管理的艺术

管理的艺术2016-11-4第一部分管理认知管理的定义管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。思考：职业经理人的定位是领导者还是管理者？管理的目的管理是为了创造井然有序、优质高效，为了企业塑造持久的生命力。管理的手段☆沟通☆协调案例分析一销售员A和某意向客户交往多时，客户本许诺A准备签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 购买产品，可等A找其签订合同时，客户却婉言拒绝了，并得知原来客户正准备跟本部门的销售员B签订合同。销售员A很恼火，回到公司就向客户经理报告了整个过程，客户经理说：“不是还没签合同吗，你可以想办法和B竞争啊。”第二部分角色认知角色，是一个人在一定的社会群体中所处的地位和所能发挥的作用，它具有相当的客观性；角色认知则是这个人对自己所处地位与所能发挥作用的一种认识，带有相当的主观性。管理者能否在企业中正常地发挥作用，取决于他对自己所任角色的正确认识角色认知你的角色——下属—同事—上司作为下属： 四项职业准则： 你的职权来自上司的委托； 你在部门是上司的代表； 你的职责是执行上司的决定； 你必须在既定的职责范围内行事。 在公司的行为，都是公司行为、组织行为、职务行为，不是个人行为。 绝不能在为公司谋取利益的同时，为自己谋取其它私利。作为同事：1、“互为客户”——同事就是我的内部客户；2、利益沟通核心——维持双赢3、尊重——同事相处的基本之道4、在中国，部门与部门之间的合作是最困难的，经理人的职业化素养正是从这方面表现出来。作为上司：1、当好五个角色：管理者、领导者、教练、变革者、绩效伙伴。2、现代管理的理念已由原来的“客户至上”向“员工至上”转化，即任何时候都不要忘掉把员工看成企业“最宝贵的财富”。经理人员工顾客经理人员工顾客顾客、员工与经理人的关系2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润——ＵＰＳ的亚洲区总裁3、请牢记劳动与资本的关系：你是劳动的组织者，而员工才是财富的直接创造者。带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后，我们还会有一个更好的工厂。——安德鲁.卡内基第三部分下属管理1、重视你的员工，重视员工培训——东京迪斯尼乐园2、激励下属思考：平时，你会用什么办法激励你的下属？低效率靠管理，高效率靠激励案例分享：《海豚跳高》《农夫与蛇》方法一：找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想如果把一个团队当中，每个人最想要的梦想和结果统一起来，你会发现团队就能迸发出难以想象的巨大能量。用员工的价值观去激励员工●事业型的人想做出伟大的成就，那就用事业伟大的愿景去感召他；●家庭型的人重视家庭的感觉，要用完成工作能够带给家庭的快乐来激励他；四种领导类型：1）说的愿景很多，并努力帮助下属实现2）说的愿景梦想很多，但从没有做到3）非常努力的实现，但从没跟下属沟通4）说没说，做也没做方法二：把员工视为合作伙伴，激发其参与性沃尔玛管理秘诀方法三：定期召开员工激励会议旨在：不断的给员工充电不断的给员工重要感方法四：要把竞争机制引入到激励员工的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中鲶鱼效应3、适度授权什么是授权?授权就是分配工作给团队的每一个成员。 高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。●扩展你的时间●将工作分配给最适合的个人和团队●有效利用拥有你所不具备的知识的专家●帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平●提高你的团队管理作用，改善领导才能高效授权的益处你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。授权的要诀讨论以下情况所带来的结果： 授权不足 授权过多考虑你的工作和你的团队，如果你的授权过多或不足，有什么情况会发生： 对你 对你的团队小组讨论不可接受的理由： 不喜欢的任务 懒得去做 为证明自己的权威 认为所有的事都可以授权 不会做的任务可接受的理由： 培训/辅导 继任计划不可接受的理由可接受的理由授权过多的原因授权不足的原因不可接受的原因： 懒惰的团队 不愿意告诉别人如何做 自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与 不放心，认为被授权人没有能力可接受的理由： 工作量太大 与团队保持联系不可接受的理由可接受的理由*授权不当对主管的影响授权过多： 引起怨恨 失去尊重 失去联系，甚至失去控制授权不足： 自己工作过多 没有时间做计划 没有防备的方案当他缺席时 被团队轻视 被团队利用授权过多授权不足*授权不当对团队的影响授权过多： 团队工作量过多，效率低 错误增多 团队怨恨主管 员工流失率高授权不足： 团队成员无法发展 激励不足 团队变得容易自满 团队变得不安授权过多授权不足*授权六步骤第一步：仔细选择工作第二步：仔细选择人选第三步：准备人选第四步：工作指引第五步：确认理解第六步：跟进*授权对象详细分类：生手-Beginner生手对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。唯一的问题是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无需额外去鼓励他们，但你需要费时向他们演示详细的工作规程。初学者-Learner初学者有一定的工作经验，但不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业知识和中等的热情。合格者-Regular合格者要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人之中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。能手-Performer能手也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。这需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择余地。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。****授权对象详细分类：生手-Beginner生手对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。唯一的问题是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无需额外去鼓励他们，但你需要费时向他们演示详细的工作规程。初学者-Learner初学者有一定的工作经验，但不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业知识和中等的热情。合格者-Regular合格者要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人之中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。能手-Performer能手也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。这需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择余地。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。