精益采购

精益采购运用课件目录 第一部分、精益生产介绍 第二部分、精益采购概述 第三部分、采购知识体系介绍精益生产LeanManufacturingToyotaDNA双螺旋改善（Kaizen）平準化丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋准时化（JIT）自働化了解与激励员工一个流作业企业的DNA就是企业的文化和流程第一部分、精益生产介绍ToyotaWay14大管理原則4P解决问题（持续改善与学习）ProblemSolving员工与合作伙伴（尊重他们、挑战他们、使他们成长）People/Partners流程（消除浪费）Process理念（着眼于长期的思维）Philosophy 透过改善以达到持续的组织型学习。 亲临现场查看以彻底了解情况（現地現物）。 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 培养能忠实并实现公司理念的领导者。 尊重、发展并挑战公司员工及团队。 尊重、挑战并帮助供应商发展 管理决策必须以长期理念为基础，即使牺牲短期的财务利益也要在所不惜 建立能立即暴露问题的不间断的流程。 实施后拉式生产方式，以避免产生过剩。 使各工序生产负荷能力一致（平準化） 一出现品质问题，就停止生產（自働化） 使所有工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，以实现持续改善。 使用显而易见的管控，使问题无处可藏。 只使用可靠的、经过测试过的技术。提高质量产品开发流程市场策划开发 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 准备生产审查市场采购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 销售客户客户物流订单执行流程制造成本↓生产效率↑开发周期L/T↓生产周期L/T↓环境保护直材成本↓企业运营的两大关键业务流程*认识浪费与成本“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”————大野耐一假如商品售价中成本占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。日本丰田汽车副总经理荒木隆司所说:“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。成本为中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价为中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润为中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本处于不同平台企业降成本方式·三流企业只知道压供应商价格来降低成本·二流企业降低自己的成本·一流企业不但降低自己成本还帮助供应商改进降低成本第二部分、精益采购概述精益采购就是运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。一、精益采购的要求1、建立健全企业采购管理体系2、公正、公开的原则3、建立长期、互惠互利的战略伙伴关系；4、实施适时采购1、需求拉动型2、高质量3、低成本4、持续改善二、精益采购的特点三、精益采购的几个关键要素：要做到精益采购，就要有“合格的”供应商，在“需求的”时间内，以“合理的”价格，供应“数量正确”、“符合品质要求”的产品，并提供优质的服务。1、合格的供应商2、需求的时间内3、合理的价格4、供应数量正确5、符合品质要求第三部分、采购知识体系介绍 战略采购与供应商管理 采购技术与成本控制 如何缩短采购周期 供应商的质量改善 采购谈判的八大要素 谈判准备的六个环节 成功谈判的七大策略 一、战略采购与供应商管理1、采购的四大误区2、战略采购的四大特征3、采购核心价值的变化4、供应商关系的八字方针5、先进的采购系统与模式6、采购组织设计与流程优化采购的4大误区 误区一：采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧 误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿 误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 误区四： 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方采购发展的历史 时间 采购管理的进展 1832 CharlesBabbage首先提出了物料管理/MaterialManagement概念 1915 “采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会” 1929 美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序 1939 Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购 1951 StuartHeinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能 