2021年版重点客户服务管理综合手册

关键用户服务管理手册一、目标关键用户管理既是一个销售管理，更是一个投资管理，对企业现在和未来含相关键战略意义。为了愈加好地规范关键用户服务管理，达成“提升用户价值，实现市场双赢”目标，特制订本要求。二、适用范围经集团营销中心确定并签署相关框架性合作协议集团关键用户。三、换版说明本 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 更改了《集团营销中心关键用户管理手册》第二部分第三项“集团关键用户协议签署”及第六项“集团关键用户数据和信息管理”部分内容。新赠特通渠道管理实施手册。四、部门职责和机构设置4.1集团关键客服中心部门职责（1）依据集团企业年度销售目标代表企业和关键用户进行沟通及谈判，并进行渠道策略实施和价格管理，和关键用户进行定时生意回顾和机会分析。（2）对所辖销售队伍实施管理、督导、提供培训并对企业运作提供意见，能够有效实施管理程序，实施销售战略，定时进行业绩回顾。（3）关键跟进大用户资源，跟进和监控关键用户销售目标，开发、维护、巩固、提升和用户关系，并提升用户价值。（4）监督并主持大批量业务洽谈，检验协议实施和落实情况。按计划完成企业任务，并在预算内尽可能降低开支。4.2集团关键客服中心机构设置图1：关键客服中心组织机构图4.3集团关键客服中心和各本部KA人员职责分工图2：职责分工图1图3：职责分工图2五、零售渠道用户管理实施手册5.1集团关键用户开发和评定5.1.1业务规范5.1.1.1用户开发目标加强和关键用户合作，有利于提升蒙牛品牌形象，扩大市场份额，完成销售目标。5.1.1.2用户开发 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 中国跨区域大型商业零售龙头企业。符合集团销售现实状况，年销售额达成亿元以上。未来发展快速，有利于提升企业品牌和市场份额。合作条件符合企业要求。5.1.1.3用户开发准备了解目标用户目前现实状况及未来发展前景。征求各事业本部意见，明确联采意向，确定目标用户。对目标用户总部控制能力进行评定，并初步了解其合作意向。5.1.2标准步骤5.1.3步骤说明步骤名称KA开发评定步骤步骤说明此步骤对选择成为集团KA用户开发步骤做出了规范步骤输入输入确定集团KA用户提供部门/岗位中心KA经理及中心主任频率每十二个月度步骤输出输出各本部实施KA协议接收部门/岗位各本部频率整年业务步骤规则–步骤控制1每十二个月11月份中心KA经理调研、搜集KA用户资料，并参考历年和各本部合作业绩、合作前景、经营方法、市场情况等确定下十二个月度KA目标用户战略发展计划2计划包含合作机遇和定位，关键用户管理实施方向，扩张计划等内容，3关键客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面确定该用户是否能够成为集团KA用户4营销总监从集团整体利益出发判定该用户是否能够成为集团战略合作伙伴5如不一样意则由KA经理重新制订目标KA用户计划6-7进入谈判步骤，步骤结束衡量标准1经过分析，确保从集团角度出发所确定KA用户能够带来整体利益。2经过集团整体谈判，拿到更高利益点。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明125.2集团关键用户协议谈判5.2.1业务规范5.2.1.1谈判准备5.2.1.1.1谈判目标依据各事业本部上报目标用户全国各地合作条件和本部期望目标，分析建立谈判目标，谈判范围。5.2.1.1.2资料搜集了解各地零售贸易条件，如价格、返利、费用、帐期、促销等。了解各地和目标用户系统合作中存在问题。要求各本部依据年度销售计划，分解、制订包含目标和促销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 用户合作计划。5.2.1.2谈判过程和目标用户确定首次意向性谈判时间。正式造访用户向用户介绍集团企业，合作意向等，回顾去年业绩和协议。分析协议条款对去年生意影响，指出实施中问题。经过第一轮意向性谈判或数次谈判，立即征求各本部意见，重新修订可行性谈判条款。为了确保实施步骤顺利进行，集团营销中心谈判过程中要将“零售用户总部确保全国协议实施”作为关键谈判条款。5.2.1.3谈判结束由各本部及集团营销中心相关责任人审批，确定谈判结果，同意合作条款。和目标用户确定协议条款，包含价格、返利、帐期、促销、费用、新品费、新店费等。