战略规划流程（课堂PPT）

战略规划流程战略流程战略规划的九个步骤现状分析确定目标外部环境分析机遇和危机分析内部能力分析差距分析战略设计战略实施进展监控目标分析12环境分析3战略制定4战略管控愿景目标业务描述前1-2年经营成绩、问题业务确认及分布业务设计财务测算风险分析子公司业务战略规划流程关键任务一二三四六七市场洞察五讨论一讨论四讨论三讨论二市场洞察分析6力分析价值链分析主要竞争对手分析讨论五会前准备1.明确会议时间、地点、会议主题2.会议材料准备（议题资料、议题数据）3.至少在会前一天把会议安排和相关资料发给参会者4.确定会议参加人员和担当的角色战略引导员：SPO会议记录员：BU专职人员团队领袖：原则是子公司老总，至少是被授权具有决策权的子公司高管会议内容安排1.主持人介绍会议主题及目标、会议议程2.分议题发言讨论产生想法选择想法聚焦益处和忧虑决策、总结3.对讨论结果进行总结确认-战略引导员4.会后对讨论结果总结成文以及对存在问题进行研讨5.会议纪要：原则由子公司拟制，参会者会签作业编号1.作业名称现状、差距分析目的对公司现有情况进行总结，明确所处形式和状态，明确存在的差距。输入任务输出上年度总结内部数据对经营状况进行分析对存在的差距进行分析（绩效、机会差距）公司现状展示及分析公司存在的差距负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注1、现状分析2、差距分析对应产业公司的相关数据要确定1.现状、差距分析2.确定目标作业编号2.作业名称确定远景、目标目的明确公司发展方向和奋斗目标输入任务输出公司现状展示及分析高层意志公司现有愿景公司历年的目标同行业标杆企业情况对公司的愿景进行讨论对公司的奋斗目标进行讨论公司愿景公司目标负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注愿景、目标分析方法及举例3.内外部环境分析作业编号3.作业名称内外部环境分析目的明确内外部环境所处状态，找出公司的优势和劣势，明确可能的发展机会输入任务输出公司现状及差距宏观、客户、对手分析价值链分析竞争对手详细分析对输入的资料进行深入的讨论分析，主要得出以下结论：存在的业务机会和威胁明确公司的优势和劣势公司业务机会和威胁公司的优势和劣势负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注宏观、客户、对手分析；价值链分析；竞争对手分析；STEEP、6力分析4.业务确认及业务设计作业编号4.1作业名称业务确认目的对业务机会进行选择，确定主要业务输入任务输出公司愿景及目标公司业务机会公司优势和劣势业务机会评估选择主要业务公司未来的主要业务公司的业务布局负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注业务评估方法和工具；H3模型4.业务确认及业务设计作业编号4.2作业名称业务设计目的对公司的主要业务进行具体设计，明确后续能力需求，找出核心竞争力和优势输入任务输出公司未来的主要业务针对选定的主要业务，分别从以下几个方面进行详细设计：客户选择、价值诉求、价值获取、战略控制点、活动范围、业务风险。依据业务设计，明确后续资源、能力需求，找出核心竞争力。业务设计表格核心竞争力资源需求能力需求负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注业务设计表格业务对比表格5.战略执行举措作业编号5.作业名称战略执行举措目的根据业务计划内容来明确战略执行的具体措施，包括企业文化、正式组织、人才输入任务输出业务设计表格核心竞争力资源需求能力需求公司战略举措分析列举战略的关键任务关键任务企业文化改进措施组织调整措施人才改进措施负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注关键任务表格6.财务测算作业编号6.作业名称财务测算目的对规划期间每年的财务目标情况进行测算。输入任务输出业务设计表格对总体业务进行测算对子公司各项业务分别进行财务测算财务测算表格负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注财务测算模版7.风险分析作业编号7.作业名称风险分析目的对整体战略及措施进行风险分析，并提出相应的应对措施。输入任务输出业务设计表格公司发展的机会和威胁战略举措分析存在风险对风险等级进行评估提出风险应对措施风险分析表格负责成员合作成员子公司战略规划员子公司及各部门领导方法/工具/参考备注风险分析模版附件GOALSMISSIONVISION“没有行动的愿景仅仅是个白日梦，而没有愿景的行动简直就是一个恶梦。”–谚语为业务建立愿景对于理解未来的方向很重要。没有愿景，业务就像“无舵的船”。愿景定义综述：愿景是对一个组织的未来高层次的见解，它为组织在发展更为细节性的战略，规划和战术时确定了方向。