生产量 产品3 预计销售量（销售预算） 加：预计期末存货量 减：预计期初存货量 预计生产量 预计生产量 制表人： 负责人： 例如某企业产品1、2、3的预计销售量、预计期末存货、预计期初存货分为如下表所示，则各产品的预计生产量为： 生产量预算表 预算单位： 单位：件 时间： 产品名称 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 产品1 预计销售量（销售预算） 1350 1430 1420 1400 1395 1410 1450 1400 1425 1397 14077 加：预计期末存货量 230 162 185 132 98 106 165 132 126 124 1460 减：预计期初存货量 186 213 162 185 90 98 106 165 132 126 1463 预计生产量 1394 1379 1443 1347 1403 1418 1509 1367 1419 1395 14074 产品2 预计销售量（销售预算） 2163 2215 2165 2148 2108 1985 1993 2005 2019 2107 20908 加：预计期末存货量 310 309 298 287 325 316 318 307 299 304 3073 减：预计期初存货量 268 312 309 298 301 325 316 318 307 299 3053 预计生产量 2205 2212 2154 2137 2132 1976 1995 1994 2011 2112 20928 产品3 预计销售量（销售预算） 2135 2103 2009 2164 2130 1997 1930 2003 2017 2135 20623 加：预计期末存货量 196 208 210 190 214 235 228 219 196 201 2097 减：预计期初存货量 203 243 213 209 214 198 208 216 217 204 2125 预计生产量 2128 2068 2006 2145 2130 2034 1950 2006 1996 2132 20595 预计生产量 5727 5659 5603 5629 5665 5428 5454 5367 5426 5639 55597 制表人： 负责人： 2.生产成本预算 生产成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需 的生产成本、单位成本和销售成本的预算，直接材料、直接人工、备品配料、制造费用等产品成本项目的预算等。 （1）直接材料预算 直接材料的预计采购量=（预算生产量×单位产品原材料需求量+预计期末存量）-期初存量 直接材料采购金额=直接材料预计采购量×预计材料单价 直接材料预算表如下： 某直接材料预算表 预算单位： 单位：元 时间： 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计生产量 单位产品原材料需要量 预计材料需求量 加：期末原材料存货量 合计 减：期初原材料存货量 预计采购量 预计材料单价 预计采购金额 制表人： 负责人： 提示：预算表中生产量的单位、直接材料的单位、配品的单位等可以依据您企业具体情况而定。在本部分实例中，生产量的单位为“件”， 直接材料的单位为“千克”，配品的单位为“件”，工时单位为“小时”。 例如：某公司预计期末存货分别为320、393、450、287、335、341、298、390、421、406、398、426千克，则该公司某直接材料的预算表： 某直接材料预算表 预算单位：生产部 单位：元 时间：2008年x月x日 项目名称 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计生产量（件） 107 255 198 185 176 184 190 176 169 178 1818 单位产品原材料需要量（千克） 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 预计材料需求量（千克） 1070 2550 1980 1850 1760 1840 1900 1760 1690 1780 18180 加：期末原材料存货量（千克） 320 450 287 335 298 390 421 406 398 426 3731 合计 1390 3000 2267 2185 2058 2230 2321 2166 2088 2206 21911 减：期初原材料存货量（千克） 210 393 450 287 341 298 390 421 406 398 3594 预计采购量（千克） 1180 2680 1817 1898 1717 1932 1931 1845 1682 1808 18490 预计材料单价 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 预计采购金额 3540 8040 5451 5694 5151 5796 5793 5535 5046 5424 55470 制表人： 负责人： （2）材料存货预算 根据预算期材料需求量的某一百分比来确定预算期末存货的预算额。