1960 采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧 1970 石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层 1980 美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭） 1990 网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化 2000 全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工战略采购的四大特征 成本结构(寻找整体成本降低的方法) 影响交付周期与产品上市(竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争) 影响灵活性(公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化) 影响质量(成本的提高和导致市场份额的丢失） 影响盈利(公司最大的成本来自于采购物料和服务)采购的核心价值改善成本结构从材料做起材料成本50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好工厂平均 准时交货-98% 交付周期时间-10天 生产周期时间-3天 缩短交付周期时间(5年)-56% 缩短生产周期时间(5年)-60% 库存周转-12.0 库存减少(5年)-35% 在制品周转-80 使用精益生产的工厂-96% 与供应商关系策略 推动供应商改善以满足公司需求 监控供应商日常运作 保持在技术,质量,价格,交付,速度和创新方面的优势 不断增加及保持公司价值 具有紧迫感,致力于采购作业的持续改善 寻找理解沟通的平台 发展长期有效的协作关系 建立双赢的供应链关系采购的核心价值供应商关系策略供应商关系策略八字方针： 分类 减少 开发 扶持高政策细分低采购金额供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型高采购政策方向高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型高供应商战略制定过程高低价格技术标准化（基础性生产材料） 最大限度利用杠杆作用 标准化 固定规模 减少交易 全球采购 市场开拓和研究战略化（核心部件） 战略联盟 供应商设计、采购参与 双赢模式检讨 供应商发展外包（办公用品、间接材料） 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作专业化（专业化控制的元件） 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计高多因素比较选择供应商 符合或超出质量目标 产品规格，图样，技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性 价格优势 供应商三方价格比较 价格分析 服务体系 完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理) 简洁快速顺畅的物流系统*授课方式导师讲解现在我们来看供应商的选择，选择供应商要对多个因素进行考虑，也就是多因素比较选择供应商。我们选择供应商时，所要考虑的因素不外乎产品的质量、成本和服务，对于这三个方面的评估方法如PPT。导师总结这些因素既是我们选择供应商时要考虑的因素，也是我们对供应商评估时要考虑的因素。通过对供应商评估，看他们的许诺是不是做得到。因此，我们选择供应商时一定是要取决于多因素，这些因素就构成了事后绩效评估的重要内容。供应商绩效管理（SPR） 供应商的绩效指标（Criteria） 供应商早期参与（EarlierParticipating） 对供应商的反馈(Feedback) 供应商日（SupplierDay） 供应商大会（SupplierSeminar） 供应商参加例会（ParticipatingSOP） 改善行动计划(ActionPlan)供应商绩效评估 供应商评审 建立供应商业绩评分系统 例： 商业条款 30 产品质量 30 服务 30 不断提高 10在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。提高采购份额签订长期合同产品免检供应商培训与改进计划。。。。。。如何激励供应商先进采购系统与模式产品开发建议规格供应商选择生产准备确定供应商签定合同订单管理催交接货验收组织供应结算付款进度检查与评估前一段：管集中决策过程后一段：干分散操作过程成本分析、综合能力评价策略选择采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、关系改善采购部绩效评估采购部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统流程支持为什么要早期参与？