降低原材料库存周转天数培训课件(PPT 38页)

项目主导：物控科 参与： 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 科、仓务科、运营部*项目背景 现状描述： 1、事业部KPI考核指标要求原材料库存周转天数目标值为:8天 2、1月据财务数据来源原材料周转天数13天超出目标值5天*组圈 我们的圈名：攻坚圈 我们的口号：攻坚有阻，努力能过关! 我们的圈徽： 圈徽的含义：存货的控制就要像时间一样一刻都不能停止，需要我们永无止镜的改善！*项目负责人：辅导员：物控一科运营部信息系统部项目成员工作职责仓务一科计划一科主要职责:1、改变物料采购计划的方法2、制作物控与计划之间物料共管平台3、呆滞料的跟进与处理主要职责:1、仓库呆滞料的及时预警2、WMS系统的全全参与实施主要职责:1、合理的排配计划2、与物控之间保持数据的共享主要职责：1、参与客户订单的评审工作2、呆滞料的协助处理主要职责:1、WMS系统的开始与应用2、WMS系统问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的协调与处理*项目进度计划实施*主题选定 全员参与讨论降低原材料库存周转天数原材料的库存来源客户需求频繁变化项目EOL后物料处理不及时也是占比例很高！我们重点关注哪一类型的存货？1、如何制定物料的需求计划2、如何预防呆滞料的产生3、已产生的呆滞料如何进行管控4、库存物料日常的管控 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 *目标设定原材料库存周转天数从13天降低到8天Chart1 13 8原材料库存天数原材料周转天数Sheet3 原材料库存天数 现状 目标值 13 8Sheet3 原材料库存天数原材料周转天数Sheet2 项目 1月原材料库存金额 2月原材料库存金额 天宇 268,679 300,184 同洲 3,861,890 4,047,453 其它 4,878,414 5,647,191 Celio 5,649,994 5,684,813 方正(EBOOK) 14,073,491 12,765,970 TELIT 25,974,747 20,289,203 MOTO 32,425,029 33,105,551 华为 45,006,891 32,560,666 汇总 132,139,135 114,401,032Sheet2 1月原材料库存金额2月原材料库存金额大客户存货金额Sheet1 4 评价项目 杨芸 刘小琴 雷亚兰 舒军华 郭海亮 郑慧丽 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 改善前 改善后 总分 平均 总分 平均 沟通协调能力 4 8 4 6 4 7 5 7 4 7 4 7 25 4.17 42 7.00 团队合作 4 8 4 7 3 7 4 8 5 8 4 8 24 4.00 46 7.67 数据分析能力 5 8 3 6 4 7 4 7 4 8 5 8 25 4.17 44 7.33 改善意识 2 8 2 7 3 8 3 6 3 7 5 8 18 3.00 43 7.17 改善方法运用 3 7 3 5 3 7 3 8 2 7 4 8 18 3.00 43 7.17 脑力激荡 5 7 2 6 5 8 3 7 2 6 5 7 22 3.67 41 6.83 评价项目 改善前 改善后 总分 平均 总分 平均 沟通协调能力 25 4.17 42 7.00 团队合作 24 4.00 46 7.67 数据分析能力 25 4.17 44 7.33 改善意识 18 3.00 43 7.17 改善方法运用 18 3.00 43 7.17 脑力激荡 22 3.67 41 6.83 评价项目 改善前 改善后 沟通协调能力 4.17 7.00 团队合作 4.00 7.67 数据分析能力 4.17 7.33 改善意识 3.00 7.17 改善方法运用 3.00 7.17 脑力激荡 3.67 6.83Sheet1 改善前改善后雷达图项目进度控制 5W1H Why What Who When Where Howtodo 重点 职责分配 WK06 WK07 WK08 WK09 WK10-WK13 WK14-WK16 WK17-WK20 WK21-WK24 地点 改善历程 P 问题分析 课题选定 全员参与 C42F会议室 会议决议 现状的调查 全员参与 会议室/仓库 每月的数据统计表 为何产生 目标设定 全员参与 会议室 KPI指标 案例分析 全员参与 会议室 会议决议 要因确认 全员参与 会议室/仓库 会议决议 如何改善 对策制定 全员参与 会议室/仓库 会议决议 D 改善过程 对策实施 全员参与 会议室 数据统计分析 C 确认 效果验证 全员参与 会议室 数据对比表 A 标准 巩固措施 全员参与 会议室 系统IT，流程标准化 P 循环 下步计划 郑慧丽 会议室*原因分析周转天数1.客户需求计划不准确4.没有规范呆滞料预防及处理流程3.缺乏有效的库存物料日常管控方法2.物料账务处理流程不完善是否都是这些原因呢？？*案例调查分析 将1、2月份的原材料存货金额按客户进行分类对比分析，发现了华为、 MOTO、Telit项目所占的存货金额比例最高，其主要原因有：1.