例如5月份预计某材料需求5000千克，存货可以为预计量的15%， 即为5000×15%=750千克。 某材料存货预算表 预算单位： 单位：元 时间： 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计材料需求量 库存数量占需求量的百分比 预计期末材料存货量 每单位存货费用 预计存货所需资金 制表人： 负责人： 例如某公司某材料存货预算表为： 某材料存货预算表 预算单位：生产部 单位：元 时间：2008年x月x日 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计材料需求量（千克） 5800 5200 5000 4900 5650 4800 6000 5650 6200 5900 55100 库存数量占需求量的百分比 15% 18% 20% 19% 16% 15% 15% 18% 17% 15% 预计期末材料存货量（千克） 780 810 800 931 904 720 900 1017 1054 885 8801 每单位存货费用（元/千克） 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 预计存货所需资金 11700 12150 12000 13965 13560 10800 13500 15255 15810 13275 132015 制表人： 负责人： （3）备品备件及其它物料采购预算 备品预计采购量=（预算生产量×单位产品备品需求量+预计期末存量）-期初存量 备品采购金额=备品预计采购量×预计材料单价 某配品预算表 预算单位： 单位：元 时间： 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计产品1生产量 单位产品1配品需要量 预计配品需求量 加：期末配品存货量 合计 减：期初配品存货量 预计采购量 预计配品单价 预计采购金额 制表人： 负责人： 例如，某企业某配品预计季末存货分别为300、290、310、315、320、310、295、300、315、310、290、300件，则配品预算表为： 预算单位：生产部 某配品预算表单位：元 时间：2008年x月x日 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计产品1生产量（件） 1000 1050 1000 1025 955 1000 1025 1005 1250 1000 10310 单位产品1配品需要量（件） 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 预计配品需求量（件） 3000 3150 3000 3075 2865 3000 3075 3015 3750 3000 30930 加：期末配品存货量（件） 300 310 315 320 295 300 315 310 290 300 3055 合计 3300 3460 3315 3395 3160 3300 3390 3325 4040 3300 33985 减：期初配品存货量（件） 260 290 310 315 310 295 300 315 310 290 2995 预计采购量（件） 3040 3170 3010 3080 2850 3005 3093 3010 3730 3010 30998 预计配品单价 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 预计采购金额 3952 4121 3913 4007.9 3705 3906.5 4020.9 3913 4849 3913 40301.3 制表人： 负责人： （4）直接人工预算 直接人工是为制造产品而直接发生的人工费用，包括参加产品生产的工人工资、奖金、福利等。 直接人工预算公式：预算期直接人工成本=预算生产量×单位产品直接人工小时×单位工时直接人工成本 直接人工预算表如下： 直接人工预算 预算单位： 单位：元 时间： 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计生产量 单位产品直接工时 工时总量 单位工时直接人工成本 直接人工成本 制表人： 负责人： 例如，某公司预计各个月产量分别为1070、2550、1980和1520件等，单位产品直接工时为24小时，每小时人工成本为16.5元， 则直接人工预算为： 预算单位：生产部 直接人工预算单位：元 时间：2008年x月x日 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 预计生产量（件） 1070 1980 1520 2000 1800 1950 2100 2000 1900 2000 18320 单位产品直接工时 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 工时总量（小时） 25680 47520 36480 48000 43200 46800 50400 48000 45600 48000 439680 单位工时直接人工成本 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5 16.5 直接人工成本 423720 784080 601920 792000 712800 772200 831600 792000 752400 792000 7254720 制表人： 负责人： 3.