联想组织架构管理

联想集团的发展与组织变革[footnoteRef:2]*[2:*本案例由王凤彬、赵民杰、张婷婷、费维军、王刚、梁冰共同编写。]联想成立于1984年，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的IT公司。在发展过程中，联想勇于创新，实现了许多技术突破，并于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2006年时联想已连续十年占据中国市场份额第一的位置。在2005年5月完成了对IBM个人电脑事业部的收购后，新联想的年收入达到110亿美元，全球总部设在美国北卡州的罗利（北京依旧是新联想中国的总部）。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想立志于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴实现“工作高效、生活丰富多彩”的目标。目前，联想在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf ，全球员工数量超过2.5万人，年营业额达146亿美元。跨国并购带来的业务规模的迅速扩大，使联想2007财年的营业收入达到168亿美元，首次跻身世界500强行列。但是，在全球金融危机冲击众多企业的2008财年，联想因大客户市场急剧萎缩出现了2.67亿美元的巨亏。在这一财政年度，联想营业收入降至149亿美元，成为了世界500强排行榜的落选企业。在连续遭受了三个季度的亏损之后，联想从2009年第二财季开始扭亏为盈，在该财季实现了5300万美元的净利润，并在全球PC市场上取得了8.9%的份额。2009财年，联想的综合销售额提升到166亿美元，较上一财年增长了11.4%，全年的全球市场份额也创下历史新高，从而扭转了前期被动的局面。联想经营绩效大幅度波动的背后，究竟是由全球经济环境影响所致，还是与联想集团内部的组织管理相关？一、联想集团初期的发展历程与组织演变联想集团的前身是中国科学院计算所在1984年11月成立的北京新技术发展公司。1984年,中国开始推进城市经济体制改革,在中国科学院工作的柳传志受到市场化改革的鼓舞和启发,带领11名科研人员，以20万元投资在一间小平房里创办了这家国有民营企业。公司的主要业务是为中科院购买的计算机验收、组装、培训、维修。资金紧张的时候，这些科研出身的科学家甚至卖过旱冰鞋、卖过手套。后来，倪光南加入联想，柳传志和倪光南构成了一对企业家与科学家的“珠联璧合”。当时，中国已有至少11万台个人计算机，但只能在英文环境中运行。如何让计算机识别和处理汉字，是数以万计的中国用户的迫切愿望和科技工作者孜孜以求的目标。1985年，公司开发出具有“联想功能”的汉卡，利用中国文字中词组和同音字的特性，建立起自己的汉字体系，使汉字录入的速度由此提高了至少两倍，并成功解决了西文汉化问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，使配上汉卡的进口计算机成为顾客青睐的商品。1986年开始，公司对联想汉卡不断开发完善，形成了8个软件版本、6个型号的联想汉字系统，广泛应用于各个领域，并获得了国家科技进步一等奖。依托汉化技术，新技术公司走上了贸易代理的道路。其发展思路是，首先通过代理合作，将世界上优秀的产品引入，实现生产环节、相关技术的本地化；然后通过技术转移和吸收，形成自己的东西。在贸易代理过程中，新技术公司不仅学习了国际企业的先进的营销策略和营销技术，还通过贴牌生产方式（OEM）等接触到了一些跨国公司在生产制造方面的技术和管理经验，从而为公司后来转向制造业和走上“科、工、贸一体化”发展道路奠定了基础。1987年4月，新技术发展公司与海淀区供销社签订联营协议成立了中科院计算所计算机技术公司。这次联营使新技术公司获得了中关村大街宝贵的土地资源，也使公司增大了扩张的动力和资本。1989年下半年，该公司在增资到3000万元后不久，改名为北京联想计算机集团公司（简称北京联想）。在增资后的新公司中，新技术发展公司占有的股份为2680万元，供销社仍是以土地折资，增值到320万元。在联营、增资的同时，新技术发展公司还与香港导远公司、香港中国新技术转让公司于1988年4月以三方分别出资40万、30万、30万港元在香港成立了香港联想控股有限公司（简称香港联想）。当时的香港导远公司擅长做国际贸易，但是缺乏技术产品；而新技术公司拥有联想汉卡的技术和生产规模，但是国际贸易经验和渠道不足，二者的结合实现了柳传志当时所称的“瞎子背瘸子”的优势互补。在三方合资成立的香港联想中，董事局负责重大问题决策，总经理负责日常管理决策。人事安排上是，柳传志担任董事局主席，香港导远公司的吕谭平先生任副主席兼总经理。1989年，联想集团公司股权关系结构如图8-1所示。香港联想公司的业务最初主要是做贸易，但很快就进入了主板制造业。1989年，香港联想公司开始生产286PC机，进入90年代后主要生产计算机主板及各种板卡，制造业收入约占公司销售总收入的2/3。1994年2月，香港联想在香港成功上市，上市后公司总股本达到7.6亿港元，其中新技术发展公司持有3.2亿股，占42.4%。香港联想公司在1992年、1995年先后在深圳、惠阳两地建立了自己的联想板卡生产基地，联想板卡以销往国际市场为主，在北美、欧洲板卡市场占据98％的份额。北京新技术发展公司（1984年成立）北京联想计算机集团公司（1989年成立）香港联想控股有限公司（1988年成立）图8-11989年联想集团股权关系结构图香港联想和北京联想同为新技术发展公司投资建立的企业，一直保持有密切的人事关系和频繁的业务往来。