5.2.2标准步骤5.2.3步骤说明步骤名称KA谈判步骤步骤说明此步骤明确集团KA用户谈判过程步骤输入输入目标用户意向性谈判提供部门/岗位中心KA经理频率　每十二个月度4-5次步骤输出输出可签署KA用户协议接收部门/岗位各本部频率每十二个月度2-3次业务步骤规则–步骤控制1每十二个月依据所评定集团KA用户时间确定开始首次意向性谈判时间，同时KA经理对往年业绩进行回顾及目标计划进行意向性沟通2KA经理将意向性沟通后提议和各本部共同讨论合作关键点，3并征集各区经销商意见后，依据实际情况确定书面性谈判目标4组织各人员进行谈判，最终形成框架协议，内容包含SKU数、关键品类铺货、陈列标准、促销计划、新品上架、新店进驻等事宜5进入正式协议签署阶段衡量标准1经过谈判确保集团总体利益，开源节流。和As-Is不一样点说明1对部门/岗位设置影响12其它说明5.3集团关键用户协议签署5.3.1业务规范5.3.1.1协议审批集团关键用户中心依据经谈判并审批经过协议条款，填写正式协议文本。集团关键用户中心提交协议审批表并附协议所包含相关附件，交集团营销中心责任人审批。正式协议文本经集团法务中心核准盖章后，本部门留存影印件，原件寄往用户企业办理后续手续。协议手续办理完成后，将收回协议原件交集团营销中心文件资料员存档。集团关键用户中心留存复印件后，于7天内以复印件和影印件两种形式下发相关事业本部通知实施。5.3.1.2协议实施要求各事业本部在收到全国联采协议文本后，组织各地经销商在不违反联采协议条款情况下，和用户当地门店或地域洽谈地采协议。由各事业本部各地域KA人员负责协调和谈判地采协议，利用业务沟通和客情维护和用户各门店或地域采购达成一致，补充地域性条款，两个月内完成签署年度地采协议。事业本部在地采协议实施和谈判过程中，出现零售用户地域采购不认可或不配合情况，事业本部提供区域采购确定谈判统计做为见证性 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 提交集团营销中心。集团关键用户中心负责用户总部协调和沟通，必需时支持本部和用户大区分或系统别采购中心谈判工作。要求各事业本部于地采协议签署完30天内，统一搜集各地地采协议复印件存档，建立集团关键用户协议档案，同时将复印件交集团关键用户中心备档。各地年度协议办理完成后，依据协议条款实施。实施中各项问题，每个月10日前由各事业本部汇总,向集团关键用户中心报送。集团关键用户中心负责和用户协调处理各本部报送问题，于每个月30日前向各事业本部书面回复和用户相关部门商谈结果。5.3.2激励制度和用户协议手续办理完成后，7天内没有下发相关事业本部影印件和复印件，每晚一天，对集团关键用户中心责任人负激励50元/天。自集团关键用户中心下发联采协议文本之日起，事业本部在集团联采协议基础上，两个月内没有签署地采协议，对事业本部营销第一责任人负激励50元/份，三个月内仍没有签署完成，对事业本部营销第一责任人负激励100元/份.各事业本部在签署地采协议后，地采协议复印件搜集不立即，对事业部营销第一责任人负激励50元/份，对于搜集不全方面，负激励营销第一责任人50元/份。每个月10日前事业本部没有向集团关键用户中心报送实施中各项问题时，如属出现问题没有报送情况对事业本部营销第一责任人负激励50元/次。集团关键用户中心未于当月30日前向各事业本部书面回复和用户商谈结果，每晚一天，集团关键用户中心责任人负激励50元/天。事业部在协议谈判过程中，主动配合集团关键用户中心工作，并对协议条款谈判和达成贡献突出时，对事业部营销第一责任人正激励500元/次。5.3.3标准步骤​DocumentMaterialDecisionProcessReportTerminatorDocument合作客户公司集团KA合同签署流程4\合同审核SDTo-BePF017集团营销中心重点客服中心主任更新日期:集团营销副总裁集团KA合同签署流程SDTo-BePF017更新日期:​​DocumentMaterialDecisionProcessReportTerminatorDocument合作客户公司集团KA合同签署流程5、合同审核SDTo-BePF017集团营销中心重点客服中心主任更新日期:集团营销副总裁集团KA合同签署流程SDTo-BePF017更新日期:​5.3.4步骤说明步骤名称集团KA协议签署步骤步骤说明此步骤对协议签署进行了业务规范步骤输入输入协议文本提供部门/岗位合作用户频率每十二个月3-4次步骤输出输出正式文本协议接收部门/岗位各本部频率每十二个月3-4次业务步骤规则–步骤控制1由合作企业依据确定框架协议提供协议文本2集团关键用户中心KA经理或信息员依据框架协议认真填写协议内容3集团关键用户中心KA经理提交协议审批表及相关附件呈关键用户中心主任严格审核。