制造费用预算 制造费用是列入产品成本的各项间接费用。制造费用预算表如下表所示： 制造费用预算 预算单位： 单位：元 时间： 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 工资及附加 折旧费 修理费 低值易耗品摊销 办公费 差旅费 交际应酬费 通讯费 车辆费 保险费 劳动保护费 政府及社会性收费 水汽费 电费 返工损失 搬倒费 防治费 合计 制表人： 负责人： 例如，某企业的制造费用预算表如下： 制造费用预算 预算单位：生产部 单位：元 时间：2008年x月x日 项目 1月 3月 4月 5月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 工资及附加 120,000 125,000 130,000 132,000 132,000 132,000 132,000 132,000 132,000 132,000 1,299,000 折旧费 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 250,000 修理费 36,000 46,950 35,400 36,900 38,000 39,500 36,500 37,000 43,000 42,500 1,549,000 低值易耗品摊销 25,000 24,500 21,000 23,000 23,600 25,000 28,000 26,500 25,400 25,800 247,800 办公费 65,000 68,500 65,400 60,000 63,250 68,000 70,000 70,150 71,000 69,000 670,300 差旅费 50,000 52,000 52,000 55,000 60,000 61,000 55,000 50,000 56,000 60,000 918,100 交际应酬费 76,000 75,050 76,000 75,060 80,000 81,000 86,000 87,050 80,000 81,250 797,410 通讯费 30,000 2,850 29,000 28,500 29,000 30,000 31,000 31,500 35,000 32,000 278,850 车辆费 36,000 36,000 35,000 35,200 35,000 37,000 38,000 38,500 38,000 39,000 1,076,260 保险费 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 800,000 劳动保护费 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 600,000 水汽费 102,500 130,000 125,000 16,000 150,000 146,000 165,500 170,000 165,000 150,000 1,320,000 电费 90,000 98,050 98,600 90,000 102,000 100,000 103,000 96,000 98,000 96,000 971,650 防治费 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 450,000 合计 840,500 868,900 877,400 761,660 922,850 929,500 955,000 948,700 953,400 937,550 11,228,370 制表人： 负责人：生产量预算直接材料预算制造费用预算材料存货预算备品备件及其它物料采购预算直接人工预算人事预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第四步：人事预算 本部分包括招聘预算、薪酬预算、培训预算。预算执行部门：人力资源部 1.招聘预算 招聘预算是根据销售预算和生产预算的结果来分析制定，具体是指根据销售预算确定需增加的销售人员数量，根据生产预算确定需增加 的生产工人数量，以及其他相应人员，最后形成招聘预算。 招聘计划表 制作单位：人力资源部 时间： 项目 招聘数量 应聘条件 销售人员 生产人员 采购员 … … 合计 制表人： 负责人： 招聘预算表 预算单位：人力资源部 单位：元 时间： 项目 费用 通讯费 车辆费 办公低值易耗品 广告费 佣金 租金 合计 制表人： 负责人： 注：预算是以上年实际费用为基础，按照招聘计划的增减而增减。 