1997年中期，香港联想和北京联想进行了整合，主要原因是：（1）随着业务的发展，北京联想和香港联想在经销代理、系统集成等领域都不同程度地出现了业务竞争，但是两家公司由于相互之间并无控股关系，协调相当困难；（2）香港联想是上市公司，整合后有利于整个联想集团通过香港资本市场进行融资，降低集团的负债率；（3）由于主板用存储器大幅降价和管理不当等原因，香港联想在1995-1996年度出现1.7亿港元的巨额亏损，1996-1997年仍处于亏损边缘，投资者要求改进管理、提高业绩的压力很大；（4）北京联想的规模虽然在1996年以前一直小于香港联想，但后来PC机事业成功发展，到1996年在大陆市场上的占有率已超过IBM公司，位居大陆第一，从而使公司销售额急增至25亿元，不仅与同期香港联想24.8亿港元的收入持平，并且呈继续高速增长的良好势头。北京联想与香港联想的资产重组整合工作到1998年初全部完成。重组之后，北京新技术发展公司改为联想控股公司，北京联想的三项业务即微机、系统集成和代理分销，经过资产价值评估后被合并到香港联想中，重组建立“联想集团有限公司”，在香港上市。由于进行了这部分资产整合，联想控股公司在联想集团有限公司中的投资比例增加到了73.4%，成为占绝对控股地位的大股东。重组后的联想集团有限公司，旗下设有联想电脑有限公司、联想板卡生产有限公司、联想系统集成有限公司和联想科技发展有限公司，后者系由代理业务及外围设备、电源、苹果机等事业部门组建而成。而北京联想仍归管辖的主要有工业项目（组建为联想工业投资公司）、科技园区（组建为联想工业实业发展有限公司），以及一些联营的公司。1998年联想集团公司股权关系结构如图8-2所示。联想控股公司（由原北京新技术发展公司1998年改组成立）北京联想计算机集团公司（1989年成立）联想工业投资公司（1998年成立）联想工业实业发展公司（1998年成立）其他联营公司（1998年成立）香港联想集团有限公司（1998年成立）联想电脑公司（1998年成立）联想科技发展公司（1998年成立）联想系统集成公司（1998年成立）联想板卡生产公司（1998年成立）图8-21998年联想集团股权关系结构图随着公司经营业务结构、公司规模、经营环境、资源条件和经营发展战略等因素的变化，公司的组织结构也发生不断的调整、变革。从经营产品和业务结构的变化看，联想从贸易转向生产和研究后，新产品频频推出。在短短的15年间，联想已经从一家11人的小企业变成拥有10000多名员工和相当宽的产品线的大公司。到2000财年，联想家用电脑、商用电脑、笔记本电脑国内销量位列第一，台式电脑进入世界前9名。适应这样的业务发展过程，联想集团的组织结构也经历了以下几个阶段的演变。(一)公司组织结构：从简单结构到事业部制1．初创期（1984—1987年）的简单结构北京新技术发展公司是靠卖彩电、蔬菜、旱冰鞋以及电子表等产品度过了创业的第一年。1985年，公司靠计算机服务，尤其是给科学院的500台电脑的服务增得第一笔70万元的巨额利润，从此作为计算机企业存活了下来。在1984年~1987年间，公司的组织结构主要表现出以下特点：工作分工比较简单，总经理领导下设立技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部内的工作包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。公司内设IBM代理北京中心和集体所有制的商店各一个。1984年、1986年的联想公司的组织结构如图8-3、图8-4所示。这种没有权力等级的简单结构，联想公司后来称之为“平底快船”结构。北京新技术发展公司财务管理经营管理人力资源管理图8-31984年联想公司组织结构图8-北京新技术发展公司财务管理经营管理人力资源管理图8-41986年联想公司组织结构图8-销售管理这一时期的组织结构，用通俗的话概括，就是人员少、部门少。人员和部门一专多能，只要是市场需要，什么事都要干，主要以服务赚取资金投入科研。资金分批投放，快速收回，他们把这种经营策略称谓“小步快跑”。与这种策略相适应的，总经理直接指挥，权力高度集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。当时的业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定的规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通。同时，由于资金紧张，需要集中使用。领导人有必要也有能力对为数不多的下级实行直接的监督和控制。这一时期组织运作的结果是：①初步形成了联想公司的对外面向市场、同时内部相对集中的组织思路；②总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证；③培养了一批管理和业务骨干。1.成长期的组织结构：直线职能制联想汉卡在1985年推出后尽管很快取得了业界领先的地位，但到80年代末退出了市场。当时，倪光南领导联想两三百人进行着上百个项目的开发，其中投资最大的一款产品是多口卡，在1992年一下子发生了800多万元的亏损，而整个公司当时的年销售总额仅为1.767亿元。面临技术和市场何者为重的两难，联想选择了“贸—工—技”发展的路线。关于此，柳传志回忆说，在西方的高科技企业的发展过程中，它们是先掌握一项技术，然后形成产品，然后再形成销售。而对于联想来说，由于成立时期完全不懂市场，不懂销售，也没有开发产品的启动资金，中国当时也没有风险投资公司，这就使联想必须走先给外国企业做代理，学习和了解市场，而后才开发产品形成自己的品牌和技术的道路。1987年，新技术公司与美国的AST公司合作，开始代理AST公司的电脑销售业务，学会了做贸易，并开始准备自己生产电脑。在积累电脑贸易能力的同时，开始其拓展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的第二步－－将业务由贸易领域延伸到生产领域。电脑主机板在计算机的整个利润链上利润微薄，属于最下游的产品，是欧美大厂商不屑于进入的领域。以中科院计算机所作为后盾，联想选择主板市场，与台湾、香港的厂商展开竞争。