客户需求不稳定、 2.采购需求不准3.项目EOL后物料处理不及时4.ECN切换。*人降低原材料库存周转天数法物机缺乏编制物料需求计划的技巧SAP系统中库存数据不准重点物料管控方法不合理要因分析图物料备料方法不合理呆滞料处理不及时物料异常不良品处理不及时计划排产不及时*存货超标主要原因 客户需求变动 计划排产与物控到料脱节定单取消物料未及时处理项目EOL 呆滞料处理流程职责不明确要因确认*要因对策的制定客户需求变化控制采购物料进度的管控项目EOL后物料处理不及时已经产生呆滞物料的处理计划与物控建立共用的共享平台报表，保持信息及时的沟通与共享与商务一起定期的与海商营销人员开会确定EOL的项目的处理方案并定期跟进制定呆滞料流程文件并受控发行，物控主导呆滞料的处理与商务一起对客户订单进行评审，对可能出现的风险进行提前预警*对策实施—1.建立订单评审机制 1、从2月份开始与商务人员一起对订单进行评审，商务负责外部评审，物控备料时与内部各部门进行订单交期的内部评审。确保物料备料后及时的生产与出货，不占用库存资金。 2、对于无订单的物料，要求营销及海商人员提供风险备料单后方可安排备料，降低物料存货的风险。*物控根据主生产计划请购物料物控根据主生产排产安排物料到料进度计划根据主计划安排生产与回货客户需求计划主生产计划排产对策实施—2.物控与计划信息共享与计划科室一起制定华为项目BS定单购买流程，优化以前的按定单模式，更改为按主生产计划进行排产与物料请购,控制库存物料加快物料的流动，减少存货的占用资金。*对策实施—3.存货处理方案制定 根据财务报表对2月份的存货进行分析整理 分解出各项目所占存货比例 针对每个项目制定专案的改善对策 开会讨论并实施方案Sheet1 2月份存货原因分析 原因分析 案例 责任单位 改善对箦 1、已生产半成品未及时转换成成品出货 方正客户EBOOK项目库存总金额1478万,其中2月份生产半成品库存金额201万未出货 营销/计划 控制半成品生产,已生产半成品是否可以安排转换成成品 华为项目半成品库存总金额达3488万，其中3-6个月库存54万，6个月以上库存14万 营销/计划 3个月以上半成品计划与营销确认是否要以报废实物与帐务 TELIT项目半成品库存67万 营销/计划 控制半成品生产,已生产半成品是否可以安排转换成成品 同洲项目半成品库存32万 营销/计划 控制半成品生产,已生产半成品是否可以安排转换成成品 2、原材料库存周期较长,对3个月以上库存原材料要重点控制 TELIT项目原材料库存199万,其中3-6个月以上达60万; 营销 营销与客户沟通，尽可能取得较准的出货计划,对3-6个月以上原材料申请帐务处理 Celio项目原材料库存560万,其中3-6个月以上达237万; 营销 营销与客户沟通，是否再安排成品生产,原材料是否可以转卖;对3-6个月以上原材料申请帐务处理 同洲项目原材料库存402万,其中3-6个月以上达37.8万 营销 营销与客户沟通，尽可能取得较准的出货计划,对3-6个月以上原材料申请帐务处理 MOT项目原材料库存3298万,其中3-6个月835万,6-12个月以上334万 营销/物控 MOT大部分项目正在EOL,尤其是YUANLIANG项目EOL后必须分批清理库存 方正客户EBOOK项目库存原材料1271万 营销/物控 与客户确认新订单的生产日期 华为项目原材料库存3155有万，其中3-6个月达404万，6-12个月达22万，2年以上达65万 营销/物控 2年以上物料跟进华为的赔款进度 TCL项目原材料库存53万,其中6-12个月以上库存达50万 营销/物控 营销与客户确认项目是否有新订单导入,如果没有,原材料是否可以报废帐务 3、已生产成品未及时出货，成品库存过高 Celio项目成品库存201万,其中3-6个月144万,6-12个月39万; 营销 必须尽快与客户确认是否安排成品出货 TELIT项目成品库存75万 营销 必须尽快与客户确认是否安排成品出货 华为项目成品库存6595万，其中3个月以上库存44万 营销 3个月以上库存是否可以清理,加速已生产成品的出货 MOT项目成品库存712万,其中3-6个月180万,6-12个月以上85万 营销 与客户确认liability并尽可能安排出货 赛龙项目成品库存139万,其中3-6个月以上库存已达136万 营销 营销与客户确认尽快安排成品出货 2月份呆滞料原因分析 帐龄周期 库存金额(元) 库存数量(PCS) 占呆滞总金额的比率 1-3个月 651151 1025392 10.32% 3-6个月 375337 933020 5.95% 6-12个月 4834749 7090825 76.65% 12-24个月 1982 7424 0.03% 24个月以上 444110 739050 7.04% 小计 6307329 9795711 100.00%Sheet2 Sheet3 *对策实施—3.1存货分析 每个月对库存所有的物料进行详细的分析，针对大客户以及超账期的物料进 行责任人的确定，要求各责任人给出对策以及处理的时间，各物控负责跟进。