愿景是通过对未来的思考和问下列问题来开展的：公司将会开展什么样的业务？公司将在何处展开竞争（业务/市场）？公司将会为谁服务或提供价值？什么时候公司能达到所预想的目的地（时间框架）？这些问题将帮助确立使命，使命将回答这样的问题：“为什么公司做此项业务”或“什么是公司的使命？”愿景定义目标所涉及的范围很广，从支撑愿景和使命的高层次期望，到细节性的目标（该目标将帮助聚焦于业务的提升）。目标越细致，我们就越容易衡量（对于最终目标）实际达到的程度。目标定义综述：目标通常有一个时间期限，本质上，它是一般的战略。目标可以是定量（“提高产品质量”）和定性的（”减少20％的残损率“）为了衡量业务是成功或是失败，目标应该是可衡量的目标既是相对难以达到，但同时又很实际。它可以用来作为一个赛点和驱动机。GOALSMISSIONVISION目标定义宏观、客户、对手分析-1市场洞察主要思考点宏观分析你所处的行业和市场是什么？行业的价值链发生了什么变化？市场的规模和未来的增长预期如何？宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治发生了什么？主要变化将影响到你所在的行业？客户分析你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？竞争动向在整个竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？你的竞争对手有哪几类？谁是主要的竞争对手？他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？宏观分析主要趋势：机会：威胁：客户分析主要趋势：机会：威胁：竞争分析主要趋势：机会：威胁：宏观、客户、对手分析-2售后支持渠道(无KA信息）Marketing/BusinessPlanning公司营销能力较弱市场营销被划入产品开发经理的职责中拥有一些比较强大的本地渠道合伙人研发 投资 投资简历投资简历投资简历投资简历投资简历 占公司预算的40%70%的研发人员具备硕士学历Intellonalphaside产品制造能力第四位收益率最高供应链管理能力较弱TTM较长销售排名第四渠道销售队伍不足独有的销售业务合伙人遍布欧盟和纳米比亚在美零售起步准时交货率很差无呼叫中心服务2年质保强大的直接支持队伍竞争对手A擅长欧盟市场的营销致力于在欧盟本地的深耕ODMfromEMSWorkcloserwithIntellon产品制造能力第三位TTM较好/行业先行者在欧盟市场具有优秀的渠道销售队伍专注欧盟市场的普通零售无竞争对手B全球排名地位的零售品牌GoodNAMarketingHighqualityproductimageODMfromEMS第一位得产品制造能力供应链管理能力最强TTM较短后来者渠道销售队伍业内排名第二纳米比亚零售第二名准时交货率良好SOHO/SB渠道7x24呼叫中心2年质保竞争对手C品牌全球排名第三优良的低成本营销全球市场全方位產品策略，包圍整個市場的脈動ODMfromEMS产品制造能力第二位供应链管理能力较好TTM短产品的渠道或零售较好通过在地化（以夷制夷），成功拓展全球版图通路決定品牌歐洲有技術支持能力代理商美国零售7x24呼叫中心服务2年质保产品开发研发销售市场营销/业务规划物流价值链分析Example公司竞争对手1竞争对手2技术及产品趋势获取最新的技术并强化渠道及企业市场瞄准具备集成服务和软件的数字视频技术、系统和服务维护和领导消费渠道聚焦“即插即用”或简易安装并且使用解决方案财务状况（销售/利润)收入:4.77亿美元毛利:0.3亿美元收入:79.01亿美元毛利:$6.47亿美元收入:$574M毛利:$60M市场地位和市场份额#1ResidentialProductXXX(8.5%ww),#2ProductXXXprovider(亚太地区占有率38.6%)XXX产品全球第一(市场份额17%)在欧洲排名第一,美国第二产品/服务Networking(BUX)产品T和产品K产品G业务模式(关键客户,渠道(渠道类型))KA(80%)andChannel(20%)重要客户和渠道渠道用户(谁买)定位BUX市场定位XXX产品相关的产品定位产品ZZZ的市场价值主张创新和性能高度集成.与优秀的网略运营商合作效率,创新,Presence,质量其他（特殊关系,联盟等)“XXX”渠道程序与XXX公司合资自05年与SingTel达成战略联盟“XXX”计划使其在全球拓展了33,000个加值型通路商优势和弱势优势:研发弱势:渠道优势:销售/营销弱势:制造优势:渠道弱势:研发为对抗竞争对手如何进行销售价格竞争将欧洲的渠道模式复制到美国和亚太地区竞争对手分析ExampleSTEEP分析-1关键问题：商业环境中什么因素会影响我们顾客的消费行为？那些因素在过去造成了影响？那些因素在未来造成了影响？