利润市场开发采购供应应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析长期中期短期 产品型 功能型 项目型 采购组织结构设计采购流程的合理化设计使用部门提出采购需求申请程序确定潜在供应商投标或谈判评估投标文件评估供应商合同制订准备投标文件执行合同关闭合同投标谈判采购流程的合理化设计 内部申请流程 内部审批流程 采购流程 PO/Contract形成 PO/Contract审批流程 验收与付款流程 文件控制流程 内部审计 外部调查四分开（SOD）1、2、3、4、采购流程的合理化设计 目的：满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。关键控制点：节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（By-pass)采购流程的四个要素1、事2、人3、时间4、标准流程优化的四大手法取消不必要程序重排流程顺序合并微小程序简化复杂程序流程优化二、采购技术与成本控制1、 采购成本与供应商报价分析2、 如何处理相同报价3、如何应对垄断供应4、关键的采购技术5、 降低采购成本的方法成本概念——产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品在生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W生产过程中消耗的生产资料的转移价值C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格产品价值的货币表现成本、利润与成本压缩的认知—— 售价 利润 总成本 直接成本 直接材料 制造成本 直接人工 间接成本 制造费用 管理费用 管理成本 销售费用 营销成本 财务费用 资金成本总成本的观点1购买成本总拥有成本生命周期2345678910关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念授课方式导师讲解我们通常说到采购成本，也许大家就会想到购买成本，其实，采购成本包括是项目很多，购买成本仅仅只是其中一种。导师提问大家讨论一下还有哪些成本需要我们去考虑呢？导师小结总成本可以分解成很多成本，根据所购买产品的生命周期来说，可以分成这样的一些成本：参见PPT总拥有成本的观点在于引导我们建立起全面成本的概念，而不仅仅关注采购价格，令我们作出最合理的采购决策。成本分析方法材料成本50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%供应商通常依据哪些要素进行报价 原材料 生产成本 报废率 包装 数量 运输 付款 税收 利润 市场价 竞争对手价 在客户中的位置如何处理相同报价？1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款价格的市场影响因素 市场结构 完全垄断--唯一供应商 寡头垄断–少量供应商与很多采购者 垄断竞争–价格控制 完全竞争—价格基于供需基于成本的价格在成本的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引客户采购其他更多品种建立价格信息体系 建立价格网络收集系统 中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网•••••• 建立价格咨询系统 专业的价格咨询公司 建立价格资料查询系统 建立企业自己的查询系统 价格趋势分析1、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧关键的采购技术规模经济05001000 （千辆）马克西.西尔伯通曲线C（英镑）1000500学习曲线（LearningCurses）C累计产量大批量采购Caquot公式P=P04 N0/N N0 原订货量 N 现订货量 P0 订货量为N0时的单价 P 订货量为N时的单价一次采购量的增加 X=B（1-N0/N） X 最高折扣率 B 毛利率 N0 原订货量 N 现订货量 1、招标采购与竞争性谈判2、集中采购与电子采购3、包装与运输优化4、材料的标准化5、采购中的库存控制6、如何实现道德采购降低采购成本的方法采购管理7大步骤?2.厂商稽核 A (Audit&Survey)3.成交条件 C (Contract-Ts&Cs)4.订单管理 O (OrderManagement)5.交货通知 D (DeliveryNotice)6.进货检验 I (Incominginspection)7.应付结报 P (Payable-A/P)1.采购战略 S (Strategies)选择并管好采购人员 选择采购人员 采购绩效考核 轮换与审计三个关键性采购原则 不要远离采购部门不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。 把力量集中在A类物料上20：80原则：保证采购部门在成本最高的A类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。 不要加速完成采购充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。ABC管理法 建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步是执行ABC层次系统，要将主要精力集中在A类或AA类物料上，这是成本降低的努力方向。 ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。