*对策实施—3.2存货方案的实施 针对存货分析与海商/营销项目负责人开会制定处理方案：存货方案分析存货方案讨论存货方案实施MOTOEMS 3月份存货结存分析 截止日期:2010-3-31 单位:万元 客户名称 销售负责人 所有存货总金额 存货类别 金额小计 帐期 备注 0-3个月 3-6个月 6-12个月 1年以上 2年以上 motoEMS Edward/Lisa(海商） 2056.041 原材料 1745.45 1256.41 178.08 49.6 250.4 10.96 包材 6.53 3.73 1.3 0.37 1.13 半成品 54.356 37.75 14.57 2.036 成品 249.705 200.32 41.61 7.74 0.035 会议时间 2010.04.1610：00am-11：00am 与会人员 Jameslei，Edward，wesley，Nicole，Fanny，Ivy,罗利娟，郑慧丽，betty 会议决议 完成时间 责任人 1.MOTOEMS项目最后EOLdemand为￥1747万，占存货金额的80%。九部商务预计本月完成所有EOL项目的出货。 40,298 betty 2.Jacques项目，现MOTO天津hub仍有库存30925pcs，价值￥690,862。海商pushMOTO尽快消耗hub库存，减少BYD坏账的处理。并于本月完成Jacques&Onyx项目liability谈判事宜。对于Jacques项目，$190K的liability已在确认，争取在4月份付款。 40,298 Edward 3.因Pearlslide及Frostflip项目，MOTO要求走hub模式，且于4月底完成出货，事业部将联同海商定期pullinmoto消耗hub库存。 40,298 Edward&Betty 4.根据MOTO的要求，四月底将完成所有EOL项目的出货，因此五月份海商将Pearlslide&FrostFlip及halo项目列为liability重点谈判项目。 40,329 Edward 5.针对内交事业部提交liability数据不合理，且大于demand部分，事业部highlight给海商，并对该部分进行review，保证liability数据的准确性。 持续 betty 6.根据EOLdemand，现内交事业部出现MOQ与MPQ的问题，将会造成liability的增加。对于尾单部份将不以MOQ与MPQ下单，海商会与各事业部沟通协调（最好是内交事业部双方对半平摊Liability）。 持续 Edward 7。Pearl(内交件，Lens\FPC\metal\Keypad\Plastic)，因涉及内交事业部呆滞较多，谈判周期较长，该项目liability将列为持续谈判项目。 持续 Edward同洲 3月份存货结存分析 截止日期:2010-3-31 单位:万元 客户名称 销售负责人 所有存货总金额 存货类别 金额小计 帐期 备注 0-3个月 3-6个月 6-12个月 1年以上 同洲 EmeryLiang(海商） 438.56 原材料 404.8 33.1 367.5 4.18 包材 2.61 0.23 2.38 半成品 11.58 3.3 8.28 成品 19.5 19.5 会议时间 2010.04.1611：10am-12：00am 与会人员 Emery，罗利娟，郑慧丽，betty 回款情况汇总 订单总数 出货数量 出货总金额 已付款金额 未开票金额 已开票未回款金额 5.3K预付款 需付款总金额 78187 61836 $5,588,009.47 $3,145,663.19 $2,359,848.97 $88,288.69 $1,554,431.70 $4,002,569.36 会议决议 完成时间 责任人 因客户原因导致此项目暂时停产，呆滞物料成品，半成品已经提报给海商。根据客户反馈给海商的信息，预付款部分，五月将支付部分，六月全部结清。 40,359 Emery 5300pcs套料部分，海商将持续跟进，并在四月底再次给出更新的进度。 持续 EmeryCelio 3月份存货结存分析 截止日期:2010-3-31 单位:万元 客户名称 销售负责人 所有存货总金额 存货类别 金额小计 帐期 备注 0-3个月 3-6个月 6-12个月 1年以上 CELIO AngelLiang(海商） 753.2 原材料 561.08 12.08 171.95 99.29 277.73 包材 7.74 0.024 3.16 0.7 3.86 半成品 7.96 7.77 0.185 成品 176.6 17.59 119.79 36.96 2.13 会议时间 2010.04.2014：30pm-15：30pm 与会人员 刘万成，Angelliang，Kikili，罗利娟，betty，kenny 会议决议 完成时间 责任人 1.针对C7项目，由事业部商务在4/21日给出314pcs成品的新旧版本的区别。 40,289 kenny 2.4/21给出C7项目10k订单，生产4.5K后剩余套料信息。并区分所有物料保质期，且评估可用及不可用部分。 40,289 周继国 3.4/21给出C8项目4k订单套料信息。并区分所有物料保质期，且评估可用及不可用部分。 40,289 周继国 4.确认半成品（C7-224pcs，C8-6pcs）可用信息。 40,289 谢文雅李玉明 5.发货时，事业部商务及时将invoice发给国内美办，国内美办给国外美办发送invoice时，需抄送事业部财务，保证账务一致。 持续 Kikikenny 6.海商确认1455pcsC7项目客户需求，且及时跟催货款。 