它不但在技术实力上同众多的港台厂商相比具有竞争优势，并且因为集中资源在香港发展主板生产能力，从而最终取得了世界板卡市场份额10%以上的市场地位，成为世界三大板卡供应商之一。经过柳传志的全力筹划，香港联想公司在1988年成立，并很快由贸易转入主板制造业。在这些前期能力积累的基础上，联想“以国际化带动产业化、以国内电脑市场的培养带动企业成长”为目标，策划了进入整机生产领域的战略性行动。1990年，联想迈出了具有“里程碑”意义的崭新一步－－开发自有品牌电脑。其首次推出的自有品牌“联想286”电脑，推向市场就获得很大成功。与此同时，联想在和惠普、施乐的合作中发现，国外打印机在打印中文时速度特别慢，于是研发了中文激光打印机。到1993年底，联想集团不仅在中国大陆建立了10多家分公司，在美国、新加坡和德国等国家也设有分公司，并相继在硅谷、香港、深圳和北京等地设立了4个研究开发中心，建立了香港、深圳和北京3个生产基地，从而把自身的生产经营和技术开发伸向了发达国家和中国大陆一些主要城市，奠定了向产业化发展的基础。在1988年~1993年的时间里，联想组织结构开始由初创期的“平底快船”式的简单结构逐步转为直线职能制。联想公司内部后来将这种组织称为“大船结构”模式。他们在原有集中指挥、统一作战的两个要素之外又加入了专业化分工的内容，重新组建了以开发、生产、销售三大系统为主体的、体现贸工技结合的新的组织结构。尤其值得一提的是，联想在销售系统中设立了三个业务部门，其中：业务一部负责联想汉卡、微机、CAD、网络产品、小型机等产品的销售，业务二部以创办和管理分公司为主要任务，分公司不作为利润中心，而只作为公司的销售渠道；业务三部负责市场的开拓工作及AST微机的销售。这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。联想公司1989年的组织结构如图8-5所示。图8-51989年联想集团组织结构后勤部供应部培训部信息部管理学院财务部人事部公关部Quantum公司8家协作厂生产基地研发中心中试工厂贸易公司14家小公司北京新技术发展公司北京联想计算机集团公司香港联想控股有限公司总裁室办公室总经理室一室二室四室质评室开发系统研发中心软件中心业务一部销售系统微机汉卡工控CAD配套FAX网络部小型机软件资料投标 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 部办公室业务二部业务三部分公司管理市场一部市场二部市场三部市场四部AST部生产系统生产基地办公室质管部一部二部维修部测评中心仓储部外围企业轻印刷公司SUN站教育电脑公司联想协和医疗公司杂志社联宇公司联想工控公司联想公司这种组织结构模式的主要特征表现如下：（1）集中指挥、统一协调。联想公司以开发、生产和经营三大系统为主体，围绕三大主体，设置了一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；公司内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。（2）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分各专业部，如业务部下设立汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软盘和资料等专业部，任务明确，实行“船舱式”管理，提高了工作质量和效率。（3）公司实行集体领导，董事会下设总裁（经理）室。为了维护集体领导，联想规定了几条原则：经常交换思想，统一认识，对外统一口径；有不同意见摆到桌面上，共同讨论问题；不为个人谋取私利；处理矛盾观点鲜明，态度明朗，敢于承担责任等。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，共同遵守上述规则，使总裁室一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了公司决策的正确性。（4）逐步实现制度管理。从1989年起，联想公司开始健全完善各种企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度和库房管理制度等。实行制度管理，使各船舱连接起来，既有分工，又有协作；既提高了各自的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标。（5）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想公司实行了总经理室与员工的对话制度，与员工及时沟通思想，交流感情，积极关心员工的自身利益和成长，对所有员工一视同仁，积极解决员工的各种福利待遇和实际困难等问题。联想公司也有严格的纪律，如：不谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系谋取私利等。这些使联想公司锻炼和造就了一支老中青结合的、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的员工队伍。联想公司在这一阶段实行直线职能制的主要原因如下：（1）规模变大的需要。1987年至1992年间，联想的销售收入由7000万元迅速提高到5亿元。随着公司规模的扩大，继续实行“平底快船”结构只能使高层管理者疲于应付日常性的协调工作，并带来了决策效率降低。引入直线职能制结构，可以发挥职能部门辅助管理的作用，。（2）实现公司发展战略的需要。1988年初，公司提出6个战略目标：抢占市场，营业额1.3亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领域内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出2~3个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行承包合同制试点。为此，必须实行管理工作的合理分工，通过组织结构调整使公司领导的工作集中于决策上。