以某企业招聘预算为例，其招聘计划和招聘预算表如下： 招聘计划表 制作单位：人力资源部 时间： 项目 招聘数量 应聘条件 销售人员 3 专科以上学历，责任心强，三年以上工作经验者优先 生产人员 10 能吃苦耐劳，有工作经验者优先 采购员 2 责任心强，有一定业务能力，三年以上工作经验者优先 合计 15 —— 制表人： 负责人： 招聘预算表 预算单位：人力资源部 单位：元 时间：2008年x月x日 项目名称 费用 通讯费 8,000 车辆费 10,000 办公低值易耗品 5,000 广告费 10,000 佣金 6,000 租金 20,000 合计 59,000 制表人： 负责人： 2.培训预算 培训预算包括三个方面的预算：新员工入职培训、技能培训、专项培训。 培训预算是依据上年培训实际费用和预算期战略计划和培训计划作出。 培训预算表 预算单位：人力资源部 单位：元 时间： 培训目标 培训课程 培训时间 培训方式 培训对象 持续时间 预定人数 预计费用 入职培训 技能培训 专项培训 合计 制表人： 负责人： 以某企业培训预算为例： 培训预算表 预算单位：人力资源部 单位：元 时间：2008年x月x日 培训目标 培训课程 培训时间 培训方式 培训对象 持续时间 预定人数 预计费用 入职培训 新员工定位 2010.6 课堂 新员工 1天 20 50,000 企业文化 2010.6 课堂 新员工 1天 20 45,000 企业制度 2010.6 课堂 新员工 1天 20 45,000 技能培训 成功招聘 2010.4 课堂 人事部员工 2小时 5 1,000 绩效评估 2010.1 课堂 人事部员工 6小时 5 4,000 质量管理 2010.1 课堂 生产部管理人员 4小时 6 3,000 客户服务 2010.2 课堂 客服部人员 2小时 4 1,000 销售技巧 2010.1 课堂 销售人员 3小时 6 5,000 专项培训 激励手段 2010.3 课堂 中高层管理人员 4小时 8 6,000 战略分析 2010.1 课堂 中高层管理人员 4小时 8 5,000 投资分析 2010.1 课堂 中高层管理人员 4小时 8 5,000 合计 110 170,000 制表人： 负责人： 3.薪酬预算 薪酬预算包括工资、奖金、社保及住房、其他福利等。 根据招聘预算制定出年度人员计划，根据销售收入增长的比例确定薪酬调整比例，两都结合制定薪酬预算。 薪酬预算表 预算单位：人力资源部 单位：元 时间： 部门 前一年基数 200*年预算 工资 福利支出 培训费 社保支出 奖金 合计 工资 福利支出 培训费 社保支出 奖金 合计 管理部门 0.0 0.0 0.0 0.0 小计 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 营销部门 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 小计 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 研发部门 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 小计 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 生产部门 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 小计 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 总计 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 制表人： 负责人：投资预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第四步：投资预算 从本节开始介绍财务预算内容。 本节包括固定资产投资预算和研发投资预算。预算执行部门：财务部 投资预算是以销售预算和生产预算为基础，由财务部执行预算。当现有的机器设备不能满足预计生产能力需要购置新的设备和配备 新的工人时，由生产部向财务部递交预算所需材料（需购置设备的型号、数量和价格等），由财务部完成预算。当需要开发新产品 或旧产品升级时，需要估计研发投入，也包括设备和相应人员。 1.固定资产投资预算 预算单位： 固定资产投资预算表单位：元 时间： 序号 资产名称 规格型号 购置时间 单位及数量 预计金额 需要匹配员工人数 1 2 3 4 5 6 7 合　　计 SUM(F11:F17) 制表人： 负责人： 例如：某企业预计需购置的设备为4台滚齿机和2台铣床，预算如下表所示： 预算单位：财务部 固定资产投资预算表单位：元 时间：2008年x月x日 序号 资产名称 规格型号 购置时间 单位及数量 预计金额 需要匹配员工人数 1 滚齿机 Y38E 2010.1 3台 270,000.00 9 2 滚齿机 Y38 2010.1 1台 35,000.00 4 3 铣床 Y631K 2010.1 2台 240,000.00 6 合　　计 6台 545,000.00 19 制表人： 负责人： 2.研发投资预算 研发预算是依据上年研发投入和预算年战略计划来制作。 