持续 Angel 7.海商确认C8total2800pcs需求状况，且确认客供2150pcs主屏到料状况。 持续 Angel 8.事业部完成会议决议1-4项内容后，海商需每周review呆滞处理状况。 持续 Angel 9.海商Angel建议，C74500pcs及C82800pcs的订单出货完成后，剩余物料建议BYD自行处理,事业部转卖。 持续 kennyBeghelli 3月份存货结存分析 截止日期:2010-3-31 单位:万元 客户名称 销售负责人 所有存货总金额 存货类别 金额小计 帐期 备注 0-3个月 3-6个月 6-12个月 1年以上 Beghelli Stephen（海商） 214.09 半成品 166.10 166.10 机构件 46.32 46.32 包材 0.46 0.46 成品 1.21 1.21 会议时间 2010.04.2015：30PM-16：20PM 与会人员 Stephen，罗利娟，betty，kenny 会议决议 完成时间 责任人 GPS项目客户下了5k的订单，2009年7月前我们已陆续出货2.5k,剩余的库存物料金额有32万美元。海商Stephen将费用呆滞报给客户后，客户反馈这个产品现在销售不如预期，计划在原产品上开发一种新的软件，且该项目将推迟到2010年第三季度。针对该项目的呆滞问题，因该客户与BYD其他事业部有较大业务往来，海商建议通过AD，Stanley与beghelli高层对话，协商解决。事业部highlight给BYD高层知悉，支持处理。 40,290 罗利娟 海商Stephen于本月与beghelli客户再次沟通，且给出协商结果，事业部商务betty跟进状况。 40,298 Stephenbetty*对策实施—3.3存货方案的实施 根据会议内容进行项目呆滞跟进反馈 以下为会议进度：*A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的经济订购批量，力求将库存压缩到最低水平。C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用、统计、检查、定额控制，力求简便宜行以提高管理效率。B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两之类之间。对策实施–4.ABC物料管控方法的实施ABC管理应用 九部ABC物料管控应用 物料类别 物料需求计划 采购到货 物料制程管控 库存管理 不良品控制 与供应商关系 A类物料 1、必须计算每种物料的准确需求量，不需要备损耗用量 1、尽快缩短供货间隔周期 1、车间必须按工单需求1：1领料，任何超工单的用量必须汇签 1、库存管理中不允许丢失、短少 1、不良品100%控制数量，必须回到仓库 1、建立战略伙伴关系 2、设定安全库存量，每半个月对安全库存量进行检查一次 2、每种物料的订货批量必须明确 2、FAE用料必须带上工单号用旧料换新料 2、收发过程必须全部清点实物数量 2、不良品必须明确每一物料的具体原因 2、推动供应商JIT交货 3、压缩库存周转天数 3、选择最优的订购批量 3、制程不良品或报废品必须要有实物 3、动态日盘点制度，每天必盘，盘点不能有差异 3、尽可能推动与供应商更换不良品 3、开发两家以上的供应商 4、在客户LIABILITY范围内下达采购申请 4、尽可能推动JIT采购 4、补料时必须以旧料换新料，必须有专人负责领退 4、指定专区存储，存储区域有特殊管理方法 4、不良品退换货时必须有专人跟进，全点实物 5、采购到货时间、到货数量必须100%按交货计划执行 5、制程中不允许丢失、短少 5、指定专人管理，管理人员要报人事备案 5、不良品如果要报废必须有实物 B类物料 1、必须计算每种物料的准确需求量，可以适当做备损耗用量 1、采购周期按与供应商的商谈执行，逐步压缩供货周期 1、车间必须按工单需求1：1领料，任何超工单的用量必须汇签 1、库存管理中不允许丢失、短少 1、不良品100%控制数量 1、开发两家以上供应商 2、只对持续性大批量使用的物料设定安全库存量 2、交货时间、到货数量可以与计划差异10%左右 2、FAE用料必须带上工单号用旧料换新料 2、收发过程必须全部清点实物数量 2、不良品的管控按品质要求执行 2、供应商管控按公司常规要求 3、安全库存量的设定至少每个月检查一次 3、制程不良品或报废品必须要有实物 3、采取周、月盘点方式，盘点差异控制有0.5%以内 3、报废不良品物料必须有实物 4、适当压缩库存周转天数 4、制程中不允许丢失、短少 4、按物料储存要求存放及财务通常管理要求管理 4、不良物料尽可能推动供应商返修，或内部回收利用 5、对供应商供货紧缺的物料设一定的安全库存量 C类物料 1、集中大量订货，减少订购频次 1、简货订购手续，节省订购成本 1、可以按物料类别按一定比率超工单提前多发料给车间 1、集中批量存放，库存管理中将盘点差异控制在1%以内 1、不良品无须100%清点细数 1、开发两家以上供应商 2、可以设最高库存量和最低库存量 2、必须采用JIT交货 2、FAE用料可直接到车间领取 2、仓储环境必须要适应快速周转要求 2、实物报废后可回收物料进入报废仓，不可回收物料进入垃圾仓 2、供应商采取就近原则或推动供应商就近建立VMI仓库 3、可以不按订单需求一一备料，可以集中多个订单用量 3、制程不良品或报废品可以不要求有实物 3、收发料过程可以不必要全点数量，但必须保障大件数量准确 3、必须推动供应商采取JIT交货模式 4、补料时凭汇签完整的单据可到仓库领料 4、仓储条件按物料储存要求存放，按财务通常要求管理*管制程度不同物料ABC分析法和運用存货记寻不同优先权不同程序不同对策实施–4.1ABC物料管控方法的实施*对策实施—5.