（3）防止资源分散的需要。联想的大船结构，虽然有对下级部门的承包授权，但仍是直线指挥体制，以利于集中资源，防止过度分权。在1987年底1988年初，中关村电子街发展起来的几百家公司纷纷实行分散经营体制。联想内部有人提出要像科海公司那样在总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都能赚钱。以柳传志为首的一批人则认为，兵力分散是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了大气候，形不成产业，也无人谈起进军海外市场及PC机业。在各地设点创办分公司中，柳传志对1988年从清华大学硕士毕业后进入联想的孙宏斌倍加重视，并在1990年破格提拔他为联想企业发展部经理，负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展。凭着热情与蛮劲，孙宏斌从1989年10月份起，在全国各地开辟了13家分公司，营业额达到2400万。工作业绩使孙宏斌的职位和权力迅速飚升，以至出现了这样的局面：外地分公司的经理由孙宏斌任命，财务不受集团控制，甚至孙宏斌还办了一份《联想企业报》，以头版位置突出企业发展部的纲领：“企业部的利益高于一切！”出于对孙宏斌“试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外”以及“联想要失控”的担忧，柳传志自1990年5月底亲自接管了企业发展部及其辖下的18家分公司。联想实行大船结构体制，集中调配使用资金、人力和进口渠道，对确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。另一个意义是，它为联想公司发展共同的信念和价值观创造了条件。联想的企业文化就是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。1.大公司时期的组织结构：事业部制在20世纪90年代初，我国开始大幅降低电脑整机进口关税并取消进口许可证，AST、Compaq、IBM、HP等国外品牌因此大举进入中国市场。在电脑市场高速发展的同时，出现了国内品牌节节败退的问题。在创业之初就树立起强烈的市场意识的联想，在推出自有品牌电脑中组建形成了贸工技“两头在外、中间在内”的海内外互补性经营格局。到1994年下半年后，联想已发展到拥有资本近10亿元，海内外40余家分公司和子公司，各业务部门的经营领域已经扩展到了包括计算机、打印设备和通讯设备在内的几十个品种。随着公司业务规模和业务范围的扩大以及经营环境的变迁，直线职能制的“大船结构”已难以适应新形势的要求。具体表现在：企业规模扩大后，现有体制在决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；权力高度集中在总部，决策层不能贴近市场，适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物等。1992年下半年开始，联想开始在汉字系统业务部、小型机业务部试行事业部制。针对当时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，公司总裁室成立汉字系统事业部，由其规划和管理汉卡业务，从而使汉卡业务获得较大的发展。之后又给小型机事业部授予了充分的自主权，让其承担完成利润上缴数的目标。小型机事业部采取了一系列措施调动员工的工作积极性，并在供应技术支持、对外合作等方面进行了一系列的改革。1993年，小型营业额跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统性的集成开发基地和销售服务体系。1993年，联想的微机计划第一次没有完成计划指标。当然，这里有外部环境的影响，如政府实行从紧的宏观调控政策，国外知名品牌大举进入中国市场等。但联想领导人更多注意到了公司内部的原因。一直以来，业务一部负责微机销售，生产基地负责微机生产计划和管理，供应部负责配套元器件的采购。这三个部分的负责人能力虽然都很强，但是由于分段管理，各段衔接的“接口”容易出现脱节，结果不是产品积压就是脱销。而且，由于高技术产品升级速度块，直线职能制的体制导致了公司对微机市场的需求和竞争的变化反应迟缓。在这种背景下，联想公司内引发了一场管理思想和体制的大讨论。1994年，联想公司年终工作会议总结事业部试点经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓“舰队结构”体制转变。公司原有经营部门按产品划分为14个事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策决、财务支配权和人事管理权，从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”。至于公司总部，则通过设立销售总监、财务总监，成立审计部，健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理、过程监控”。1994年3月19日，联想集团微机事业部正式成立。杨元庆出任微机事业部总经理，曹之江、袁保玑任事业部副总经理，事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等工作全部放在事业部，最终形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。作为新成立的微机事业部总经理的杨元庆，对联想微机业务进行的最大改革是，将联想品牌电脑的直销改为分销，让代理商发挥自己的力量来帮助联想成功。1995年3月，上任一年的杨元庆在联想微机事业部实施了一个大胆策略：将总部销售部门的18名业务经理全部派往国内一线城市，打造全国渠道体系。这就是联想后来一直所依赖的销售体系的形成史。联想内部也认为这一体系奠定了联想后来的成功，甚至现在已复制到联想海外市场的交易型业务中。