4法务中心对协议文本进行审核5若要求修改，则退回关键用户中心KA经理或信息员处重新确定6集团关键用户中心KA经理征求各本部第一责任人意见并签署协议审批表7集团营销中心责任人综合考虑各本部意见审批协议8法务中心核准协议盖章9本部门留存影印件，将原件寄往合作用户企业办理后续手续。10协议手续办理完成后，原件归回集团营销中心存档11通知各本部实施全国协议，并签署各地地采协议12返回地采协议复印件，营销中心存档5.4集团关键用户造访要求5.4.1业务规范5.4.1.1造访目标为了使集团关键用户中心愈加好地服务于各事业本部和关键经销商，更多了解各地和关键用户合作情况及存在问题。为了了解关键用户需求和合作中存在问题。为了提升和关键用户配合度，定时进行生意回顾顺利达成销售目标。5.4.1.2造访要求计划：每个月制订关键用户和经销商用户造访计划数量：每个月最少造访一个关键用户和两个关键经销商时间：每个月按和用户约定时间造访，并同时进行终端走访内容：向经销商了解和关键用户配合情况及合作问题，和关键用户进行生意回顾（业绩、费用、促销达成份析，合作问题，下一步合作计划等），商谈大型活动及陈列，加强配合沟通，处理各地反馈问题。人员：关键用户中心KA经理，各本部KA人员定时协同造访。5.4.1.3造访结果针对造访商谈内容，填写访问汇报书，明确问题。依据访问汇报书，提出改善问题提议和实施措施。协调关键用户、各本部及经销商配合实施。将访问汇报书存入用户档案。5.4.2标准步骤5.4.3步骤说明步骤名称用户造访步骤步骤说明此步骤对用户造访进行了业务规范步骤输入输入合作过程中出现问题或例行造访提供部门/岗位各本部KA经理频率　每个月步骤输出输出访问汇报书接收部门/岗位合作用户或经销商频率1月最少1家用户业务步骤规则–步骤控制1由KA经理依据实际情况制订本岗位需实施用户访问计划2需要尤其安排造访计划，如大型专案、年度计划、高层沟通等则由关键客服中心主任组织安排.3依据访问计划实施造访4针对访谈内容填写访问汇报书5将访问汇报书呈中心主任审核并给出针对访问提议及改善方法6访问汇报书交于信息员存入用户档案衡量标准1经过用户定时造访，维护、巩固、提升、改善客情关系、。2经过用户造访，可分析合作中存在问题，提升用户价值。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明125.5集团关键用户促销管理5.5.1业务规范5.5.1.1大型专题活动及促销计划制订由各本部提交总部统一推广大型活动或同一专题下各区域实施差异化促销方案，内容包含方案、创意，实施和控制方法等内容。由关键客服中心汇总各本部草案，并充足沟通、修正方案可实施性形成活动计划。活动计划要求：活动创意、目标、专题、方法等内容明确，并包含活动时间、范围、口号、费用预算等内容。报集团关键用户中心和集团营销中心责任人审批是否实施此活动。5.5.1.2大型专题活动及促销计划商谈关键客服中心KA经理负责和关键用户活动商谈。尽可能在投入控制范围内，达成合作协议，双方配合实施。明确双方实施方法和内容，对各项条件给予约定。5.5.1.3大型专题活动及促销计划实施和结果分析报集团关键用户中心和集团营销中心责任人审批实施，和关键用户签署活动确定书。通知各本部KA人员组织各地经销商配合实施。实施过程中对实施情况加强监控，要求各本部立即上报落实情况和问题，并沟通关键用户协调处理。活动实施完成后，要和各本部共同对此次活动进行总结评定，内容包含实施情况、目标达成、费用核实、活动效果、问题分析等。形成书面活动实施汇报，通报关键用户及各本部，并整理归档。5.5.2标准步骤5.5.3步骤说明步骤名称专题活动及大型活动管理步骤步骤说明此步骤对在集团范围内组织专题活动或大型活动程序进行了业务规范步骤输入输入六个月度或年度活动草案提供部门/岗位各本部频率每十二个月2-3次步骤输出输出活动总结汇报接收部门/岗位信息员频率每十二个月2-3次业务步骤规则–步骤控制1各本部提交可在全国范围内推广实施专题或大型活动草案，内容包含方案创意、实施和控制方法等内容2由关键客服中心汇总各本部草案并初步评定方案可实施性并开成活动草案3、活动草案要对活动创意、目标、策略、专题、方法等内容明确，同时要包含活动时间、范围、宣传口号、物资清单、经费预算等内容，草案要尽可能周全、具体、具体。4关键客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面确定是否实施此活动5营销总监从集团整体影响力出发判定该用户是否实施此活动6-7如不一样意则由各本部做为系统内活动实施8进入谈判步骤，尽可能在投入较少情况下产品较大影响力9确定活动方案10营销总监最终对大型活动实施审批，如不一样意则由KA经理组织，重新商议可实施活动方案。11进入合作实施期12在活动过程或完成后，参与人员要对该次专题或大型活动进行总结、评定。