质量战略与质量领导力

质量战略与质量领导力 官 勇 LOGO 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 LOGO 一、战略引领组织发展 • 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 • 企业长期目标的制定 • 达到目标的措施 • 达到目标所需资源的分配 LOGO 1、战略的基本概念 • 【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在 综合 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 组织内部条件和外部环境的基础上做出的一 系列带有全局性和长远性的谋划。战略就是做正确的 事（战术就是正确的做事，或把事做正确）。 愿景 战略 路径 和目 标 LOGO 2、企业战略层次 • 业务战略 业务战略 职能战略 应该做什么业务 和怎样去发展这 些业务（产品市 场领域、成长方 向） 怎样具体实施 上述两层次战略， 以有效实现战略 目标（协同效应） 怎样在特 定产品和市 场上实现可 持续竞争优 势 总体战略 常见职能战略类型： 市场营销战略 产品和技术战略 生产运营战略 财务战略 人力资源战略 信息化战略 质量战略 …… LOGO 企业战略层次 LOGO 3、战略管理的内容 • 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展， 在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目 标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动 态管理过程。 • 战略是企业的一种“谋划或 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”；而战略管理则是对企 业战略的一种制定、实施与控制过程。 • 战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。 • “整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须 配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运 用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体的战略。 LOGO 战略管理的基本过程（内容） • 四个环节：战略分析、 战略制定、战略实施、 战略评价/控制。战 略管理过程的四个环 节是相互联系、循环 反复、不断完善的一 个过程。 战略分析 战略实施 战略评价 （控制） 战略制定 LOGO 战略管理的一般流程 1a评估当前绩效投资 收益率、盈利率等 2评价组织治理，董事会 高层管理者 1b评估当前战略使命 、愿景战略方针 6b形成和确定战略方案 7实施战略：行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、预算和新程序 6a制定战略目标 5综合分析战略因素 SWOT 8测评、改进和控 制战略绩效 3a分析外部环境 宏观环境、产业环境 3b选择战略因素 机会O、威胁T 4a分析内部环境 资源、能力、结构 4b选择战略因素 优势S、劣势W 战略分析 战略选择/制定 战略实施 LOGO 战略架构与流程 目标 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购 --- 竞争战略 功能战略 如何做 集团战略 远景 使命 做什么，不做什么 • 如何为客户创造价值 • 如何对付竞争对手 •如何提高竞争能力 LOGO 战略分析 • 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关 键因素进行分析，这是战略管理的第一步。其目的是通过 企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部 机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提 高竞争优势的思路。有外部环境分析、内部环境分析、内 外环境结合分析。 • -外部环境分析（宏观环境、微观环境） • (1)宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）： PEST分析 • (2)微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特的“五 种力量模型” • (3)内部环境（企业资源、价值链中的各项能力与核心竞争 力）：SWOT分析 LOGO 战略分析-PEST分析法 LOGO 战略分析-五力分析法 LOGO 战略分析 LOGO 内外环境结合分析：SWOT分析 LOGO 战略分析：SWOT分析 SWOT业务策略矩阵 优势（S） 劣势（W） 机会（O） SO战略：增长型战略（依 靠内部优势，利用外部机会， 创建最佳业务状态） WO战略：扭转型战略 （利用外部机会，克服内 部劣势，机不可失） 威胁（T） ST战略：多种经营战略 （依靠内部优势，回避外部 威胁，果断迎战） WT战略：防御型战略 （减少内部劣势，回避外 部威胁，休养生息） LOGO 4、企业质量战略的制定与实施 • 企业战略战略制定基于企业愿景、使命和核心价值观 • 企业质量战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项 活动的总称。是战略管理过程的一个重要部分。如何确保 将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和 管理变革。 LOGO 4.1 企业质量战略的内容 • 组织范围内的质量战略评估（市场评估、成本评估、组织 的职能及沟通评估、体系运行、方针目标评估）； • 质量目标的制定； • 质量目标的分解； • 质量战略方案的选择； • 质量战略的实施； • 质量战略的评价； • 质量战略的改进和完善。 