联想公司1993年和1994年的组织结构对比如图8-6和图8-7所示。联想集团公司有限公司联想技术创新中心工业制造项目其他业务地区管理平台理平台品牌电脑业务线路板制造业务其他业务代理分销业务集成系统业务板卡制造业务科技园区业务规划管理企划办财务资金管理人事公关行政信心技术管理科研技术管理图8-61993年联想集团组织结构北京新技术发展公司香港联想控股有限公司财务副总经理综合管理副总经理人力文化副总经理销售副总经理研究中心副总经理生产副总经理售后服务副总经理微机事业部总经理分公司总经理北京新技术发展公司北京联想计算机集团公司香港联想控股有限公司图8-71994年联想集团组织结构产品副总经理联想微机事业部成立后，PC机业务迅速成长。微机事业部以销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当年就完成了4.5万台的销量，并初步形成了全国性的分销体系。1996年，联想台式电脑的销售量跃居中国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位。1997年，联想已经先后在中国个人电脑市场份额方面追上了它一直在追赶的惠普和IBM，成为中国市场的第一名。　　联想试行微机事业部制的成功，具有重要的启发意义。在1994年至1997年间，联想公司从开始尝试、不断完善到最终形成全面的“舰队结构”，集权与分权化相结合的运作体制上日趋成熟。突出表现在于：它不仅形成了事业部架构，还发展和强调了原“大船结构”下的整体作战及协作配合的企业利益要求，同时也加入了以人为本的个性尊重，加强了以“法治”和“人才”为管理两原则，形成了“建班子、定战略、带队伍”管理三要素的联想管理思想等。联想在实行事业部体制的初期，共设有微机、CAD、AST、程控、苹果电脑、激光打印机、东芝笔记本、外设、网络、软件、电源、小型机、终端和POS等14个事业部。到了1996年，鉴于现有的许多事业部都是从事代理分销业务，代理体系分散，资源配置不合理，联想在1996年采取了合并代理措施，撤消了这些以代理业务为主的事业部建制，改为成立一个统一的销售公司，并与地区分公司的销售渠道有机结合，增强公司经销实力，扩大市场规模。同时，公司着手建立第二支柱产业——系统集成。联想在1996年底成立了系统集成领导小组，设置了香港LAS，并将软件中心的一部分与POS事业部及小型机部等部门合并组建了北方和南方系统集成公司。它们的业务分工是，北方系统集成公司负责公安、财税及商业等行业，北方系统集成公司负责金融和邮电等行业，香港LAS是香港联想的新增业务。这些新设立的销售公司、北方和南方系统集成公司都作为“分公司”来运作，不具有法人地位，对其业绩的考核与其他事业部相同，只是在资源投入上相对有所侧重。这一时期，联想对其他事业部没有进行大的机构调整，只是根据公司的发展需要，设立了生产委员会和投资发展部。4．北京联想公司和香港联想公司整合后：建立业务经营单位加地区平台的体制　　1997-1998年度北京联想公司和香港联想公司的整合，为联想事业部体制的进一步完善和发展提供了重要的条件。这次组织调整主要集中在三个方面：（1）业务和资产的重整。为更合理地配置资源，联想在1997年中期进行了香港和北京两地资产的重组，将北京联想的微机、系统集成和代理分销三项业务合并到香港联想集团有限公司中。这一方面利于有效地利用上市公司的融资能力，另一方面也使北京和香港两地原独立的决策运作体系整合到了一起。整合后的联想在业务上分成六大块，即微机、板卡、系统集成、代理分销、工业项目和科技园。具体业务重整方式是：以微机事业部和香港联想的板卡生产基地为基础，组建联想电脑公司和联想板卡生产公司；对市场萎缩和经营不善的代理业务进行淘汰和调整，并与地区分公司结合起来组建联想科技发展公司；将香港LAS、北方和南方系统集成公司合并到一起，成立联想系统集成公司；以生产委员会以及投资发展部为基础，组建联想工业投资公司；以亚太湾区为基础，组建联想工业实业发展公司。值得说明，同类项归并后的这些业务经营名义上是“公司”，实际上并不是法人实体。合并整合的结果使联想的各项业务得到了统一，形成了业务经营的规模优势。其中，电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售构成了联想集团公司最基本的业务经营单位。　　（2）进一步完善公司总部和业务经营单位的集权及授权体系。第一，基本业务经营单位对产供销实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。第二，在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务。大的投资由总部决定，总部要参与各业务经营单位的预算并最终审批，修改和调整预算由总部决定。第三，在人力资源管理方面，业务经营单位总经理、副总经理由总部任命；业务经营单位的部门经理、副经理由其内部决定任命，总部备案。高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由业务经营单位负责。薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由业务经营单位负责。招聘由总部和业务经营单位共同负责，但由业务经营单位决定聘用，总部存放员工档案。第四，在经营方面，各业务经营单位有经营自主权，不过，大的业务变化、大的经营举措要请示总部。比如，科技发展公司要做新的业务——代理网络产品，必须通过总部审批，再如，某单位原只代理惠普公司一家的激光打印机，现要代理第二家产品，需要请示总部，但再代理第三家产品可以自己做主。这样的规定使各业务经营单位领导人心中明了什么事应该请示，什么事可以自己决定。第五，总部对各子公司实行责任利润考核。责任利润＝毛利润—费用—（应收款、存货）准备金。若应收款、存货时间过长，则自行贬值，半年贬值50%，超过一年全部减掉。（3）建立地区平台。