总结内容关键是活动目标、目标有没有过到，经费预算实施怎样？活动组织突发事件怎样处理？是什么原因？怎样处理？怎么才能避免？13活动评定总结一样要形成完成书面汇报，整理归档为下次活动做准备衡量标准1活动实施是否提升品牌2活动实施是否提升销量和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明125.6集团关键用户数据和信息管理5.6.1业务规范5.6.1.1数据、信息管理目标经过对数据、信息管理，使集团营销中心更能正确把握市场销售情况，促销效果，竞品信息，消费者需求等关键信息，并立即和关键用户沟通，分享，以促进生意合作，愈加好完成销售目标。5.6.1.2数据、信息管理要求专员报送：各本部销售部门要指定责任人负责向关键用户中心报送材料，若变更，二日内以业务便签形式向关键客服中心做出书面通知。时间要求：每个月要求常规性信息，集团关键客服中心确定具体报送时间，由各本部销售部门按时报送。临时性信息：按业务便签通知上报时间，由各本部销售部门按时报送。内容要求：数据、信息要求真实、正确、完整，由各本部销售部门第一责任人签字确定。信息内内容包含有销售业绩、促销实绩、协议实施情况、费用使用、品项管理、陈列情况等基础信息。5.6.1.3数据、信息反馈由集团关键客服中心KA经理依据上报资料进行数据分析，制作全国KA月报，通报各本部，并就发觉问题在当月内和用户或各本部及经销商沟通，立即处理。将处理意见和措施反馈各本部，并跟踪落实。5.6.2标准步骤5.6.3步骤说明步骤名称集团KA用户数据、信息管理步骤步骤说明此步骤对集团KA用户数据搜集和信息反馈步骤做出了规范步骤输入输入数据信息提供部门/岗位各本部KA经理频率每个月8日步骤输出输出KA月报接收部门/岗位各本部及经销商频率每个月15日业务步骤规则–步骤控制1由各本部负责搜集KA用户全国门店销售业绩、门店陈列实施、促销实施、品项管理、竞品信息等，并于每个月8日（遇节假日不得顺延）前汇总上报集团关键客服中心2集团KA经理依据上报资料进行数据分析，制作全国KA月报并就分析发觉问题在当月内和用户或各本部及经销商沟通，立即处理。14日完成315日（遇节假日不得顺延）前判定月报是否符合标准可具指导性4由KA经理转交文件资料员整合后网发各本部及关键经销商衡量标准1经过数据和信息管理全方面了解门店信息。2立即处理问题、推广经验，提升整体业绩。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明15.7集团关键用户服务管理要求5.7.1相关供货服务对于已经签署集团性框架合作协议关键用户全部门店，必需确保供货，铺货物种必需达成各本部KA制订A类店铺铺货标准以上。除不可抗原因，如经巡查发觉低于此标准将按50－100元/品/店考评相关责任人。未经集团营销中心同意，事业本部营销系统及经销商不得私自对集团关键用户门店作出断货决定。对于紧俏和年节旺销品种，应首先确保集团关键用户订货需求。5.7.2相关新品上架对于新上市新品相关资料及上市计划等，必需提前一个半月以上呈报集团营销中心备档，并确保在集团关键用户终端门店首先上架，提议上架提前期在1~2个星期左右。5.7.3相关店铺投入对于集团关键用户店铺投入，如促销活动、DM海报、陈列、端架、堆头等支持，应高于相关产品本部KA制订A类店铺平均标准5－10％。5.7.4相关终端形象建设对于集团和各事业本部举行大型专题活动路演场地，和广告位、手推车、收银台等终端形象建设投入，必需首先考虑选择集团关键用户终端作为样板店铺，并由相关专题责任人和关键用户商洽，提前2个月做出可行性实施方案及相关细则，并呈报集团营销中心。5.7.5相关客情维护相关产品本部业务人员，须对集团关键用户根据总部－分区/（CCU）－店铺等级划分，制订对应年度/季度/月度客访计划，维护好应有客情关系，提升KA用户价值，立即信息反馈，出现投诉按各部相关制度考评。5.7.6相关业绩考评和激励各本部负责KA业务相关人员应根据年度、季度、月度和集团关键用户对应采购人员制订销售计划，包含促销、陈列、价格、新品等相关内容，并立即生意回顾、数据分享和共同改善。集团关键用户在签署框架性合作协议后店铺销售预算比未签署前实际达成应平均提升10％以上。对于签定框架性合作协议集团关键用户,如当年销售达成不及上十二个月度销售,将根据所不及百分比对对应本部KA第一责任人负激励3000-8000元人民币.如当年销售达成完成预算指标,将根据所超额完成比率对对应本部KA第一责任人奖励5000-0元人民币。相关本年度集团关键用户本部销售预算分解和相关激励细节见附件。