招标与谈判 货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。 千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。招标与谈判 宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。 A类物料每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。供应商之间的竞争 合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成双贏的合作伙伴关系。要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为了要求现有供应商符合新价格。不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。采购合同 合同的4R 关系 Relationship 风险和责任划分 Risk&Responsibility 赔偿机制 Reimbursement 如何订一份有效合同？ 合同评审与法律保护招标采购流程*授课方式导师讲解现在我们来看招投标的流程。它包括发标方制作标书并组织招标、投标方根据标书内容制作投标书并进行投标、招标评审及中标信息发布等过程。从这个招标采购流程图，我们可以看出招标采购的流程是从发标方根据需要进行采购立项开始的，具体的流程就是：参见PPT1、符合性评审2、技术性评审3、商务性评审4、综合性评审评标的四个步骤集中采购的优点1、所购物品容易标准化2、采购量大，总成本降低，交期也更有保证3、不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨4、有利于采购专业化分工与专业技能提升5、采购管理简单化6、有利于对采购活动进行更有效的控制7、推动供应商的有效管理*授课方式导师提问集中采购有什么样的优点呢？首先我们花10分钟的时间来进行一个讨论。学员可能的回答降低采购成本，充分利用客户资源…….导师总结采购到底有哪些优点呢？我们在这里作一个总结，采购的主要优点有如下一些：参见PPT电子采购 80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。 电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化*授课方式导师讲解我们再来看一下电子采购的内容。电子采购是一种发展的趋势。要实现电子采购的前提是因特网及相关IT技术的发展与普遍应用。电子采购的优势主要表现形式：参见PPT采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ERP货款提供者供应商网络市场供应商的网站直接交易采购战略分析分析政策政策信息管理付款发货电子化订货目录电子化订货传真/信件付款交易授权付款保证电子订购目录电子采购购买者限制和授权交易数据发货*授课方式导师讲解通常电子采购的流程：参见PPT电子采购的优势 通过发现新供应商以获得更好的供货源，引进更多的竞争来降低商品的成本 通过链接或融合一些系统，以及实现实时信息更新，提高与供应商的联系效率 通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平 减少了自己的处理成本，规范购买行为，防止“欺诈性购买”，追踪交货时间安排，以满足生产需求 采购任务自动化，使熟练员工解放出来 当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加 使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能 由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易 利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境*授课方式导师讲解电子采购的优势有哪些呢？我也对这方面作了总结，我认为电子采购的优势有：参见PPT包装和运输 在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本 运输行业的不规范与价格混乱 鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格材料的标准化 标准化也可以降低成本，这里指的是降低总成本。有时为了总体上更大的节省，在某些环节成本也可增加。采购中的库存控制…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法...1.供应商库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存…可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产4.供应商6.供应商为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存5.供应商3.供应商2.