第二章：外部环境分析第3章内部环境第2章外部环境战略意向战略宗旨战略竞争势态超过平均水准的回报反馈战略制定第4章经营级别战略第5章竞争动态第6章公司级别战略第8章国际战略第9章合作战略第7章收购&重组战略执行第10章公司治理结构第11章结构&控制第12章战略领导第13章企业家精神&创新战略投入战略结果战略管理程序战略行动竞争环境工业环境全球技术社会文化经济环境人口分布一般环境因素政治与法律ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型经济规模之外的成本劣势预期的报复反击*新的进入者的威胁准入障碍经济规模：有意搞大规模产品差异：品牌敏感度所需资金：提高门槛资金转移成本：进入分析渠道的途径：进入渠道越容易，障碍越低******政府政策*不要过早暴露行业利润对进入者打残废树立进入障碍进入障碍：供应商讨价的能力ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商的产品没有替代产品供应商的产品有差异（
标准
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化的很难讨价还价）*供应行业由少数几个企业主宰**顾客对供应商不重要*供应商的产品对客户是非常重要的投入*供应商变得具有权力如果：*供应商的产品具有转移成本特性*供应商有可能进行向下游垂直一体化（供应商进入该行业）供应商讨价的能力供应商在工业中的力量威胁提升价格或降低质量有权力的供应商能够挤榨行业利润，如果企业无法承担成本增长的话顾客讨价还价的能力ThreatofNewEntrants供应商讨价还价的能力新的进入者的威胁波特的五力竞争模型顾客变得有权力如果：*顾客购买相对供应商来说是大宗交易*产品本身没有差异*顾客没有什么转移成本*顾客行业的利润率很低*顾客可以进行向上游的垂直一体化*产品的质量不太重要*顾客掌握全部信息顾客通过下列手段与供应行业竞争:*降低价格*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客讨价还价的能力ThreatofNewEntrants顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力替代产品的威胁具有相似功能会抑制价格*产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品举例:电子保安系统更换人力保安传真替代昼夜信件传递评价替代产品的关键因素:ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会强烈竞争对手一般情况:******价格竞争往往使整个工业形势恶化*广告战增加全工业的需求，但是对小企业来说成本太高现有竞争对手强度纠缠争夺战略位置进行价格竞争开展广告战引进新产品增加对顾客的保修、保用和服务割喉竞争在下列情况下最易发生:*各个竞争对手实力相当行业增长放缓固定成本很高储存成本很高产品之间差异很小或没有转移成本每一增长
要求
对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗
很高能力竞争对手分布分散很高的战略赌注退出障碍过高********现有竞争对手强度过高的退出障碍由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。*资产过于专一特殊固定的退出成本(如劳动合约)在战略上相互关联情感障碍政府和社会的约束****现有竞争对手强度利润高,风险回报利润低,风险回报利润高,稳定回报利润低,稳定回报准入与退出障碍对工业利润的影响准入障碍退出障碍高低高低竞争对手分析工业分析竞争对手分析在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析未来目标我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度如何？当前战略我们当前如何竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？我们意识到未来的变化吗？竞争对手对它们自己和行业的假设是怎样的？我们受现状束缚吗？假设资源我们的竞争对手将来会做什么?我们在哪些方面有竞争优势?资源将会怎样改变我们与竞争的关系?能力我们的优势和劣势是什么？与竞争对手相比，我们的实力如何？竞争对手分析
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