5.7.7其它各事业本部在本框架性要求基础上分解和制订对应相关服务规范、巡查和考评制度、评定细则等，并立即反馈和呈报。六、特通渠道用户管理实施手册6.1特殊通路概念性介绍6.1.1特殊通路用户分类特殊通路用户体系简单来说，由三部门组成：经销商、批发商和最终用户。本部分中我们谈及特殊通路用户分类，均是指特殊通路用户体系中最终用户分类。6.1.1.1特殊通路用户按业务模式分类特殊通路用户按业务模式化分为两类:B2C和B2B。B2C：是BusinesstoCustomer简称,即企业到用户电子商务模式。这里是指我方产品被特通用户决定采取后，将产品直接卖和光临特通用户消费者生意模式。B2B：是BussinesstoBussiness简称,即企业到企业电子商务模式。这里是指我方产品被特通用户决定采取后，其不是将产品直接卖给光临特通用户消费者，而是将我方产品作为其销售产品一个原料，进行加工后，制成另外一个产品卖给光临特通用户消费者生意模式。6.1.1.2特殊通路用户按用户类型分类图4：特殊通路用户类型分类图6.1.2和特殊通路用户合作需要包含其部门分类图5：特通工作包含部门分类图6.1.3经典特殊通路用户合作步骤介绍6.1.4集团关键客服中心和各本部特通人员职责分工图6-3：集团本部和关键客服中心职责分工图注：对于没有设置特通编制本部，在没有本部第一责任人尤其指定情况下，现在包含特通业务由本部KA销售系统支持和配合对应工作。6.2集团特通用户开发和评定6.2.1业务规范6.2.1.1用户开发目标加强和特通用户合作，有利于提升蒙牛品牌形象，扩大市场份额，提升产品美誉度，完成销售目标。6.2.1.2用户开发标准中国跨区域大型特通龙头企业。未来发展快速，有利于提升企业品牌和市场份额。合作条件符合企业要求。6.2.1.3用户开发准备了解目标用户目前现实状况及未来发展前景。征求各事业本部意见，明确联采意向，确定目标用户。对目标用户总部控制能力进行评定，并初步了解其合作意向。6.2.2标准步骤6.2.3步骤说明步骤名称特通用户开发评定步骤步骤说明此步骤对选择成为集团特通用户开发步骤做出了规范步骤输入输入确定集团特通用户提供部门/岗位中心特通经理及中心主任频率每十二个月度步骤输出输出各本部实施特通协议接收部门/岗位各本部频率整年业务步骤规则–步骤控制1每十二个月11月份中心特通经理调研、搜集特通用户资料，并参考历年和各本部合作业绩、合作前景、经营方法、市场情况等确定下十二个月度特通目标用户战略发展计划。2计划包含合作机遇和定位，特通用户管理实施方向，扩张计划等内容。3关键客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面确定该用户是否能够成为集团特通用户。4营销总监从集团整体利益出发判定该用户是否能够成为集团战略合作伙伴。5如不一样意则由特通经理重新制订目标特通用户计划。6-7进入谈判步骤，步骤结束。衡量标准1经过分析，确保从集团角度出发所确定特通用户能够带来整体利益。2经过集团整体谈判，拿到更高利益点。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明126.3集团特通用户协议谈判6.3.1业务规范6.3.1.1谈判准备6.3.1.1.1谈判目标依据各事业本部上报目标用户全国各地合作条件和本部期望目标，分析建立谈判目标，谈判范围。6.3.1.1.2资料搜集了解各地特通贸易条件，如价格、返利、费用、帐期、促销等。了解各地和目标用户系统合作中存在问题。要求各本部依据年度销售计划，分解、制订包含目标和促销方案用户合作计划。6.3.1.2谈判过程和目标用户确定首次意向性谈判时间。正式造访用户向用户介绍集团企业，合作意向等，回顾去年业绩和协议。分析协议条款对去年生意影响，指出实施中问题。经过第一轮意向性谈判或数次谈判，立即征求各本部意见，重新修订可行性谈判条款。6.3.1.3谈判结束由各本部及集团营销中心相关责任人审批，确定谈判结果，同意合作条款。和目标用户确定协议条款，包含价格、返利、帐期、促销、费用等。6.3.2标准步骤6.3.3步骤说明步骤名称特通谈判步骤步骤说明此步骤明确集团特通用户谈判过程步骤输入输入目标用户意向性谈判提供部门/岗位中心特通经理频率　每十二个月度4-5次步骤输出输出可签署特通用户协议接收部门/岗位各本部频率每十二个月度2-3次业务步骤规则–步骤控制1每十二个月依据所评定集团特通用户时间确定开始首次意向性谈判时间，同时特通经理对往年业绩进行回顾及目标计划进行意向性沟通。2特通经理将意向性沟通后提议和各本部共同讨论合作关键点。3征集各区经销商意见后，依据实际情况确定书面性谈判目标。4组织人员进行谈判，最终形成框架协议。5进入正式协议签署阶段衡量标准1经过谈判确保集团总体利益，开源节流。