供应商 在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理制造中心仓储/商店提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响*授课方式导师讲解为了降低库存，我们首先要将库存尽可能放在供应商那里，让供应商来为我们管理库存，然后就是要想办法尽可能减少整个供应链的库存。要减少整个供应链的库存，我们不仅要关注自己的库存，我们还要关注供应商的库存，还要关注供应商的供应商的库存，也就是我们要关注整个供应链的库存。在关注整个供应链库存的时候，信息就很重要，它要求我们对整个供应链上的物品库存信息都要了解，这就要求供应链上所有的企业信息共享，通过这样的信息共享可以实现对全过程的库存管理。小结在供应链中使用信息代替库存可以有效减少实际物品的库存。讲到这里，我们来看供应商库存管理的六个阶段。如何实现道德采购 选人重人品 用人重绩效 轮换与审计 三、如何缩短采购周期1、 采购周期的构成2、 如何缩短订单处理周期3、如何缩短采购周期订单处理周期的构成订单处理周期包括五件事： 订单/合同评审 生产计划/排程 物料需求计划 采购计划 采购订单采购周期的构成完整的采购周期通常包括： 备料 生产 送货四、供应商的质量改善 明确采购标准 供应商参与设计 供应商资格认证 检验与试验 关口前移实施免检 供应商质量的持续改善零件供应商的品质管理供应商品质管理者的系统要求需要符合ISO认证认定供应商/认定零件的过程营业部用户供应商品管部制造部管理部确认改变改变申请改变申请OKNG改变实施改变实施NGOKOK不可改变NGOK不可改变确认改变NG5M1E:Man、Machine、Measurement、Material、Method、Environment　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　确认改变保障合同条款内的违反损失变化点管理受理受理 驻厂辅导 飞检（高频率定期评审） 惩罚性条款关口前移推动免检五、采购谈判的八大要素1、 职业采购的采购哲学2、 什么是成功的采购谈判3、采购谈判的八大要素职业采购的采购哲学 让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！ 对于供应商的第一次提出的条件,要么不接受,要么持反对意见. 永远要求那些不可能的事情*Makethesalesmanworkforhiswages,lethimsweatNeverforget:intheopeninghoursofnegotiations,sticktoanunremittingskepticism,lackofenthusiasmorindecision.”NeveracceptandalwaysreactadverselytothefirstofferExpressionssuchas“What?”or“Youmustbejoking!”instantlyputtheburdenontheopposingteamtojustifytheirposition.Alwaysaskfortheimpossible.Foronething,yourdemand,excessiveasitmayseemtoyou,maymeshperfectlywiththesupplier’soffer.Impossibilitygivesyoutheroomtomaneuverandmakeminorconcessionswhichletyouradversaryfeelthathehasgainedsomethingfromthenegotiation.Toconfer(withanother)forthepurposeofarrangingsomematterbymutualagreement TheOxfordUniversity1. 影响:谈判是一个相互影响的过程2. 关系:谈判是相互关系的重新确立过程3. 平台:谈判是冲突双方合作的条件确立过程什么是谈判? 我们希望对方接受我们的提议 各方总是希望以最小的代价换取最大的价值谈判的三个要素 你可以改变条款 资源及资源的供应渠道有限 共同点和分歧点同时存在寻找共同点共同利益XX公司我公司分歧分歧我方对方我方对方采购谈判的八大要素 目标 风险 信任 关系 双赢 实力 准备 授权要素一：目标 目标决定了方向 目标应该长短结合 长期目标是再次合作的基础谈判过程准备计划取得授权谈判结果的内部汇报外部谈判内部谈判需求谈判总结执行协议协议计划保持气氛获得信息有效谈判获得协议 谈判的机会与风险并存 避免风险是每个谈判者在计算获利前首要考虑的问题要素二：风险 信任是谈判进入实质阶段的前提 信任一旦打破很难再建立 建立信任需要冒一定的风险 越早建立信任对谈判的成功越有帮助要素三：信任 人际关系影响信任度,最终影响谈判结果 人际关系同时影响双方的报价 良好人际关系的建立需要双方的努力要素四：关系 谈判只有建立在双赢基础上才会成功 双赢—共同获利 双赢—各取所需要素五：双赢 用正常的心态来看待双方的实力 双方的实力相差悬殊不利于谈判 绝对实力&决定实力要素六：实力 谈判前应有全盘的计划和策略 80%的准备,20%的谈判 智商和情商要素七：准备 谈判前是否有获得授权 授权的范围和程度 对方是否有足够的权力 谈判的结果是否超越授权要素八：授权六、谈判准备的六个环节1、谈判流程概述2、目标确立3、了解你的对手4、对问题进行优先级排序5、列出各种可能的选择方案6、就每个谈判问题设定界限谈判流程图示1、目标设立输对赢双赢双输赢--输低结果的重要性高高关系的重要性低硬式谈判软式谈判原则性谈判确立谈判项目采购中典型的谈判项目： 价格成本 交货 生产周期 付款方式 库存 质量 服务采购商的谈判准备 市场行情 市场报价 价格分析 供应商比较 优势分析 挑战分析2、了解你的供应商他们的市场状况他们的目标他们的利益和要求他们的资源他们作决定的权限采购方的地位与分量…了解对手将决定你如何与对手合作或对抗,以便处于有利地位3.