呆滞料处理方案制定制定呆滞料处理的方法与责任人制拟定呆滞料处理受控文件发行对于责任已明确的呆滞料报废处理★秘密★ 文件名称 存货呆滞预防及处理工作指示 文件编号 文件属性 体系文件 版本号 A/0 页码 9/11 拟定部门： 第九事业部制造一部 适用范围： 第九事业部 拟定人： 郑慧丽 发行： 第九事业部文控中心 受控状态： □非受控(受控受控号： 秘密等级： □一级（绝密）□二级（机密）(三级（秘密）□四级（一般）文件发放/修改 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 版本号 发放日期 修改内容 拟定 审核 批准 A/0 2010-4-28 初版发行 郑慧丽 王敏 卢彬 / / / / / / / / / / / / / / / 章节号 内容 页次 1 目的 2 2 适用范围 2 3 参考文件 2 4 定义 2 5 职责 2-3 6 程序 4-7 7 附件1 1目的制定预防产生呆滞存货的方法，对已产生的呆滞存货制定处理方案，明确各部门在处理呆滞存货中的职责，减少呆滞存货的库存资金占用。2适用范围第九事业部呆滞存货3参考文件MSP-P11-002《物料控制程序》4定义4.1呆滞存货定义4.1.1因客户需求变更（取消订单，订单EOL等）而造成的暂不使用的原材料；4.1.2因物料设变或物料版次变更导致的变更前的暂不使用原材料；4.1.3因备料不准、MOQ、MPQ而导致的库存超过6个月以上的暂不使用的原材料；4.1.4因生产异常（超计划、品质异常等）而导致的不能出货的成品或不能再加工的半成品。4.2呆滞存货处理小组：由计划、物控、商务、采购、仓库、财务、工艺、品质等部门人员共同组成，主要负责对呆滞存货制定处理方案并进行处理的团队。5职责5.1物控科5.1.1负责定期对存货进行分析确认呆滞存货清单；5.1.2负责定期组织呆滞存货处理小组召开会议；5.1.3负责分析原材料呆滞原因，与各部门一起制定呆滞原材料处理方案；5.1.4负责跟进呆滞原材料处理方案进度。5.2采购科5.2.1负责协助处理项目EOL导致的呆滞料；5.2.2负责协助寻找呆滞存货的外卖市场并跟进外卖进度；5.3仓库科5.3.1负责呆滞物料的进出存管理；5.3.2负责按呆滞料处理方案对呆滞存货的实物及帐务处理进行落实；5.4品质部门5.4.1负责判处呆滞存货的品质，并定期复检呆滞存货；5.4.2负责参与呆滞物料处理工作，制定呆滞物料处理方案；5.4.3负责对退供应商的呆滞物料处理进度的跟进。5.5商务科5.5.1负责呆滞成品的原因分析与处理方案确认及跟进；5.5.2负责呆滞成品处理进度的跟进；5.5.3负责与营销部门沟通对涉及到需客户处理的呆滞存货进行处理跟进。5.6计划科5.6.1负责呆滞半成品的原因分析与处理方案确认；5.6.2负责呆滞半成品处理进度的跟进。5.7财务部门5.7.1负责参与呆滞料处理工作，制定呆滞料处理方案；5.7.2负责呆滞料处理进度的跟进，并完成相关帐务工作；5.7.3负责呆滞物料转卖或客户付款等财务事项的跟进与确认。5.8工艺部门5.8.1负责参与呆滞物料处理工作，制定呆滞料处理方案；5.8.2负责呆滞料处理方案中涉及到工艺方案的实施与实施跟进。5.9呆滞物料处理小组5.9.1负责分析呆滞料产生原因，制定呆滞料处理方案与进度；6程序6.1呆滞存货分类有呆滞成品、呆滞半成品、呆滞原材料。6.2预防呆滞存货的产生需分别从原材料、半成品、成品三方面着手。6.2.1预防存货呆滞产生需从客户订单相对稳定准确、物料及产品BOM设计稳定、物料及产品设计变更尽可能减少或做到变更前后自然切换、物料需求计划准确无误、物料供应商的供货品质及进度稳定、制程损耗控制合理有效、生产排产稳定准确、对客户订单的交付要及时准确等方面着手。6.2.2成品呆滞预防商务方面：商务部门接受客户订单时必须准确确认客户的需求，在与客户签定交储数量方面允许出现一定幅度的交付偏差率，在偏差范围内的不足交付量客户可以接受，在偏差范围内多生产出的成品，客户能够吸收；同时交付时间方面也需预留维修或订单收尾时间；在与客户签定订单变更或设计ECN变更方面需要约定订单变更导致的权责分摊方案。6.2.3成品、半成品呆滞预防生产计划排配方面：计划科下达生产计划时必须考虑产品直通率、不良率、分析维修合格率、分析维修时间、订单交付率等因素，尽可能保障成品投入产出与客户的出货数量相匹配，订单清尾时间是在客户可以接受的收货时间内，前后工段制程连续以因减少制程等待而导致成品半成品数量不可控，前后工段产能匹配等减少成品多产出。6.2.4原材料呆滞预防标准制定方面：设计部门必须充分论证客户的需求，设计出准确稳定成熟的物料标准与BOM清单后方可下达给相关各部门执行；一当有设计变更设计部门必须先考虑是否优先使用旧标准的库存物资，然后再做切换新标准，如果不能优先使作旧标准的库存物资时，必须考虑旧标准物资的消耗方案并提交给各部门评审；在制作BOM清单时需考虑物料的损耗率情况，可以提前将损耗率进行维护。