和As-Is不一样点说明1对部门/岗位设置影响12其它说明6.4集团特通用户协议签署6.4.1业务规范6.4.1.1协议审批集团客服中心依据经谈判并审批经过协议条款，填写正式协议文本。集团关键客服中心提交协议审批表并附协议所包含相关附件，交集团营销中心责任人审批。正式协议文本经集团法务中心核准盖章后，本部门留存影印件，原件寄往用户企业办理后续手续。协议手续办理完成后，将收回协议原件交集团营销中心文件资料员存档。集团关键客服中心留存复印件后，于7天内以复印件和影印件两种形式下发相关事业本部通知实施。6.4.1.2协议实施要求各事业本部在收到集团特通协议复印件或影印件后，组织各地经销商在不违反协议条款情况下，和用户当地门店或地域洽谈地采协议。由各事业本部各地域特通人员负责协调和谈判地采协议，利用业务沟通和客情维护和用户各门店或地域采购达成一致，补充地域性条款，两个月内完成签署年度地采协议。集团关键客服中心负责用户总部协调和沟通，必需时支持本部和用户大区等级或系统等级采购中心谈判工作。要求各事业本部于地采协议签署完30天内，统一搜集各地地采协议复印件存档，建立集团特通用户协议档案，同时将复印件交集团关键用户中心备档。各地年度协议办理完成后，依据协议条款实施。实施中各项问题，每个月10日前由各事业本部汇总,向集团关键客服中心报送。集团关键客服中心负责和用户协调处理各本部报送问题，于每个月30日前向各事业本部书面回复和用户相关部门商谈结果。6.4.2激励制度和用户协议手续办理完成后，7天内没有下发相关事业本部影印件和复印件，每晚一天，对集团关键客服中心责任人负激励50元/天。自集团关键客服中心下发联采协议文本之日起，事业本部在集团联采协议基础上，两个月内没有签署地采协议，对事业本部营销第一责任人负激励50元/份，三个月内仍没有签署完成，对事业本部营销第一责任人负激励100元/份。各事业本部在签署地采协议后，地采协议复印件搜集不立即，对事业部营销第一责任人负激励50元/份，对于搜集不全方面，负激励营销第一责任人50元/份。每个月10日前事业本部没有向集团关键客服中心报送实施中各项问题时，如属出现问题没有报送情况对事业本部营销第一责任人负激励50元/次。集团关键客服中心未于当月30日前向各事业本部书面回复和用户商谈结果，每晚一天，集团关键客服中心责任人负激励50元/天。事业部在协议谈判过程中，主动配合集团关键客服中心工作，并对协议条款谈判和达成贡献突出时，对事业部营销第一责任人正激励500元/次。6.4.3标准步骤6.4.4步骤说明步骤名称集团特通协议签署步骤步骤说明此步骤对协议签署进行了业务规范步骤输入输入协议文本提供部门/岗位合作用户频率每十二个月3-4次步骤输出输出正式文本协议接收部门/岗位各本部频率每十二个月3-4次业务步骤规则–步骤控制1由合作企业依据确定框架协议提供协议文本。2集团关键客服中心特通经理或信息员依据框架协议认真填写协议内容。3集团关键客服中心特通经理提交协议审批表及相关附件呈关键客服中心主任严格审核。4法务中心对协议文本进行审核。5若要求修改，则退回关键客服中心特通经理或信息员处重新确定。6集团关键客服中心特通经理征求各本部第一责任人意见并签署协议审批表。7集团营销中心责任人综合考虑各本部意见审批协议。8法务中心核准协议盖章。9本部门留存影印件，将原件寄往合作用户企业办理后续手续。10协议手续办理完成后，原件归回集团营销中心存档11通知各本部实施全国协议，并签署各地地采协议12返回地采协议复印件，营销中心存档6.5集团特通用户造访要求6.5.1业务规范6.5.1.1造访目标为了使集团客服中心愈加好地服务于各事业本部和关键经销商，更多了解各地和特通用户合作情况及存在问题。为了了解特通用户需求和合作中存在问题。为了提升和特通用户配合度，定时进行生意回顾顺利达成销售目标。6.5.1.2造访要求计划：每个月制订特通用户和经销商用户造访计划数量：每个月最少造访特通用户和关键特通经销商各一个时间：每个月按和用户约定时间造访，并同时进行终端走访内容：向经销商了解和特通用户配合情况及合作问题，和特通用户进行生意回顾（业绩、费用、促销达成份析，合作问题，下一步合作计划等），商谈大型活动及产品延伸，加强配合沟通，处理各地反馈问题。人员：关键客服中心特通经理，各本部特通人员定时协同造访。6.5.1.3造访结果针对造访商谈内容，填写访问汇报书，明确问题。依据访问汇报书，提出改善问题提议和实施措施。协调特通用户、各本部及经销商配合实施。将访问汇报书存入用户档案。