项目研发投资预算表 预算单位： 单位：元 时间： 费用项目名称 200*年预计 前一年实际投入 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年合计 业务性支出 资料费 咨询\查询费 邮费\运费 会务费 著作权申办登记费 通讯费 招待费 差旅性支出 交通费 差旅费 出租车费 午餐费 物料消耗 材料费 元器件工具耗材 设备购置费 模具加工费 外委加工费 其他 试验鉴定费 项目奖金 现场调试费 雇工费 租车费 其他 项目研发费用合计 制表人： 负责人： 例如：某企业研发预算为下表： 项目研发投资预算表 预算单位：财务部 单位：元 时间：2008年x月x日 费用项目名称 200*年预计 前一年实际投入 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年合计 业务性支出 15,300.00 13,700.00 18,930.00 11,950.00 59,880.00 57,300.00 资料费 1500 1450 2150 2000 7,100.00 6,900.00 咨询\查询费 2000 2000 1500 500 6,000.00 5,900.00 邮费\运费 800 950 980 1000 3,730.00 3,500.00 会务费 4000 3500 5000 900 13,400.00 12,000.00 著作权申办登记费 1500 0 2500 0 4,000.00 5,000.00 通讯费 1000 1200 2300 1550 6,050.00 6,000.00 招待费 4500 4600 4500 6000 19,600.00 18,000.00 差旅性支出 7,800.00 8,500.00 8,800.00 11,900.00 37,000.00 38,040.00 交通费 1600 2000 1800 2300 7,700.00 7,600.00 差旅费 2500 3000 3500 5000 14,000.00 13,500.00 出租车费 1300 1000 1000 1000 4,300.00 4,440.00 午餐费 2400 2500 2500 3600 11,000.00 12,500.00 物料消耗 36,000.00 30,000.00 50,000.00 15,600.00 131,600.00 109,556.00 材料费 5000 6000 6500 7000 24,500.00 2,356.00 元器件工具耗材 3500 5000 2400 3000 13,900.00 12,200.00 设备购置费 13000 6000 35000 0 54,000.00 60,000.00 模具加工费 8000 5000 2600 3000 18,600.00 16,000.00 外委加工费 6500 8000 3500 2600 20,600.00 19,000.00 其他 19,400.00 22,400.00 18,980.00 18,960.00 79,740.00 76,500.00 试验鉴定费 2600 3500 3600 3500 13,200.00 14,000.00 项目奖金 5800 6000 6000 6000 23,800.00 22,000.00 现场调试费 3000 3600 2800 3000 12,400.00 12,000.00 雇工费 4500 6000 3600 3600 17,700.00 16,000.00 租车费 2600 2100 2000 2000 8,700.00 9,000.00 其他 900 1200 980 860 3,940.00 3,500.00 项目研发费用合计 78,500.00 74,600.00 96,710.00 58,410.00 308,220.00 281,396.00 制表人： 负责人：损益表预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第五步：损益表预算 本部分包括管理费用预算、财务费用预算和损益表预算。预算执行部门：财务部 预算损益表是按照损益表的内容和 格式 pdf格式笔记格式下载页码格式下载公文格式下载简报格式下载 编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用 预算、其他专项预算等有关资料分析编制。管理费用预算由人力资源部、行政部、财务部共同配合完成，财务费用预算由财务部负责完成， 销售费用预算由销售部负责完成，制造费用由生产部负责完成。 1.管理费用预算： 管理费用预算表 预算单位： 单位：元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 1、工资 2、福利费 3、工会经费 4、职工教育经费 5、养老保险 6、失业保险 7、基本医疗 8、工伤 9、劳保 10、办公费 11、差旅费 12、手机费 13、车辆（费） 14、网站检测费 15、业务招待费 16、会议费 17、研究开发费 18、折旧（办公设备等） 19、修理费 20、水电费 21、物业管理费 22、食堂补贴 23、咨询费 24、车船使用税费 25、印花税 26、其他费用 管理费用合计 制表人： 负责人： 2.