对谈判项目进行优先级排序 确定谈判项目 按照对你的重要性,列出优先顺序 估计谈判对手的排序情况 一个谈判项目，应该有不同的解决方案 在谈判前，尽可能列出解决某一问题的多种方案组合，利于达成协议，使谈判顺利进行。4.列出选择项可谈判区域*七、成功谈判的七大策略1、谈判的四个阶段2、成功谈判的七大策略3、谈判中鼓励与避免的行为4、如何突破谈判僵局？5、采购谈判中的语言技巧1、介绍阶段: --双方确立共同的基础背景平台….2、冲突阶段 --双方确立及显示差异,展示各自所处环境,冲突面出现….3、综合阶段--双方寻找共同点,寻找其他能达成协议的途径4、决定阶段 --确定最后交易条件，确定双方承诺谈判的四个阶段:重要性：怎样去把握影响到双方初步信任的建立，是走向第二步的基础需要做的是:1、营造一种积极的气氛，显示共同点2、双方都满意是共同的目的需要考虑的是：1、对方将会使用什么方法？你将如何应付2、你方将采用什么方法？对方将会如何反击3、如何控制局面，继续下一个阶段第一阶段: 介绍阶段重要性：清楚地知道问题出现的方面，这些问题的优先次序。哪些在谈判范围内，哪些不在。需要做的是:1、控制情绪。2、区别谈判行为和问题实质3、不要混淆双方的冲突点。避免：1、做实质内容的让步2、情绪化争执第二阶段: 冲突阶段重要性：时间管理是重点，直接导致最后的结果。整个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的差异问题。需要做的是:1、逐渐改变方式。2、改变谈判级别：个人或组织3、总结双方同意的条款，再次沟通双方合作的背景4、聚焦对方合作成员，使他们发挥作用避免：1、过急处理2、再次回顾过去的问题第三阶段: 综合阶段重要性：此阶段中的协议制定和确认非常重要,是随后协议成功执行的关键。需要做的是:1、清楚地总结协议,确信双方清楚地知道达成的协议/承诺。2、如果对方没有最后确认的权利,那么尽量获得对方原则上通过的协议。3、立即草拟协议书或备忘录。避免：1、如果风险大过对方,尽量避免起草协议书给对方。第四阶段: 决定阶段 谈判的目的不仅仅是达成协议,还有协议后的实施行动.所以,必须与对方仔细界定,包括谁,做什么,什么时候等.协议后的实施目标达成情况:对方达成了哪些特别的条款我方达成了哪些特别的条款我方哪些目标没有完成我方作出了哪些不应该的让步检查评估谈判需要改善的地方:对方为什么能表现得更好我方如何可以做得更好从这次的谈判中我方学到了什么检查评估谈判成功谈判的实战策略 角色策略 时间策略 议题策略 喊价策略 权力策略 让步策略 地点策略角色策略 角色安排—黑白脸 角色安排应符合:习惯,职位,性格,外貌 角色安排应稳定 80%的妥协与让步是在最后20%时间作出 保密你作出决定的最后期限 尝试了解对手的期限 等待与忍耐有时是必需的—无论对手的表现如何 尽量把最后期限弹性化时间策略价格数量回款价格数量回款议题策略 先报价可以影响谈判定位,制定框架 先报价使你成为明处 先报价应注意合理性 什么情况下先报价有利: -高度竞争和冲突 -对方不是行家 -发起人,投标者,卖方喊价策略 价格谈判是任何商务谈判的核心。 原则： 商人没有做亏本生意的。 不要剥夺卖方的合理利润。 双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。 价格的关键是合理价格谈判相信你具有足够的权力,无论是强势还是弱势 专业权力 专家权力 相关权力 决策权力 促进权力 书面权力权力策略 70—80—90—100 70—75—95—100 70—75—85—100 70—85—95—100哪种让步方式更好?让步策略 底线在哪里（清楚自己，了解对方） 让步也讲技巧和策略（幅度、次数、速度） 出其不意地主动让步（改变形势以小博大） 以退为进的意外效果 让步只能是特例让步的艺术 主场客场 谈判环境 谈判桌与位置设置地点策略谈判中鼓励使用的行为 向对方求证 归纳、总结 寻求资料（事实、观点） 情感交流谈判中避免使用的行为 刺激对方 过度“讨价还价” 攻击对方 冲淡主题突破谈判僵局 坦承僵局 提出继续谈下去的理由-共同利益 提出暂时调整一下步骤态度 作好最坏的打算 保持冷静 在你了解并周密考虑所有情况之前不要屈从于对方的压力而采取任何行动附加价值折衷妥协互换解决分歧放弃方法突破谈判僵局放弃 放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时 没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。 没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。