6.2.5原材料呆滞预防物料计划方面：物控员必须根据准确无误的物料标准或BOM清单核算出物料的标准用量，要充分考虑损耗率，交付周期、品质状态、主生产计划的生产周期等后才能下达正式的采购申请，对于订单变更等可能造成的原材料呆滞需采取下列措施。6.2.5.1订单需求减量或订单取消或产品BOM清单设计变更时，可能会造成物料呆滞，商务/营销人员应第一时间通知计划、物控、采购等对物料进行相应处理，物控立即重新核算物料需求计划，并与采购一起处理OPEN采购订单，对于可以让供应商停止交货的物料，要求供应商立即停止送货或生产；对于不能停止送货的物料按正常流程安排收货；并将此结存汇总统计通知关务/物流人员；对于可以停止进口报关的物料停止进口报关，对于不可以停止进口报关的物料按正常流程安排报关与收货。6.2.5.2物控统计由于订单变更或BOM变更造成的现有库存物料结存、OPENPO物料结存等，将数据汇总提报给商务人员，由商务与客户协商物料处理方案。6.2.5.3计划员应立即着手处理相应的工单：统计订单交付状态、统计成品、半成品结存数量、调整生产计划等，督促产线尽快将多余且已领料的工单进行退料结案。6.2.5.4计划员向商务/营销人员提报因客户的订单变更或BOM变更时而造成的成品和半成品结存数量，由商务与客户协商成品和半成品处理方案。6.2.5.5由于客户的订单变更或BOM变更造成的物料、成品、半成品等的处理意见，商务要与客户商谈并将商谈结果通报物控、采购、计划人员，并一起跟进处理进度，以防止呆滞物料的产生。6.3对于已以产生的呆滞存货，针对不同原因产生的呆滞存货分别需制定不同的处理方案。6.3.1对于已经产生呆滞的在库存货如果已经是过期物料，仓库应立即通知品质部进行检验并张贴不合标识单，然后按不合格物料处理流程进行管理。6.3.2对于已经产生呆滞的在库存货如果是在保质期内的合格物料，由仓库先提交复检申请给品质部对物料进行复检，复检合格当合格物料储存，复检不合格，按不合格物料处理流程处理实物和帐务。6.3.3对于在库经过复检合格的呆滞物料，由呆滞料处理小组负责处理方案的制定，处理责任人的落实，并跟进呆滞料处理进度，每周呆滞料处理小组召开周会 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 呆滞料处理进度并对相应方案进行调整，每月总经理参加当月呆滞料处理月会，对当期问题和前期遗留问题进行跟进解决。6.3.4呆滞存货处理方案：出货给客户、外卖给客户、降级使用、寻找替代料、设计新产品消耗、再加工后出货、拆分元品件使用、原价外卖给原供应商、折价外卖给原供应商、外卖给其他供应商、报废帐务后回收利用、报废帐务后销毁实物等。6.3.4.1呆滞料处理方案中的“出货给客户、外卖给客户”的方案由商务部门主导完成。6.3.4.2呆滞料处理方案中的“降级使用、寻找替代料、设计新产品消耗、拆分元器件使用”由设计部门主导完成。6.3.4.3呆滞料处理方案中的“再加工后出货”由计划科主导完成，再加工包括：半成品加工成成品，返修、改定制等方法。6.3.4.4呆滞料处理方案中的“原价外卖给原供应商、折价外卖给原供应商、外卖给其他供应商”由采购部门主导完成。6.3.4.5呆滞料处理方案中的“报废帐务后回收利用、报废帐务后销毁实物”由物控部门与仓库部门主导完成。6.4呆滞成品处理方法6.4.1对于合格呆滞成品的处理方法：出货给客户、外卖、拆分零配件、报废帐务与实物等。6.4.1.1商务科主导呆滞成品的处理方案，首先由商务部门与客户确认后续是否还有成品需求，如果客户后续有成品需求，商务确认何时有需求、后续需求是否可以消耗现有库存量，如果有需求也可以消耗现有库存量，此呆滞成品库存的处理方案即为“后续订单消耗吸收”；然后由计划科记录在后续的订单需求中先扣减现有库存再安排新订单的投产数量。6.4.1.2对于客户后续无需求的呆滞成品，商务可以与客户商议是否同意吸收呆滞成品，如果客户同意吸收，商务与客户沟通此呆滞成品库存的处理方案即为“继续出货给客户”，然后由相关部门安排成品出货。6.4.1.3对于客户不同意吸收的呆滞成品，商务、计划、设计部门等探导是否可以通过改制、返修等后满足客户需求后再出货，如果可以通过改制、返修后再出货，就由计划科下达改制返修计划给车间改制返修完成后再出货给客户。6.4.1.4对于不能通过改制、返修后再出货给客户的呆滞成品，由商务、设计部门、营销等部门确认是否可以通过其他方式外卖，如果可以外卖，由商务、营销主导外卖成品，找寻供应商，确认外卖价格，报总经理批准后，由商务下达外卖订单，制作外卖出货单据，仓库执行外卖实物仓库及交接管理，财务负责帐务管理。6.4.1.5对于不可以外卖、不可改制的呆滞成品，由设计部门确认是否可以拆分元器件，如果可以拆分元器件，由设计部门下达拆分处理方案，仓库先申请将成品作帐务报废保存实物，计划下达拆分元器件生产计划、生产部门领出已报废帐务的成品进行拆分，品质部门、设计部门指导监控拆分状态，将拆分的合格元器件作费用性退库，不合格元器件直接作报废处理，实物销毁或等待回收使用。6.4.1.6对于不可以拆分元器件的呆滞成品，由呆滞料处理小组评审后直接作帐务报废处理，在仓库的呆滞成品由仓库提写相应的呆滞物料报废申请，经相关各部门汇签后执行帐务报废处理，在车间或其他地方的呆滞成品由各储存地提写相应的呆滞物料报废申请，经相关各部门汇签后执行帐务报废处理。