地区平台是联想公司对联想地区公司（如上海公司）的称呼。整合以后，各地业务都逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持开展业务。各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想公司在各地的共同业务。地区公司从财务管理角度来看是费用中心，承担与业务经营单位配合开拓地区业务的重要任务。地区平台的建立，使联想逐渐形成了以产品业务经营单位为基础，以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制。（二）业务经营单位内部的结构及其演变1994年以来，联想公司业务迅速扩张。京港联想整合后，联想公司主要业务经营单位内部的组织结构更加复杂。从总体看，各业务经营单位内部是实行直线职能制体制。业务经营单位的职能部门分为两类：一类是管理部门，主要是企划部下的有关部门；另一类是职能服务或运作部门，主要对业务经营单位提供职能服务或支持，如研发、质控等部门。联想各业务经营单位内部的组织是根据业务的扩展和经验的积累而不断进行调整、完善的，联想电脑公司内部体制的变化可作为典型的代表。1994年，联想公司刚成立电脑事业部时，事业部总经理下的主要部门有：销售部，负责卖产品；市场部，负责广告和做行业工作；技术部，负责研发采购、售后服务、培训、评测；供应部，负责生产和仓储；综合部，负责行政、人事、后勤；软件中心，负责软件开发。1995年后随着业务扩大，又调整了内部组织。主要变化为：①增设了独立的负责质量的质控部和管理采购及物流动作的物控部；②从销售部门中分离出负责购销结算的商务部，使业务更专业化。1996年组织体制有了更大的变化：①销售部和市场部合并，但为整个电脑公司造势和研究的工作由公司总经理直接掌管；②成立研发部（研发中心）和技术服务中心，研发部承担研究、开发的职责，并入软件中心的职责，而将培训、维修等职能都交给专门技术服务中心；③供应部更名为制造部；④成立专管采购的部门，物控部不负责采购只负责购销物流运作；⑤成立产品部。⑥成立信息管理部。1997年管理体制建设的重点是：①加强产品部，设立商用机、家用机、笔记本机、服务器4个产品总经理，研发部门和产品部都可以提出产品开发建议，但是由产品部全面抓产品立项和指导开发工作；②强化总部对大区销售的领导，大区销售办公室由北京放到地方，以因应各地日益激烈的销售竞争，又能保证在全国范围内的统一协调。1998年，根据业务部增加、产品线拉宽细化等情况，电脑公司以产品和市场事业部为中心再次调整管理组织体制。整个电脑公司分为四大系统：①产品事业部门有台式机、服务器、笔记本、软件、OEM产品等，各事业部内分别设有技术、质量、制造、市场、人事、财务等一系列职能部门，直接开展业务活动，各部通过电脑公司的职能部门统一对有关产品的研发、产品、资材、质控工作的管理；②按七个大区和细分市场划分的市场、销售和有关的管理、服务的部门；③生产管理部门，负责管理北京和深圳的工厂，工厂按事业部的计划安排生产；④包括规划、人力资源、财务、信息、平台管理、品牌、行政后勤等在内的企业管理系统。品牌推广部负责企业品牌的总体管理、广告计划和广告费的管理，日常工作由企管经理负责，但重大决策由高度重视品牌资产的杨元庆直接负责。1999年，联想公司最重要的组织体制调整是，联想的板卡事业部及有关业务并入电脑公司。1998年时，联想电脑公司组织结构见图8-8所示。公司各事业部基本上是各自负责产品、供应以及市场等一系列职能，各事业部之间相对独立，大多数时候互相之间没有借势，许多资源不能共享。为了克服资源共享不足问题，联想对经营单位内部的产品事业部制结构进行了调整，引入了“矩阵管理模式”（如图8－10所示）。一方面，将与业务的个性关联紧密的主要的增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能组合在事业部内；另一方面，将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、质量管理（“产品链”）、商务、供应链管理（“供应链”）、制造、渠道、品牌、服务（“客户关系”）、企划、信息、人力资源服务（间接增值部门）等。对于新业务，则根据实际情况配备职能，使新业务事业部中能整合更多增值活动（如市场渠道、服务等），以对业务投入更大的支持，确保新业务快速成长。2000年联想电脑公司将各项主要业务，包括台式电脑、笔记本、服务器、QDI板卡、自制软件和信息服务ISP组成事业部，每个事业部内设有自己的产品、研发、质量、资材部门。公司层面除了设有企划、信息管理、人力资源、财务等间接增值部门外，还设立了品牌推广、渠道、大客户市场、技术服务、商务、供应链支持、产品质量技术，以及属下的生产厂、各地分部和各地域的大区等直接增值部门。图8-11显示了专业公司内部由各个产品事业部、总部直接和间接增值部门以及分布在各地的大区所构成的总体组织结构。中央区华东区北方区西北区西南区海外区商用技术部消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部总经理室企管办台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部品牌推广部人力资源部财务监控部信息管理部行政后勤部平台管理部中南区图8-81998年电脑公司组织结构图图8-10联想电脑公司的“矩阵管理模式”[footnoteRef:3][3:图中“产品”这一名称下所指的职能活动主要是产品立项和开发指导工作，“资材”、“商务”、“制造”项所代表的“供应链”职能实际上指的是与物流和供应商管理有关的活动。这里的“供应链”一词含义与本书所指的（商品）供应链的含义并不相同。本图中的职能名称以及“矩阵管理模式”的说法仅是延袭了联想公司内部的习惯叫法。]图8-112000年联想电脑公司组织结构图值得说明，在业务直接增值部门中的市场营销部门，因为地域问题而分为两层：在北京的中央职能部门和分布在各个城市的如“华东区”、“华北区”、深圳分部“等地区实施部门。