财务费用预算 财务费用预算表 预算单位： 单位：元 时间： 项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 1、手续费 2、工本费 3、贴现利息 4、存款利息 5、还贷利息 财务费用合计 制表人： 负责人： 3.损益表预算： 预计损益表 编制单位: 年 单位:元 项目 行次 预算年金额 本年金额 一、营业收入 1 减：营业成本 2 营业税费 3 销售费用 4 管理费用 5 财务费用（收益以“－”号填列） 6 资产减值损失 7 加：公允价值变动净收益（净损失以“－”号填列） 8 投资净收益（净损失以“－”号填列） 9 二、营业利润（亏损以“－”号填列） 10 加：营业外收入 11 减：营业外支出 12 其中：非流动资产处置净损失（净收益以“—”号填列） 13 三、利润总额（亏损总额以“－”号填列） 14 减：所得税 15 四、净利润（净亏损以“－”号填列） 16 五、每股收益： 17 （一）基本每股收益 18 × （二）稀释每股收益 19 × 制表人： 负责人：资产负债表预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第六步：资产负债表预算 本部分介绍资产负债表预算。预算执行部门：财务部 预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产 负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。 预计资产负债表 编制单位: 年月日 单位:元 资产 行次 期末余额 年初余额 负债和所有者权益（或股东权益） 行次 期末余额 年初余额 流动资产： 1 流动负债： 36 货币资金 2 短期借款 37 交易性金融资产 3 交易性金融负债 38 应收票据 4 应付票据 39 应收账款 5 应付账款 40 预付账款 6 预收账款 41 应收股利 7 应付职工薪酬 42 应收利息 8 应交税费 43 其他应收款 9 应付利息 44 存货 10 应付股利 45 其中：消耗性生物资产 11 其他应付款 46 待摊费用 12 预提费用 47 一年内到期的非流动资产 13 预计负债 48 其他流动资产 14 一年内到期的非流动负债 49 流动资产合计 15 其他流动负债 50 非流动资产： 16 流动负债合计 51 可供出售金融资产 17 非流动负债： 52 持有至到期投资 18 长期借款 53 投资性房地产 19 应付债券 54 长期股权投资 20 长期应付款 55 长期应收款 21 专项应付款 56 固定资产 22 递延所得税负债 57 在建工程 23 其他非流动负债 58 工程物资 24 非流动负债合计 59 固定资产清理 25 负债合计 60 生产性生物资产 26 所有者权益（或股东权益）： 61 油气资产 27 实收资本（或股本） 62 无形资产 28 资本公积 63 开发支出 29 盈余公积 64 商誉 30 未分配利润 65 长摊待摊费用 31 减：库存股 66 递延所得税资产 32 所有者权益（或股东权益）合计 67 其他非流动资产 33 68 非流动资产合计 34 69 资产总计 35 负债和所有者（或股东权益）合计 70 制表人： 责任人：现金流量预算 第二部分：年度预算的实施步骤 第七步：现金流量表预算 本部分介绍现金流量表预算，预算执行部门：财务部 预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算 形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。 预计现金流量表 编制单位: 年度 单位:元 项目 行次 预算年金额 本年金额 一、经营活动产生的现金流量： 1 销售商品、提供劳务收到的现金 2 收到的税费返还 3 收到其他与经营活动有关的现金 4 经营活动现金流入小计 5 购买商品、接受劳务支付的现金 6 支付给职工以及为职工支付的现金 7 支付的各项税费 8 支付其他与经营活动有关的现金 9 经营活动现金流出小计 10 经营活动产生的现金流量净额 11 二、投资活动产生的现金流量： 12 收回投资收到的现金 13 取得投资收益收到的现金 14 处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额 15 处置子公司及其他营业单位收到的现金净额 16 收到其他与投资活动有关的现金 17 投资活动现金流入小计 18 购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 19 投资支付的现金 20 取得子公司及其他营业单位支付的现金净额 21 支付其他与投资活动有关的现金 22 投资活动现金流出小计 23 投资活动产生的现金流量净额 24 三、筹资活动产生的现金流量： 25 吸收投资收到的现金 26 取得借款收到的现金 27 收到其他与筹资活动有关的现金 28 筹资活动现金流入小计 29 偿还债务支付的现金 30 分配股利、利润或偿付利息支付的现金 31 支付其他与筹资活动有关的现金 32 筹资活动现金流出小计 33 筹资活动产生的现金流量净额 34 四、汇率变动对现金的影响 35 五、现金及现金等价物净增加额 36 期初现金及现金等价物余额 37 期末现金及现金等价物余额 38 补充资料 行次 预算年金额 本年金额 1.