6.4.1.7对于已经作过帐务报废的呆滞成品，如果还有回收价值的，呆滞料处理小组明确确认回收处理方案，然后由采购、仓库、财务等执行回收，如果没有回收价值的，帐务报废完成后实物一并销毁。6.4.2对于不合格呆滞成品的处理方法：返修后再出货给客户、改制后再出货给客户、拆分零配件、外卖、报废帐务和实物等。6.4.2.1不合格的呆滞成品如果通过返修、改制等方法生产成合格成品后，其处理方法可以直接参考6.4.1相关方法执行。6.4.2.2不合格的呆滞成品如果通过返修、改制等方法后仍然不能生产成合格品，其处理方法有拆分零配件、完全报废、外卖等，具体也可参考6.4.1相关方法执行。6.5呆滞半成品处理方法6.5.1半成品呆滞的处理方法：再加工成成品后出货给客户、改制成其他半成品、拆分零配件、完全报废实物等。6.5.2计划科主导呆滞半成品的处理方案，首先确认此半成品是否可以再加工成成品后满足客户出货，计划科与商务科确认客户是否有需求，如果客户无需求，此半成品无需再加工成成品，如果客户有需求，然后再确认其他配套物料是否可以满足成品的生产，如果可以满足成品的生产，计划科下达成品生产计划，将半成品再加工成成品，然后再出货给客户；如果其他配套物料不能满足成品的生产，需与物控部门、采购部门、财务部门等评估是否再增加采购物料来满足生产，评估的原则是新增采购物料不会造成物料呆滞或造成的物料呆滞损失远远小于成品不出货的损失，如果评估需再购新料生产，由物控采购新料后安排生产及出货，如果评估不需再购新料生产，此半成品就无需再加工成成品。6.5.3对于不需要再加工成成品出货的呆滞半成品，由计划科、设计部门、生产部门、商务部门等评估是否可以改制成其他半成品，如果可以改制成其他半成品，由商务部门提供改制需求，设计部门下达改制方案，计划科下达改制计划、生产部门执行改制计划，完成半成品的改制工作。6.5.4对于不能改制的呆滞半成品，由计划科、设计部门、生产部门评估是否可以拆分元器件，如果可以拆分元器件，由设计部门下达拆分处理方案，然后申请将半成品作帐务报废保存实物，计划下达拆分元器件生产计划、生产部门对已报废帐务的半成品进行拆分，品质部门、设计部门指导监控拆分状态，将拆分的合格元器件作费用性退库，不合格元器件直接作报废处理，实物销毁或等待回收使用。6.5.5对于不能拆分元器件的呆滞半成品，由计划科、采购科、设计部门、商务部门等评估是否可以直接外卖半成品，如果可以外卖半成品，由采购部门、商务部门联系客户、仓库、财务等部门执行外卖流程，完成半成品的外卖，找寻供应商，确认外卖价格，报总经理批准后，由商务下达外卖订单，制作外卖出货单据，仓库执行外卖实物仓库及交接管理，财务负责帐务管理。。6.5.6对于不能外卖不可拆分的呆滞半成品，由呆滞料处理小组评审后先作帐务报废，由责任部门提交帐务报废申请，相关部门汇签后完成帐务报废。6.5.7对于已经作过帐务报废的呆滞半成品，如果还有回收价值的，呆滞料处理小组明确确认回收处理方案，然后由采购、仓库、财务等执行回收，如果没有回收价值的，帐务报废完成后实物一并销毁。6.5.8对于不合格的呆滞半成品首先确认是否可以通过返修或改制成合格半成品，然后再参考6.5.1-6.5.7相关方案执行，如果通过返修或改制后仍然是不合格半成品，可参考方案进行报废、拆分、外卖等方案进处理。6.6呆滞原材料处理方法6.6.1呆滞原材料处理方法，对于保质期内的合格原材料有：外卖给客户、原价外卖给原供应商、折价外卖给原供应商、外卖给其他供应商、降级使用、寻找替代料、设计新产品消耗、报废帐务后回收利用、报废帐务后销毁实物等；对于超过保质期内的不合格原材料，可以先找寻供应商外卖，如果没有供应商可以接受，需先按不合格品走帐务报废流程，然后再确认实物是否可以回收利用。6.6.2针对不同原因产生的呆滞原材料，其处理方法不同，原材料呆滞产生的主要原因可能有三种：客户需求变更、内部管控不利、供应商管控不利。6.6.3客户需求变更有几方面可能产生原材料呆滞：订单取消或减少、订单EOL、物料ECN变更、最小包装量、最小采购批量等等，不同原因产生的呆滞料其处理方法可以按以下先后顺序进行。6.6.3.1对于客户需求变更产生的原材料库存呆滞，由物控统计数据报给商务，商务部门与客户谈判是否由客户吸收，如果客户可以吸收，商务部门将客户的吸收方案通报给财务、物控、仓库等部门，各部门按吸收方案处理库存呆滞。6.6.3.2对于客户不同意吸收呆滞原材料，呆滞料处理小组一起评估是否可以通过设计新产品吸收使用、如果可以设计新产品使用，由物控将物料清单提交给设计部门，设计部门在后续的新产品中设计相应需求使用。6.6.3.3对于不可以设计新产品使用呆滞原材料，呆滞料处理小组一起评估是否可以在现有的产品中通过降级使用或替代使用进行处理，如果可以由设计部门下达使用标准，更改相应BOM清单，相关部门按使用标准投入使用。6.6.3.4对于不可以通过降级使用或替代使用的呆滞原材料，呆滞料处理小组一起评估是否可以通过外卖原材料的方式进行处理，外卖途径可以分为外卖给原供应商，找寻新的供应商，外卖价格可以是折价外卖或原价外卖；由采购科负责联系供应商，确认外卖价格，经总经理批准后，由采购通知商务制作外卖出货单，仓库负责外卖实物的仓务操作。