为了加强对分部和大区的管理，联想在北京总部中增设了海外市场部和区域市场管理部。中央职能部门和地区实施部门的分工为：　中央职能部门：1.总结规律，提高所负责增值职能的核心竞争力，保障公司无论做什么业务，在这一块都是强项；1.承担所负责增值工作的统一规划、协调与布局任务；1.承担个别具体的、全局性工作的实施；1.建立与业务的接口，提供好的平台，服务于业务。　地区实施部门：1.利用中央职能部门资源并接受指导，完成具体业务工作；1.作为中央职能部门的延伸，研究具体业务规律，服务于核心竞争力的提高。当然，具体部门的设置也不是一刀切的。例如，笔记本服务器2000年为新兴业务，而这两项业务的特点与原有台式电脑业务有较大不同，高端服务器的主力销售渠道为系统集成商，这与电脑的分销批发有很大不同，所以服务器的销售渠道工作就没有放在公司一级的渠道部门中，而是放到了服务器事业部中单独成立的渠道部门。这样的调整兼顾了经验共享和业务灵活性，有利于实现公司效率最优化。二、2000－2001年业务分拆和组织调整:探索建立新业务领域的“航母”2000年，为了主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战，并在知识经济的竞争中获得竞争优势和更大的发展，联想集团实行了大规模的业务和组织结构调整。其基本原则是，使联想集团的几块主要业务相对集中，同时又确保相互之间形成有机的联系，以促进集团整体业务迅速发展。这次组织结构调整是以联想数码公司的分拆上市作为突破口。以柳传志为首的高层领导班子先是在前一年对集团内部两块业务进行了人员分拆、组织架构分拆、ERP系统分拆，而后作为一步重要的动作，联想集团在2001年3月7日对外宣布“联想电脑”、“神州数码”的战略分拆进入最后的资本分拆阶段。2001年6月1日，“神州数码”（代码0861）在香港成功上市，募集了3.7亿港元。随着业务和资产的分拆，联想分成两大公司：一是以原联想电脑公司为主体组建的“联想集团公司”，主要经营联想的传统项目，负责生产和销售网络接入端产品和信息产品及提供ISP、ICP信息服务；另一是由原联想科技发展公司改组成立的联想神州数码有限公司以及联想集成系统公司、联想网络有限公司整合而成的独立上市的“神州数码有限公司”，其使命是“集合全球资源，立足中国市场，以负责任和持续创新的精神，全方位提供第一流的电子商务基础建设产品、解决方案及服务，推动中国电子化进程，以实现数字化中国之理想”。分拆后，杨元庆和郭为分别作为联想集团公司和神州数码公司的掌舵人，柳传志则从企业家的位置上腿下来，但仍然留任联想集团公司董事会主席兼联想控股公司总裁。与西方企业一般的分拆个案不同，联想虽然是中国PC大户，但其年营业额不到30亿美元，在这样的情况下将企业一分为二，引起了各方面的关注甚至猜疑。从联想逐渐显现的战略来说，其业务分拆的起因和缘由有以下几个方面：（1）从一个公司中分拆出具有独立法人地位、治理结构和运行规则的两家公司，会使集团内拥有多家的独立上市公司，便于筹集集团发展所需的资金和实现集团母公司的控股运营。（2）分拆能使作为联想集团总裁的柳传志抽身出来，摆脱更多日常的管理事务，集中精力筹划联想集成战略——“迈向互联网，提供集成服务”。（3）分拆可以减少公司新业务发展的决策层次，提拔原来负责的副总直接在独立运营的公司中成为总经理和全面负责人，拥有各种决策权，有利于改进经营管理的效率和效果。（4）分拆利于减少新旧业务经营中的文化冲突。联想要从一个传统IT企业升华为一个网络企业，其观念和管理都需在互联网的大背景下进行一场变革。联想通过组织的重新划分，将传统设备制造部与网络事业部分开，这样在传统事业领域中可以沿用原有的制度，而在网络事业领域中可以形成新的运作方式。为了避免公司制度及文化上的冲突，分拆网络事业部门，使其以具有独立法人地位的新公司形式存在，可以使其员工摆脱规范化大工业的束缚，形成一种新型的企业形态。还有一种说法是，联想分拆其实是为了解决企业发展的核心能力问题和已成长起来的年轻人的发展机会问题。联想长期为一个严峻的问题所困扰：公司业绩增长很快，但市场适应能力下降，缺少独家竞争力的产品。一直以来，联想都想在“贸工技”发展思路上真正解决这最后的“技”字问题。这一问题的具体表现是，在计算机领域经营中，尽管联想不断地利用国内的市场地位，通过代理等形式发展新产品，但在这些产品中，联想存在着致命的弱点，那就是缺乏核心技术。在硬件上，联想并不具备芯片生产技术；在软件上，联想也不具备操作系统技术，应用软件的开发也仅仅局限在小型应用软件上。在未来的发展中，随着实力的增强，联想希望拥有自己的核心技术。按照柳传志的战略策划，联想需要通过互联网来实现这一理想。为此，本次组织转型和分拆中他要通过启用年轻人来完成企业的飞跃——真正从一个代理商、OEM加工商、只有品牌没有技术的企业提升进入IBM、康柏、SUN的队伍中。联想两位“少帅”人物的基本情况是：杨元庆：国外电脑品牌大举进攻国内市场时，为联想降低产品生产成本立下汗马功劳的杨元庆1994年被柳传志推至前台，组建庞大的电脑事业部。他力挽狂澜，通过价格策略和渠道管理让“联想”这个本来连“长城”都比不过的牌子一跃而起，当年就使联想电脑销量达4.5万台，跻身中国市场三甲之列，1996年联想电脑居中国台式机市场第一名，1999年在亚太区以10.4%的市场份额赢得电脑市场（除日本）排名第一。联想的电脑业务为联想集团公司贡献70%以上的利润。杨元庆2000年出任联想集团公司高级副总裁兼联想电脑公司总裁。同行评价他做市场时心狠手辣。郭为：一直活动于联想的幕后，主要负责联想分销体系建设和集团内部管理。在处理联想内部棘手问题上以四两拨千斤着称。曾受命处理香港联想巨额亏损问题、大亚湾工业园问题、集团内部10多个部门的整合问题，管理过联想科技。他有耐心，话少，处事藏锋芒。