LOGO 4.2 企业质量战略与其他战略的关系 • 与其他战略的关系： • 质量战略属于职能战略范畴，是企业战略体系的 重要组成部分，与企业的总体战略、业务战略及 各有关职能战略之间，是相互联系，相互配合， 相互支持的。 • 企业总体战略、业务战略为质量战略创造和提供 战略环境。质量战略为企业总体战略和业务战略 措施的实施和战略目标的实现提供保障和支持， LOGO 4.3 企业质量规划-内容、编制和实施 • 质量规划就是制定组织的长期质量目标并将其付诸实施一 种正式的过程和活动。　　 • 制定质量规划分为三个阶段： • 第一个阶段就是确定质量战略方针和目标，即企业在未来 的发展过程中，要应对各种变化所要达到的质量目标。 • 第二阶段就是要制定这个规划，当质量目标确定了以后， 考虑使用什么手段、什么措施、什么 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 来达到这个目标， 这就是质量规划。 • 第三阶段就是将质量规划形成文本，以备评估考核和修正。 LOGO 4.3 企业质量规划-内容、编制和实施 • 企业质量战略规划的主要内容： • 企业质量战略规划是企业总体质量规划的组成部分， 质量战略规划要围绕总体战略规划布局质量发展行 动规划。其主要内容： • 1、评价分析企业的质量现状、环境影响以及质量发 展趋势； • 2、明确企业质量发展的方向和指导思想； • 3、确定企业的质量战略方针和战略目标； • 4、确定为实现质量战略方针和战略目标所必须的资 源配置； • 5、确定战略发展的战略措施和政策支持； • 6、明确质量战略规划实施效果的评价方法和战略目 标实现程度的考核办法。 LOGO 4.3 企业质量规划-内容、编制和实施 • 企业质量战略规划的编制方法 第一种是自上而下逐级分解； 第二种是自下而上逐步合成； 第三种是建立规划部门制定； 第四种是委托咨询机构制定； 第五种是企业与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互 结合在一起来操作的。 　　 LOGO 4.3 企业质量规划-内容、编制和实施 • 企业质量战略规划的编制步骤： • 1、质量战略环境的分析和预测； • 2、制定并量化质量战略目标； • 3、确定战略重点； • 4、科学合理的配置资源； • 5、制定实施战略的措施； • 6、形成最终方案报批。 LOGO 4.3 企业质量规划-内容、编制和实施 • 企业质量规划的实施 制定质量战略规划的目的是指导企业质量持续健康的发展，质量规划制 定以后，实施是最重要的实践环节，也是验证规划的重要活动。主要做 好以下工作： 1、 最高领导层要认真解读、宣传质量战略规划，在员工中形成广泛共 识； 2、要逐级分解质量战略目标，落实资源配置，细化规划实施的措施； 3、利用规划激发员工的责任感和合作精神，全面调动员工实现规划目标 的积极性； 4、建立可靠的计划和考核评价体系并适时进行评价考核和激励； 5、规划实施过程中，企业要适时了解分析和判断组织所处的环境、质量 发展趋势及现状，及时修改和完善质量规划。 LOGO 二、质量领导力驱动企业发展 二、质量领导力发展六阶段模型 第一阶段-从管理自我到管理他人 第二阶段-从管理他人到管理经理人员 第三阶段-从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段-从管理职能部门到事业部总经理 第五阶段-从事业部总经理到集团高管 第六阶段-从集团高管到首席执行官 LOGO 第一层级模型 个人贡献者 （管理自我） 职业意识 专业技能 高绩效表现 LOGO 第二层级模型 一线经理 （管理他人） 领导技能 时间管理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲历亲为 通过他人完成任务 激励员工；教练辅导；绩效评估 部分时间用在管理工作上 工作计划；知人善任；分配任务； LOGO 第三层级模型 部门总监 （管理经理人员） 领导技能 时间管理 工作理念 管理工作比个人贡献重要 重视其他部门到价值和公司整体利益 为一线经理分配管理工作 主要精力用在管理工作上 选拔人才担任一线经理 评估一线经理到进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 LOGO 第四层级模型 事业部副总经理 （管理职能部门） 领导技能 时间管理 工作理念 大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知到领域 新的/高超的沟通技巧 管理自己专业以外到其他工作 与其他部门协作，同时争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外到知识 LOGO 第五层级模型 事业部总经理 （管理事业部） 领导技能 时间管理 工作理念 从盈利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题 管理不同职能部门 花更多时间分析，思考和沟通 制定业务战略规划 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标到平衡 对支持性部门到欣赏和支持 LOGO 第六层级模型 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 时间管理 工作理念 开放和善于学习到思维 关注他人的成功，间接获得成功 教练辅导事业部经理 花大量时间和事业部班子成员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 发现和管理新的业务 重视选育事业部班子成员 LOGO 第七层级模型 首席执行官 （管理全集团） 领导技能 时间管理 工作理念 耐心细致地推动公司循序渐进地 变革与转型 在长期与短期之间寻找平衡点 并有效执行 设定公司发展的方向 不能忙于外部应酬，忽视内部管理 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 培育公司的软实力，激发全体员工到潜能 确保执行到位 管理全球化背景下的公司 保持与董事会密切沟通与协作 要在公司软实力建设方面投入时间 倾听各利益相关方的意见 感谢您的关注！