开始结束方法定义 表示你完全满足对方提出的要求，同时不要求任何的回报使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的分歧点上 对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑选用妥协方法定义 表示你与对方之间相互让步 使用原则 尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当的空间 用来解决一些不太重要的分歧折衷方法定义 指你同意满足对方的要求，同时，你也要求对方给予你同等价值的回报来作为交换使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点不能进行互换 在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换互换开始结束方法定义 指你保持原来的提议不变,作为不能满足对方要求的补偿，你在提议中用其它方式添加价值使用原则 当你基于公司的政策或其它因素而无法满足对方的要求时 在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值附加价值谈判中的战术:“如果…..”,“你考虑….”为双方提供了一条途径去获取对方更多的信息,帮助双方更准确的达成协议。采购人员对销售方产品的价格成本结构了解越多,就越容易作出好的决定。销售人员对采购方的特别要求和限制了解越多,就更能清楚地知道产品定位和如何服务对方。采购谈判的语言技巧采购人员基于最好的信息需要敏锐地作出商业决定,“如果……”是一种好方法去了解对方的信息…1.“如果我们的定单增加一倍……”2.“如果我们给你们签一年或两年的合同…”3.“如果我们取消保证期维修服务…..”4.“如果我们不只采购台式电脑,还采购鼠标….”“如果……”自信！永远自信!谈判哲学*授课方式导师讲解现在我们来看供应商的选择，选择供应商要对多个因素进行考虑，也就是多因素比较选择供应商。我们选择供应商时，所要考虑的因素不外乎产品的质量、成本和服务，对于这三个方面的评估方法如PPT。导师总结这些因素既是我们选择供应商时要考虑的因素，也是我们对供应商评估时要考虑的因素。通过对供应商评估，看他们的许诺是不是做得到。因此，我们选择供应商时一定是要取决于多因素，这些因素就构成了事后绩效评估的重要内容。授课方式导师讲解我们通常说到采购成本，也许大家就会想到购买成本，其实，采购成本包括是项目很多，购买成本仅仅只是其中一种。导师提问大家讨论一下还有哪些成本需要我们去考虑呢？导师小结总成本可以分解成很多成本，根据所购买产品的生命周期来说，可以分成这样的一些成本：参见PPT总拥有成本的观点在于引导我们建立起全面成本的概念，而不仅仅关注采购价格，令我们作出最合理的采购决策。*授课方式导师讲解现在我们来看招投标的流程。它包括发标方制作标书并组织招标、投标方根据标书内容制作投标书并进行投标、招标评审及中标信息发布等过程。从这个招标采购流程图，我们可以看出招标采购的流程是从发标方根据需要进行采购立项开始的，具体的流程就是：参见PPT*授课方式导师提问集中采购有什么样的优点呢？首先我们花10分钟的时间来进行一个讨论。学员可能的回答降低采购成本，充分利用客户资源…….导师总结采购到底有哪些优点呢？我们在这里作一个总结，采购的主要优点有如下一些：参见PPT*授课方式导师讲解我们再来看一下电子采购的内容。电子采购是一种发展的趋势。要实现电子采购的前提是因特网及相关IT技术的发展与普遍应用。电子采购的优势主要表现形式：参见PPT*授课方式导师讲解通常电子采购的流程：参见PPT*授课方式导师讲解电子采购的优势有哪些呢？我也对这方面作了总结，我认为电子采购的优势有：参见PPT*授课方式导师讲解为了降低库存，我们首先要将库存尽可能放在供应商那里，让供应商来为我们管理库存，然后就是要想办法尽可能减少整个供应链的库存。要减少整个供应链的库存，我们不仅要关注自己的库存，我们还要关注供应商的库存，还要关注供应商的供应商的库存，也就是我们要关注整个供应链的库存。在关注整个供应链库存的时候，信息就很重要，它要求我们对整个供应链上的物品库存信息都要了解，这就要求供应链上所有的企业信息共享，通过这样的信息共享可以实现对全过程的库存管理。小结在供应链中使用信息代替库存可以有效减少实际物品的库存。讲到这里，我们来看供应商库存管理的六个阶段。*Makethesalesmanworkforhiswages,lethimsweatNeverforget:intheopeninghoursofnegotiations,sticktoanunremittingskepticism,lackofenthusiasmorindecision.”NeveracceptandalwaysreactadverselytothefirstofferExpressionssuchas“What?”or“Youmustbejoking!”instantlyputtheburdenontheopposingteamtojustifytheirposition.Alwaysaskfortheimpossible.Foronething,yourdemand,excessiveasitmayseemtoyou,maymeshperfectlywiththesupplier’soffer.Impossibilitygivesyoutheroomtomaneuverandmakeminorconcessionswhichletyouradversaryfeelthathehasgainedsomethingfromthenegotiation.