6.5.2标准步骤6.5.3步骤说明步骤名称用户造访步骤步骤说明此步骤对用户造访进行了业务规范步骤输入输入合作过程中出现问题或例行造访提供部门/岗位各本部特通经理频率　每个月步骤输出输出访问汇报书接收部门/岗位合作用户或经销商频率1月最少1家用户业务步骤规则–步骤控制1由特通经理依据实际情况制订本岗位需实施用户访问计划。2需要尤其安排造访计划，如大型专案、年度计划、高层沟通等则由关键客服中心主任组织安排。3依据访问计划实施造访。4针对访谈内容填写访问汇报书。5将访问汇报书呈中心主任审核并给出针对访问提议及改善方法。6访问汇报书交于信息员存入用户档案。衡量标准1经过用户定时造访，维护、巩固、提升、改善客情关系、。2经过用户造访，可分析合作中存在问题，提升用户价值。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明126.6集团关键用户促销管理6.6.1业务规范6.6.1.1大型专题活动及促销计划制订由各本部提交可在全国范围内推广实施专题或大型活动草案，内容包含方案、创意，实施和控制方法等内容。由关键用户中心汇总各本部草案，并初步评定方案可实施性形成活动计划。活动计划要求：活动创意、目标、专题、方法等内容明确，并包含活动时间、范围、口号、费用预算等内容。报集团关键用户中心和集团营销中心责任人审批是否实施此活动。6.6.1.2大型专题活动及促销计划商谈关键用户中心特通经理负责和特通用户活动商谈。尽可能在投入控制范围内，达成合作协议，双方配合实施。明确双方实施方法和内容，对各项条件给予约定。6.6.1.3大型专题活动及促销计划实施和结果分析报集团关键用户中心和集团营销中心责任人审批实施，和特通用户签署活动确定书。通知各本部特通或相关人员组织各地经销商配合实施。实施过程中对实施情况加强监控，要求各本部立即上报落实情况和问题，并沟通特通用户协调处理。活动实施完成后，要和各本部共同对此次活动进行总结评定，内容包含实施情况、目标达成、费用核实、活动效果、问题分析等。形成书面活动实施汇报，通报各本部，并整理归档。6.6.2标准步骤6.6.3步骤说明步骤名称专题活动及大型活动管理步骤步骤说明此步骤对在集团范围内组织专题活动或大型活动程序进行了业务规范步骤输入输入六个月度或年度活动草案提供部门/岗位各本部频率每十二个月2-3次步骤输出输出活动总结汇报接收部门/岗位信息员频率每十二个月2-3次业务步骤规则–步骤控制1各本部提交可在全国范围内推广实施专题或大型活动草案，内容包含方案创意、实施和控制方法等内容。2由关键用户中心汇总各本部草案并初步评定方案可实施性并开成活动草案。3活动草案要对活动创意、目标、策略、专题、方法等内容明确，同时要包含活动时间、范围、宣传口号、物资清单、经费预算等内容，草案要尽可能周全、具体、具体。4关键客服中心主任从合作市场分析、权衡投资回报判定等方面确定是否实施此活动。5营销总监从集团整体影响力出发判定该用户是否实施此活动。6-7如不一样意则由各本部做为系统内活动实施。8进入谈判步骤，尽可能在投入较少情况下产品较大影响力。9确定活动方案。10营销总监最终对大型活动实施审批，如不一样意则由特通经理组织，重新商议可实施活动方案。11进入合作实施期。12在活动过程或完成后，参与人员要对该次专题或大型活动进行总结、评定。总结内容关键是活动目标、目标有没有过到，经费预算实施怎样？活动组织突发事件怎样处理？是什么原因？怎样处理？怎么才能避免？13活动评定总结一样要形成完成书面汇报，整理归档为下次活动做准备。衡量标准1活动实施是否提升品牌。2活动实施是否提升销量。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明126.7集团关键用户数据和信息管理6.7.1业务规范6.7.1.1数据、信息管理目标经过对数据、信息管理，使集团营销中心更能正确把握市场销售情况，促销效果，竞品信息，消费者需求等关键信息，并立即和特通用户沟通，分享，以促进生意合作，愈加好完成销售目标。6.7.1.2数据、信息管理要求专员报送：各本部销售部门要指定责任人负责向关键用户中心报送材料，若变更，二日内以业务便签形式向关键客服中心做出书面通知。时间要求：每个月要求常规性信息，集团关键客服中心确定具体报送时间，由各本部销售部门按时报送。临时性信息：按业务便签通知上报时间，由各本部销售部门按时报送。内容要求：数据、信息要求真实、正确、完整，由各本部销售部门第一责任人签字确定。信息内内容包含有销售业绩、促销实绩、协议实施情况、费用使用、品项管理、陈列情况等基础信息。6.7.1.3数据、信息反馈由集团关键用户中心特通经理依据上报资料进行数据分析，制作全国特通月报，通报各本部，并就发觉问题在当月内和用户或各本部及经销商沟通，立即处理。将处理意见和措施反馈各本部，并跟踪落实。