七组织职能PPT课件

第七章组织职能*主要内容 第一节组织工作概述 第二节组织设计的理论与原则 第三节组织设计的影响因素 第四节组织设计的基本内容 第五节组织结构的类型与选择 第六节组织变革 第七节实践专题*教学安排 教学重点：管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。 教学难点：组织设计的理论与原则；组织变革 教学目标：通过本章学习，使学生了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。 教学方法：课堂教学与课堂练习相结合 教学要求：掌握并辨析组织结构的各类型的特点*老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂货店发展成为一中型的百货商场。按说，一家人应该高高兴兴才是，但现在的老王家却充满着火药味。事情是这样的，老王与儿子小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些东西对自己的经营没有什么用处。小王则根据自己在大学学过的《管理学》，坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能部门。他认为父亲思想陈旧古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半天，谁也说服不了谁。引导案例*第一节组织工作概述 一、组织的含义与类型 二、组织工作的内容与特征 三、组织工作的原则*一、组织的含义与类型1、组织的含义 名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 要点： （1）组织是一个人群集合系统。 （2）组织必须有目标。 （3）组织必须有分工与协作。 （4）组织要有不同层次的权力与责任制度。* 狭义：对完成特定使命人的系统性安排。 构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排 广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。动词涵义的组织*2、组织的类型 按组织的社会性质分类 1）经济组织 2）政治组织 3）文化组织 4）群众组织 5）宗教组织*按组织的组成方式分类 1）正式组织 为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 对成员具有正式的约束力。 2）非正式组织 人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。**按组织有无赢利性分类 1）获利性组织 是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。 2）非获利性组织 组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。*按组织的规模分类 1）小型组织 2）中型组织 3）大型组织*二、组织工作的内容与特征 1组织工作内容•组织工作：是组织的动态概念，其结果形成组织。•组织工作的内容： （1）组织结构设计与建立 （2）权力和责任的分配 （3）人员配备（任用) （4）组织运用 （5）组织调整与变革*1）组织工作是一个过程。分工；部门划分；授权；协调的规定。2）组织工作是一个动态的过程。3）组织工作中应注意非正式组织的作用。非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。2、组织工作的特征*三、组织工作的原则 1、效率原则 2、统一原则：目标统一、指挥统一 3、平衡原则 4、灵活原则**第二节组织设计的理论与原则 一、组织设计的程序与结果 二、组织设计的理论与原则*一、组织设计的程序与结果1、组织设计的基本程序*关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作判定需完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现2、组织设计的结果结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构） 组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组织的框架体系。其水平形态表示分工和部门；垂直形态表示职权关系。结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ）包括工作名称、主要职能职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。结果三：组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。*二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计的理论与原则 适用于重复的、稳定的、例行工作的组织。 （1）效率原则（精干、高效） （2）统一原则（统一目标、统一指挥） （3）平衡原则（层次与幅度；权责利；权力监督与制约；心理公平） （4）稳定与应变原则*2、现代组织设计的理论与原则 美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反映。 现代的组织结构应当满足三种基本需要： （1）有效地完成基本任务； （2）不断革新； （3）避免僵化，能对重大威胁做出反映。*现代组织设计的基本原则 （1）稳定性原则：有效地执行基本任务： （2）企业家精神原则：不断革新任务； （3）破除习惯势力（学习）原则：避免僵化*第三节组织设计的影响因素 一、组织与环境 二、组织与战略 三、组织与技术 四、组织规模和组织寿命周期阶段*一、组织与环境 环境因素：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。*二、组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。*三、组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。*四、组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。*组织与组织寿命周期阶段组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。