对他们两人的成长及对公司的贡献，舆论界有这样的评价：联想1993年的“第一次生存危机”给了杨元庆展现才能的机会——中国最大规模的PC厂家出现了，随之康柏、IBM、惠普、NEC节节倒退，联想一路走到了前面；而在1997年香港联想巨额亏损差点拖死北京联想之际，郭为受命负责收拾残局，结果，两地联想合并求存，郭为在乱麻中找出头绪的能力为众人所赏识。这两个30多岁的年轻人现在站在了联想前台。在这个时候，柳传志再次展示了他擅长的用人术。正如他一贯强调的，“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”回想1994年，在联想创业10年之际，共同参与这家国内外颇具影响力的国有民营的高科技集团创业的联想老员工，平均年龄已达到43岁。此时，如何让老员工让出所居职位而又不损害他们的利益？“用35%的股权买下老员工的位子”[footnoteRef:4]*，此举不仅使联想解决了老员工的激励问题，而且使后加入公司的年轻人得以升到重要的职位。1988年加入联想的杨元庆、郭为，就是由此在1994年升到公司高层。[4:*具体做法是，中科院从所持有的联想资产股份中拿出35%交给联想，并同意将这35%股权中的35%赠给联想高层的创业者，20%给与整个创业圈的职工，其余45%留给未来的联想创业者。]对此次分拆，柳传志自己评价说，本次是联想的第三次大手术，和前两次的“1993年启用年轻人、抵抗洋货挽救国产品牌”，以及“1997年与巨额亏损的香港联想合并，挽救联想”一样，都是大动作。但柳传志特别强调了“前两次重组都是危机关头，九死一生。这次则是我第一次主动的战略转型。”在2001年3月8日召开的联想北京新闻发布会上，柳传志称“神州数码”与“联想电脑”分拆有利于在安排融资计划方面明确自身的投资方向，可以为不同投资者提供不同的投资选择，可以在股价波动时，清晰地判断哪块业务吸引投资者，反过来影响企业决策。联想员工中，有人这样评价说：老柳是把联想的过去留给了杨元庆，未来则交给了郭为。分拆前夕，柳传志领导的联想控股公司原持有联想神州数码公司57%的股份，按计划设想，2001年6月份神州数码公司上市时，联想控股公司的持股将增至75%，同时会引入战略投资者。柳传志的愿望，是在将来把“联想控股”做成世界500强。三、联想集团公司与神州数码公司间的业务关系与潜在冲突对分拆后主营原来的PC、硬件生产销售的联想集团公司和负责原来的代理产品分销、系统集成、网络产品制造等业务的神州数码公司，有一个简单的对比：在员工数量上，联想集团公司拥有7000多员工，神州数码公司只有2000多；营业额方面，神州数码公司截至2000年12月底的3个季度总额为64.44亿，只占集团的31%，利润约9900万元，占15%，比联想集团公司要小6成多。在分拆前几个月，联想集团公司还投入1.1亿元向联想控股公司收购了联想惠阳厂房，因此拥有国内多个区域最大规模的生产基地，而且，据联想内部人员说，在分家时大部分原来联想科技的全国分销网络都划给了联想集团公司。而神州数码公司在2000年则花了大半年时间重建了3000多家分销网络，在电子商务方面建立了新的销售渠道，并在2001年初取得网上销售突破1亿元大关的成绩。分拆后的神州数码公司没有在大家看好的东芝、摩托罗拉、思科、惠普等大牌产品分销上继续走联想以产品为主的市场套路，而是去认真地寻找客户的需求。它大举进军以移动通信为主的电信服务市场，被认为是其市场策略改为以客户而不是过去做PC时以产品为导向的一个创新表现。另外，神州数码在郭为的领导下大刀阔斧地改革了内部结构，将原来的代理产品、系统集成、分销渠道在内部管理结构上根据网络技术ERP特点进行了“流程重组”。神州数码内部人士声称，公司结构“已变得更简单，效率更高”。这家目前几乎没有生产基地的新企业似变得像真正的销售型公司了。在联想集团与神州数码分拆时，柳传志处心积虑地给两家公司规定了“一年内互不竞争的内部‘君子协定’”。并且，柳传志对外表示，因为两家公司“已划好了车道”，分拆后两三年内不会发生两家公司激烈竞争的状况。然而，证券分析家们似乎并不都这么认为。香港发展证券的报告在两公司分拆之初就这样评价道：都说联想电脑和神州数码分拆的一大好处是“减少联想同时销售国外品牌和联想品牌电脑的冲突”，但这点“好处”在许多人看来却正好说明了“其实神州数码的电子商务在商业上越成功，对联想集团公司的威胁越大”。除了潜存的内部竞争问题外，其“产品系列完整性”也受到怀疑乃至攻击。一种意见认为，柳传志是把网站捆绑在联想电脑，而让神州数码在传统代理分销平台上构建电子商务。表面上看，原联想集团分拆后，联想集团公司主要经营联想的传统项目，负责生产和销售网络接入端产品和信息产品及提供ISP、ICP信息服务；神州数码公司主要经营以电子商务为中心的产品、解决方案和服务等。但是，由于两家公司的主要业务都集中在IT领域，就必不可少地会出现业务上的联系和摩擦。1．神州数码的业务成立于2000年的神州数码集团，系由原联想科技发展有限公司、联想集成系统有限公司和联想网络有限公司整合而成。其集团母体神州数码控股有限公司，于2001年6月1日在香港联合交易所主板上市。神州数码不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商。2001年初，在分析了外部环境和自身优势的情况下，神州数码制定了一个相当务实的中期发展战略。这个战略可以用“1-3-3-7-3”五个数字来概括：一条总体战略路线：立足国内市场，围绕以电子商务为核心的IT服务，充分利用现有管理优势和资本杠杆，以IT产品分销为基础，重点发展网络、应用软件及相关服务。三大战略方向：把传统的IT终端产品分销业务，转型为以供应链管理为主的电子商务增值服务；把传统的网络业务及服务器主机业务，转型为网络基础建设服务；把传统系统集成业务转向以应用软件为中心的IT服务。三个战略阶段：第一阶段是2001～2002财年，把传统分销、系统集成业务作为公司的“一级战略火箭”，进一步拓展网络、其他IT硬件产品及相关IT服务，同时培育软件服务、自有品牌网络等新兴业务的核心竞争力。第二个阶段是2003～2004财年，计划发展出一系列的具有自主IP的行业应用软件、网络产品及解决方案，那个时