将净利润调节为经营活动现金流量： 39 净利润 40 加：资产减值准备 41 固定资产折旧、油气资产折耗、生产性生物资产折旧 42 无形资产摊销 43 长期待摊费用摊销 44 待摊费用减少（增加以“－”号填列） 45 预提费用增加（减少以“－”号填列） 46 处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失（收益以“－”号填列） 47 固定资产报废损失（收益以“－”号填列） 48 公允价值变动损失（收益以“－”号填列） 49 财务费用（收益以“－”号填列） 50 投资损失（收益以“－”号填列） 51 递延所得税资产减少（增加以“－”号填列） 52 递延所得税负债增加（减少以“－”号填列） 53 存货的减少（增加以“－”号填列） 54 经营性应收项目的减少（增加以“－”号填列） 55 经营性应付项目的增加（减少以“－”号填列） 56 其他 57 经营活动产生的现金流量净额 58 2.不涉及现金收支的重大投资和筹资活动： 59 债务转为资本 60 一年内到期的可转换公司债券 61 融资租入固定资产 62 3.现金及现金等价物净变动情况： 63 现金的期末余额 64 减：现金的期初余额 65 加：现金等价物的期末余额 66 减：现金等价物的期初余额 67 现金及现金等价物净增加额 68 制表人： 负责人：差异分析法 第三部分：预算管理工具——差异分析法 预算差异分析就是通过比较实际执行结果与预算目标，确定其差异额及其差异原因。如实际成果与预算标准的差异重大，相关责任人 应审慎调查分析，判定其发生原因，以及时采取适当的矫正措施。 1.预算差异分析的定位 明确预算差异分析在整个预算管理流程中处于哪个环节，有助于人们了解它的运行机制。对差异分析的定位还是要以对预算管理流程的 分析为基础。对于年度预算的控制往往要落实到月度预算上，而月度预算的控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制三个环节。 接下来就通过对这三个环节的分析来指出差异分析在预算管理流程中的位置。 2.预算差异分析的方法 （1）预算差异数量化分析法。数量分析应根据不同情况分别采用比例分析法、比较分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等方法，从定量 充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的问题和潜力，从产销量品种结构、价格、变动成本、边际收益、费用等诸因素进行分析。 从盈亏的形成过程看，差异的形成可以归为两大方面：销售收入差异和成本差异；根据销售收入和成本的构成，销售收入差异和成本差异 又不外乎包括价格差异和数量差异两大类。所谓价格差异，是指由于价格因素变动而导致的差异额；所谓数量差异，是指由于数量变动 而导致的差异额。差异分析应该是一个循序渐进的过程，即从综合性的财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。 （2）预算差异原因分析方法。预算差异数量分析主要目的是找到差异的原因，预算差异原因的主要分析方法有：所涉及特定主管、领班 及其他人员开会磋商；分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及其他存在的环境因素；直接观察：由直接职员进行实地 调查，由辅助者(明确指定其责任)进行调查；由内部稽核辅助进行稽核工作；特殊研究等。 （3）在评估与调查差异发生的基本原因时，应当考虑因素：差异可能是微不足道的；差异可能是由于报告上的错误所致——会计部门所 提供的预算目标及实际资料，应该检查书写上有无错误。例如：因一笔会计分录误记到某部门，便可能促使该部门发生不利差异，而造成 另一部门的有利差异；差异可能是由于特定的经营决策所致——为了改善效率，或为了应付某些紧急事故，管理当局下达决策而导致差异 的发生。例如管理当局可能决定加薪，对付另一公司挖角的挑战，或者进行以往没有规划的特殊广告项目等。这类差异须认真辨认，因为 一旦认清，便没有进一步调查的必要，当该项决策做成时，就已认定差异必须发生；许多差异可能是不可控制因素造成的，而这些因素 又可加以辨认，例如洪涝损失等：不知道真正原因的差异，应予格外关心，且应予以认真调查。也就是说，必须特别注意差异。这些差异 一般均须采取矫正行动。 3.预算差异分析的程序 （1）确定分析对象及分解标准 在编制年度预算的同时，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原则。首先确定差异分析的对象，适合进行差异分析 的预算项目具有如下特点：对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据可以准确获得：该费用与其动因之间有较为确定的对应关系， 如线性关系。