6.6.3.5对于不可以外卖的呆滞原材料，呆滞料处理小组一起评估执行报废，由物控科与仓务科提请物料报废申请，经相关各部门审批后报废帐务，对于报废帐务后实物还可以做其他回收利用的物料，由采购、仓库、财务等执行回收，如果没有回收价值的，帐务报废完成后实物一并销毁。6.6.4内部管控不利有几方面原因可能造成呆滞原材料：物料需求计划不准确、最小包装量、最小采购批量、损耗控制较好、多提报损耗提前购买、物料ECN变更执行不力、投入产出与客户需求不一致、帐实不准等等。6.6.4.1物控部门主导由于内部管控造成的呆滞原材料处理方案的执行，定期提交给呆滞料清单给呆滞料处理小组，由呆滞料处理小组制定处理方案，其处理方案及流程可参考6.6.3执行.6.6.4.2物控部门对于内部管控不利造成的呆滞料每月定期向总经理汇报，并要求相关各部门提交整改方案，以尽最大可能减少由于内部管控造成的呆滞料。6.6.5供应商原因造成的呆滞原材料原因有：供应商未按订单需求送货、供应商送货品质不良、物料的最小采购批量、物料最小包装数量等等，由于供应商原因造成的原材料呆滞，由采购部门主导，与供应商协商由供应商承担相应费用，实物尽可能返回供应商，如果供应商能将实物返厂的，要求供应商在规定的时间内实物返厂，如果实物不能返回供应商的，由采购科确认后仓务科负责实物的报废或销毁处理。7附件7.1呆滞料处理流程7.2物料转卖申请表 第九事业部物料转卖申请表年月日 项次 比亚迪物料编码 描述 制造商 购买方 转卖数量(单位：G) 原采购单价 现转卖单价 报价科报价 原采购总金额 现转卖总金额 1 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 备注(转卖原因、付款条件、运输方式等） 　 申请人 　 申请人主管 　 总经办报价科会签 　 财务部会签 　 PMC部经理审核 　 事业部总经理审批意见 　Copyright©BYDCompanyLimited_1323169178.vsd�<进程名称>�<职能>�������呆滞物料处理流程呆滞物料处理小组MPM提供采购单价PMC关务物流提供关税信息及运输成本CPMC商务确认订单单价商务财务仓库其他相关单位开始�物控确认呆滞物料确认是否为客户原因造成物料呆滞确认是否大于最小包装量是向客户提供呆滞物料清单并抄送商务、仓库是客户/购买方客户给出明确的处理方案并承担所有呆滞物料的费用每周跟催客户处理结束仓库中对呆滞料单独放置确认并执行客户对呆滞物料的处理方案费用由客户承担，并与客户确认实物处理方案否AA是否与其他项目共用确认呆滞物料种类、数量及良品状态是将呆滞物料转卖信息以邮件通知总经办报价科员，同时抄送给对应MPM、财务人员及PMC关务物流、PMC商务是否为数量大于100的C类物料或任意A，B类物料否制定消耗计划，转其他项目消耗是财务收款做账否确认是否为客供的专用物料计划安排生产消耗将报价信息发给PMC物控确认转报废确认是否可以转卖是是否总经办报价科员确认报价信息财务复核报价信息物控收到报价后报予客户，并跟催客户订单或付款状况填写物料转卖申请表并给相关部门会签客户确认报价客户报价低于最低报价接收客户订单，按正常流程跟催客户订单客户接受报价仓库出货财务收款做账不同意同意总经理审批转报废流程�BBCC品质检验及标识C*客户付款物料报废账务对策实施—5.1呆滞料处理的实施呆滞物料的处理方法*呆滞料处理方案对策实施—5.2呆滞料处理的实施针对客户已付款的物料在清理SAP系统中的库存，减少资金占用以及减少仓储占用空间报废明细 序号 表单号 报废金额 报废原因 成本中心 项目 报废时间 1 201004001 244.69 MOTO 3月 2 201004002 653.13 MOTO 3月 3 201004003 37,111.73 客户已经付款MOTO 91001781 MOTO 3月 4 201004004 285,148.81 客户已经付款MOTO 91001781 MOTO 3月 5 201004005 1,205.67 华为 3月 6 201004006 27,677.94 华为 3月 7 201004007 619.44 华为 3月 8 201004008 0.0 客供备损物料，放置一年以上 华为 3月 9 201004009 0.0 客供备损物料，放置一年以上 华为 3月 10 201004010 30,970.83 Archos项目，客户已赔款 91001781 Archos 3月 11 201004011 52,127.04 华为付款给五部，五部转账给九部 91001781 华为 3月 12 201004012 11,870.65 华为已付款11377.50 91001781 华为 3月 13 201004013 7,257.51 TCL蓝牙生产不良 TCL 3月 14 201004014 1,185.17 华为客供料客户提议报废，已买单 91001781 华为 3月 15 201004015 38.99 华为试产物料 华为 3月 16 201004016 4,055.15 Archos项目，客户已赔款 91001781 Archos 4月 17 201004017 4,340.09 华为/五部/MOTO MOTO 4月 18 201004018 26,418.72 锡膏过期MOTO MOTO 4月 19 201004