6.7.2标准步骤6.7.3步骤说明步骤名称集团特通用户数据、信息管理步骤步骤说明此步骤对集团特通用户数据搜集和信息反馈步骤做出了规范步骤输入输入数据信息提供部门/岗位各本部特通或KA经理频率每个月8日步骤输出输出特通月报接收部门/岗位各本部及经销商频率每个月15日业务步骤规则–步骤控制1由各本部负责搜集特通用户全国门店销售业绩、门店陈列实施、促销实施、品项管理、竞品信息等，并于每个月5日（遇节假日不得顺延）前汇总上报集团关键客服中心。2集团特通经理依据上报资料进行数据分析，制作全国特通月报并就分析发觉问题在当月内和用户或各本部及经销商沟通，立即处理。14日完成。315日（遇节假日不得顺延）前判定月报是否符合标准可具指导性。4由特通经理转交文件资料员整合后网发各本部及关键经销商。衡量标准1经过数据和信息管理全方面了解门店信息。2立即处理问题、推广经验，提升整体业绩。和As-Is不一样点说明12对部门/岗位设置影响1。2其它说明126.8集团特通用户服务管理要求6.8.1相关供货服务对于已经签署集团性框架合作协议特通用户全部门店，必需确保供货。除不可抗原因，如经巡查或用户反馈发觉无法做到将按50－100元/品/店考评相关责任人。未经集团营销中心同意，事业本部营销系统及经销商不得私自对集团特通用户门店作出断货决定。对于紧俏和年节旺销品种，应首先确保集团特通用户订货需求。6.8.2相关新品上架对于新上市新品相关资料及上市计划等，必需提前一个半月以上呈报集团营销中心备档，并确保在集团特通用户终端门店首先上架，提议上架提前期在1-2个星期左右。6.8.3相关店铺投入对于集团特通用户店铺投入，如促销活动、DM海报、陈列、堆头等支持，应高于相关产品本部特通店铺平均标准10％。6.8.4相关终端形象建设对于集团和各事业本部举行大型专题活动路演场地，和广告位、手推车、收银台等终端形象建设投入，必需首先考虑选择集团特通用户终端作为样板店铺，并由相关专题责任人和特通用户商洽，提前2个月做出可行性实施方案及相关细则，并呈报集团营销中心。6.8.5相关客情维护相关产品本部业务人员，须对集团特通用户根据总部－分区－门店等级划分，制订对应年度/季度/月度客访计划，维护好应有客情关系，提升特通用户价值，立即信息反馈，出现投诉按各部相关制度考评。6.8.6相关业绩考评各本部负责特通业务相关人员应根据年度、季度、月度和集团特通用户对应采购人员制订销售计划，包含促销、陈列、价格、新品等相关内容，并立即生意回顾、数据分享和共同改善。集团特通用户在签署框架性合作协议后门店合作百分比比未签署前实际达成应平均提升10％以上。6.8.7其它各事业本部在本框架性要求基础上分解和制订对应相关服务规范、巡查和考评制度、评定细则等，并立即反馈和呈报。本要求自下发之日起实施。二OO八年三月十七日集团营销中心关键客服总监零售渠道(东)高级KA经理零售渠道(南)高级KA经理品牌联盟高级KA经理特殊通路高级KA经理信息专员KA专员*每一个经理能够覆盖2到3个连锁集团*协调各事业部和关键用户合作计划, 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 年度合作计划*作为和终端户总部沟通指定人物*协调和关键终端户合作上非日常问题*年底反馈*提供和关键用户之合作计划*具体实施由各个事业部负责实施*协调和关键终端合作日常问题集团关键客服中心总监集团关键用户经理各事业部销售责任人区域关键用户主管员工和经销商销售人员事业部关键用户经理集团关键用户事业部关键用户经理集团关键用户经理常温事业部低温事业部冰淇淋事业部集团关键用户事业部关键用户经理事业部关键用户经理*区域销售经理*区域关键用户主管*品牌经理*生产调度接口*物流经理*生产经理*财务经理*IT经理*区域销售经理*区域关键用户主管品牌经理*生产调度接口*物流经理*生产经理*财务经理*IT经理*区域销售经理*区域关键用户主管品牌经理*生产调度接口*物流经理*生产经理*财务经理*IT经理特殊通路用户按用户类型分类宾馆餐厅食堂饼房和面包房航空客户冰淇淋店咖啡店配餐公司娱乐休闲场所单位员工福利KTV洗浴中心酒吧影剧院政府或军队采购中餐西餐快餐工业客户健身中心美容美发中心等特通客户总部采购部门市场部门研发部门品控部门财务部门物流部门运营部门法务部门*每一个经理能够覆盖2到3个特通用户*协调各事业部和关键用户合作计划,设计年度合作计划*作为和终端用户或总部沟通指定人物*协调和终端用户合作上非日常问题*年底反馈*提供和特通用户之合作计划*具体实施由各个事业部负责实施*协调和特通终端合作日常问题集团关键客服中心主任集团关键客服特通用户经理各事业部销售责任人区域关键用户或特通用户主管员工和经销商销售人员事业部关键用户或特通用户经理集团特通用户