其次确定分解标准。预算管理委员会结合公司实际，根据差异分解原则，制定主要成本、费用项目的差异分解标准，包括： 差异分解的程度；各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式；差异的各细分部分对应的责任方。 （2）收集信息 在预算的执行过程中，由预算执行与控制室根据差异分解标准的要求，进行信息收集工作。包括：预算执行过程中的财务信息；重要的 外部市场信息；公司内部的非财务信息等。 （3）差异计算与分解 月度预算执行结束后，由预算执行与控制室根据收集的信息计算出各项目的预算差异，并依据差异分解标准对差异进行分解，确定差异 的责任部门。根据不同的差异原因，预算执行与控制室可以要求相应的责任中心做出差异原因解释。 （4）判断差异重要程度 预算管理委员会根据实际经验，制定差异重要性标准，由预算执行与控制室按此标准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的、需由 相关责任部门做出解释的差异。差异重要性标准据项目的不同性质可采取以下形式确定：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即 为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异；差异变动趋势，即连续若干月差异持续增长的差异视为重要差异。 （5）对重要差异进行解释 确定重要差异后，由预算管理委员会要求各责任单位对差异产生的原因进行解释。预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除 了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的、定量的分析，并对其可控 性及在后续月度可能产生的影响做出判断。 （6）差异原因报告与确认 各责任部门的分析结果汇总到预算管理委员会，并上报到公司执行层。公司执行层对差异原因分析进行审核，并予以确认。 4.预算差异分析表 以管理费用预算差异分析表为例说明： 管理费用预算差异分析表 部门: 单位：元 月份:年月 编号 项目 当月差异 累计差异 原因分析 预算 实际 差异 预算 实际 差异 1 工资 2 员工福利费 3 福利强健费 4 教育经费 5 工会经费 6 差旅费 7 交通费 8 广告宣传费 9 车辆维修费 10 修理费 11 租赁费 12 物料用品费 13 邮电通信费 14 水电费 15 税金 16 消耗品费 17 业务活动费 18 保险费 19 办公费 20 折旧费 改善对策: 制表人： 责任人： 管理费用预算差异分析表 部门:总经理办公室 单位：元 月份:2009年5月 编号 项目 当月差异 累计差异 原因分析 预算 实际 差异 预算 实际 差异 1 工资 24000 24000 0% 120000 120000 0% 2 员工福利费 8000 8000 0% 40000 40000 0% 3 福利强健费 6000 6000 0% 30000 30000 0% 4 教育经费 4500 4500 0% 22500 22500 0% 5 工会经费 2000 2000 0% 10000 10000 0% 6 差旅费 10000 13000 30% 48000 65000 35.42% 与A公司业务较预期进展慢，沟通增加 7 交通费 3500 4000 14.29% 17500 21500 22.86% 受国内燃油价格升高影响 8 广告宣传费 6500 8000 23.08% 33000 42000 27.27% 增加广告宣传力度 9 车辆维修费 2000 1200 -40.00% 10000 6800 -32.00% 车辆维护较好，未出现大修现象 10 修理费 3500 2900 -17.14% 16000 10550 -34.06% 未出现大的损坏现象 11 租赁费 6000 6000 0% 30000 30000 0% 12 水电费 2600 2400 -7.69% 13000 11500 -11.54% 公司很好地贯彻建设节约型社会思想 13 税金 6800 6800 0% 34000 34000 0% 14 业务活动费 15000 22000 46.67% 60000 80000 33.33% 因与A公司谈判次数增多，业务活动增加 15 保险费 6000 6000 0% 30000 30000 0% 16 办公费 4500 5500 22.22% 20000 26650 33.25% 因与A公司谈判次数增多，办公费增加 17 折旧费 5000 5000 0% 25000 25000 0% 合计 115900 127300 9.84% 559000 605500 8.32% 受与A公司业务进展影响费用超出预算 改善对策: 加快与A公司谈判进程，尽量降低其他费用，如水电费、修理费、办公费等 制表人： 王** 责任人： 李**确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解判断差异重要程度差异原因报告与确认