*第四节组织设计的基本内容 一、职务设计与分析 二、部门化 三、管理幅度与组织层次 四、权力分配*一、职务设计与分析1、职务设计 职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。 职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。*2、职务分析 职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。 职务分析主要说明两方面的内容： （1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？” （2）对职务承担者的行为和资格要求，即工作说明。回答“什么样的人最适合做这些事情？”*职务分析的结果—工作说明书 （1）职务 标识 采样口标识规范化 下载危险废物标识 下载医疗器械外包装标识图下载科目一标识图大全免费下载产品包装标识下载 ：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。 （2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述； （3）职务关系 （4）职务职责 （5）职务权限 （6）职务绩效标准 （7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。 （8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求*康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-05-013Z* 岗位目的 负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督 岗位职责 指导成本会计进行成本核算，参与成本分析制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况协助财务中心总经理指导本部成本核算工作完成部门领导安排的其他工作 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 成本分析报告 1份/月 45% 生产成本表 每月一份 15% 子公司会计工作规范 达标，无事故 35% 员工考核激励工作 100% 5% 岗位技能要求 有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强 岗位资格要求 会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验二、部门化（划分） 部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。*1、传统部门化的做法（1）职能部门化（2）产品部门化（3）区域部门化（4）用户部门化（5）流程部门化2、现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化** 按职能划分部门的优点： 1有利于同类技术人员之间的沟通协作，减少摩擦，提高效率 2部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术职能，降低管理难度 3简化培训 职能部门化的弊端：（当组织规模扩大后） 1职能部门繁多，决策变得缓慢以及官僚主义严重 2各部门管理层的本位主义，使之只考虑到局部利益，从而影响企业总体目标的实现 3不利于培养综合性管理人才** 产品部门化的优点： 1有利于提高决策速度和有效性 2可以使管理人员综合考虑一个产品类的生产经营 3责任明确，各类产品的经营管理绩效易于评估 产品部门化的缺点： 1部门管理人员只注意本产品类的眼前发展，也对组织整体发展欠关心 2每个部门都有自己的财务、营销、采购、研发等专业人员，造成资源浪费管理成本上升** 按地域划分部门的优点： 1高层管理人员将权力下放，使自己可以集中精力研究公司总体战略 2地区事业部门管理人员更了解当地情况，对本地区环境变化的反应更迅速 3有利于培养高级管理人才 按地域划分部门的缺点： 1管理成本较高，每个地区部门都是一个完整意义上的公司，资源的利用效率不高 2权力下放过多，不利于总部高层管理的有效协调与控制** 按顾客划分部门的优点： 1使企业更好地做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务 2有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便地选择产品 按顾客划分部门的缺点： 1按顾客分类有难度 2容易造成忽视或放弃某一部分顾客** 按流程划分部门的优点： 1充分利用专业技术与技能带来的经济性 2简化培训，员工只需掌握某一环节的技能 按流程划分部门的缺点： 1部门间协作困难，如果上一步骤未完成或出现问题，下一步骤则难以进行 2不利于培养综合管理人员 3只有最高层对利润负责，各部门易忽视整体，只注意某一细节。*三、管理幅度与组织层次 1、管理幅度与管理层次（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效领导下级的人数。 （2）管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。**2、管理层次与管理幅度之关系 垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多 扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少幅度4人；操作人员4096管理者1365人**3、影响管理幅度的因素 (1）工作能力 (2）工作特征 (3）工作条件 (4）工作环境**四、权力分配 1、权力类型:弗兰奇&雷文观点法理权（职权）奖赏权强制权专家权感召权 传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）。职权是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋职权、职能职权。 现代的观点：关心的是广义的权力。权力并非仅仅来源于职位，权力是一种潜在的影响力。* **2、集权与分权 在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。 按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。 集权与分权是一个相对概念。*集权制 影响集权倾向的因素 1）经营环境条件和业务活动性质； 2）组织的规模和空间分布广度； 3）决策重要性； 4）组织的历史； 5）领导的个性； 6）政策的统一和行政效率； 过分集权的弊端 1）降低决策的质量； 2）降低组织的适应能力； 3）降低组织成员的工作热情*分权制 分权的影响因素 1）组织的规模； 2）活动的分散性； 3）管理人员培养的需要。 分权的途径 1）权力分配（制度分权）：将权力分配给某个职位 2）授权：为利用专门人才的技能，将权力委任给下属。* 案例集权与分权的关系 某处张处长毕业于某名牌高校，作风民主，主张在管理工作中分权授能，让下属充分发挥积极性和创造性。他把绝大多数权力都分配给下属机关，自己只负责最重要的事情。他经常讲，管得越少的领导就是最好的领导，民主才能产生效率。有人找他反映问题，他总是说，这件事不该我管，你去找某某去。他充分信任下属机关，从来不过问他们的具体工作。半年里，他只开了四次会，每次会议上，他都对大家的辛苦表示感谢，并对下一步工作做出具有原则性的意见。后来，上级领导前来检查工作，发现下属机关之间互相扯皮，人心涣散，很多工作都没有落实。张处长非常伤心，觉得下属辜负了自己的信任，决定把所有的权力都收回来，所有的事情自己一个人说了算。思考题：试根据集权制与分权制的关系原理评价张处长的做法。 *第五节组织结构类型与选择 一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、矩阵制 六、网络制 七、其它*一、直线制*直线制组织结构运用 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一*二、职能制*职能制组织结构运用 特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少*三、直线职能制*直线职能制组织结构运用 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点：职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业*案例分析 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 　　问题： 　　请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。*四、事业部制*事业部制组织结构运用 特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团*五、矩阵制*矩阵制组织结构运用 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目*六、网络制 网络制组织（虚拟企业）：是指各具优势的组织之间的联合。把组织内部资源与外部资源有效整合，成为一种没有围墙、超越空间、依靠电子手段实现统一经营的组织。 网络组织（虚拟企业）的特点： 以信息技术和网络技术为依托 基于市场机遇而存在，具有动态性 没有明显的组织界限 每个成员都有自己独特的核心能力 组织结构扁平化 成员组织之间相互信任 高度柔性*七、企业集团 企业集团：是指以资本为重要连接纽带的，以集团 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人资格的经济联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体） 企业集团的层次构成•母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。•子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。•参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。•契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。*组织结构的分类 直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制 委员会制机械式有机式*第六节组织变革 一、组织变革的动因 二、组织变革的过程 三、组织变革的阻力及应对策略 四、当今组织变革的举措*一、组织变革的动因 外部环境变化 （1）全球经济一体化的趋势 （2）知识经济和网络经济的到来 （3）消费市场主导的变化 组织内部力量 （1）组织战略的重新制定和调整 （2）组织成长 （3）新技术、新设备的引进与使用 （4）组织内部员工的态度 （5）组织文化的调整*三、组织变革的阻力及应对策略 1、组织变革的阻力 (1）个体和群体方面的阻力：比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解，对安全的顾虑。 (2）组织的阻力：比如组织结构的制约、行为惯性。 (3）外部环境的阻力：比如政府、竞争者的因素。*2、降低阻力的策略 （1）教育与沟通 （2）参与 （3）促进与支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6）强制 （7）人事调整*二、组织变革的过程 1、勒温（K.Lewin）组织变革三阶段论： 解冻(Unfreezing) 变革(Change) 再冻结(Refreezing)*2、组织变革的过程 (1）分析变革的必要性 (2）了解变革的方法和约束条件技术变革结构变革人员变革 (3）选择变革战略自上而下推进自下而上推进双向推进*四、组织变革重大举措简介 1、组织高度集权与分权的混合型趋势 2、组织扁平化趋势 3、组织裁员变“瘦”趋势 4、组织团队建设变“柔”趋势 5、大企业内部“小企业经营”*第七节实践专题：灯塔航空公司 背景：灯塔航空公司的市场部在过去的两年内两度重组。第一次改革时，它的结构从直线职能型转变为矩阵型。但矩阵结构让一些职能管理者感到不满意，他们抱怨这种结构使权责关系变得一片混乱。为此，经理又把结构改回到直线职能型。 这次变革后，又出现了一些问题。项目经理抱怨他们不能从职能专业人员那里得到充分的支持。这种方式不仅要花费更多时间去得到必要的支持，而且在与职能成员建立稳定关系时会产生一些问题。由于这些问题影响到了对顾客的服务，因此项目经理要求对组织结构进行变革，可能应该再转到矩阵结构。面对项目经理的抱怨和要求，副总经理正在考虑再次重组。他已请外部顾问帮助他设计重组计划。*程序：1、分成10左右人小组，来扮演顾问的角色。2、每组考察公司的推动力和阻碍力有哪些并列在下表之中。推动力阻碍力————————3、每组制定一套增加推动力的战略和一套减小阻碍力的战略。4、每组设计出一份你打算引入的变革 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。5、全班集合起来听取各个小组的意见。******