事件有多大发生的可能性？对销售的影响有多大？主要活动：记录主要的环境因素以及它们对业务的影响。总结通过STEEP分析得到的关键机会&威胁。环境分析社会(Social)技术(Technological)经济(Economic)环保(Environmental)政治(Political)财务法律宗教全球化其它环境因素STEEPAnalysisSTEEPAnalysisSTEEPAnalysis社会技术经济环境政治STEEP框架是环境分析的基础。它经常用来分析公司所处行业之外的商业环境STEEP分析指引通过STEEP框架和工作表，集体讨论所有有可能影响商务领域的社会、技术、经济、环保和政治因素。社会–社会，人口变化技术–相关的正在显现中的技术，技术应用经济–整体的经济环境（GDP，市场增长率，利率）环保–自然环境的关注政治–条例，政治，法律因素争取尽可能多的思考相关议题，不用判断这些议题的质量罗列出所有议题，然后根据它对本领域的重要性来排序（高，中或低重要性）然后，对于排序为高和中的议题，考虑它们对哪一种机会和威胁有影响STEEP分析-2STEEP分析-3对我们的业务有明显驱动或影响的社会因素:高/中/低机会威胁人们生活水平的不断提高，对生活用水的质量提升的需求增加高净水器市场需求总量持续增加中国水质状况降低，人们担心饮水质量高改善饮用水质量的产品需求增加农村缺乏自来水装置，饮用水基本没有进行处理中有改善水质的需求基础设施未跟上，不利于市场推广对我们的业务有明显驱动或影响的技术因素:高/中/低机会威胁提升水质的技术种类繁多：砂芯过滤\活性炭、陶瓷等吸附过滤\软水、矿化、磁化\膜分离过滤\紫外线照射、逆渗透、活性炭过滤、微孔陶瓷、中性纤维滤膜滤高出现多种技术处理的净水器行业竞争加剧。膜过滤技术的不断发展（微滤、超滤、精滤和反渗透等）高采用膜处理技术的净水器增多行业竞争加剧直饮水系统技术出现高家庭净水器需求将减少ExampleSTEEP分析-4对我们的业务有明显驱动或影响的经济因素:高/中/低机会威胁中国经济的持续快速发展，使得人们的消费能力不断提高高消费能力的提高，促进购买能力的提高随着国家经济实力的增加，国家对洁水设备的投入加大中将得到政府的经济支持随着国家工业经济的快速发展，对水的需求量不断增加中用水量增加，洁净水的需求量也将会增加，净水设备需求增加对我们的业务有明显驱动或影响的环保因素:高/中/低机会威胁中国自来水污染情况加剧高净水器可净化自来水，达到饮用标准桶装水存在二次污染情况中对水质的处理需求增加全球水污染加剧中有利于拓展国际市场对我们的业务有明显驱动或影响的政治因素:高/中/低机会威胁《生活饮用水卫生监督管理办法》中提高市场准入门槛，产品若不能达到相关要求，则不能上市《当前国家鼓励发展的节水设备(产品)目录》中可获得税收优惠政策和政府财政补贴Example:供应商（供应商的议价能力）潜在进入者（新进入者带来的威胁）行业竞争者（竞争对手）替代者（替代性产品/服务的威胁）购买者（购买者的议价能力）法规（法律和管制方面的规定）六力分析-1六力分析-2波特5力分析供应商潜在进入者替代者顾客新进入者的威胁替代产品的威胁供应商的议价能力顾客的议价能力目前公司之间的竞争行业竞争者政府的介入和影响政策影响第6力+波特分析（Porter’s5+1Forces）是一个用来分析一个工业或市场的竞争环境的基本结构，它潜在驱动是利润。这个结构从6个角度考察市场：买方/卖方能力：买方和卖方的哪种能力超过了市场中的公司？潜在进入者：是否存在低壁垒使得竞争者很容易进入或离开市场？替代品：市场中供应的产品是否容易被替代，并因此增强了市场竞争？竞争：现有公司间的竞争多么激烈？他们是合作关系还是强烈的竞争关系？规则：政府的决策和调节对产业动态发展有着怎样的影响？6力分析指引利用Porter’s5+1Forces结构以及工作表单,分析你在“市场定义”练习中定义的不同的市场作用力卖方能力:确定卖方可能超过市场主体的能力买方能力:确定买方可能超过市场主体的能力潜在进入者:确定在将来可能成为主要竞争对手的潜在进入者替代品:描述能够满足客户需求的替代品`竞争:描述市场中的竞争水平及速率规则:描述你们公司或价值单元现在运作的规则考虑以下问题:卖方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?买方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?所有的竞争者面临着相同的买方能力还是有的更大？为什么？这样的卖方和买方能力衍生出了什么？为什么？新进入者加入市场容易么？为什么？竞争者之间是相互协作，还是激烈的竞争？为什么？六力分析-3六力分析-46力公司名称/市场区隔/管制注释（它们有那一种能力？为什么它们有这种能力）供应商（谈判力）日本旭化成旭化成公司是日本的主导化学工业企业之一，在膜技术方面有多种产品，处于世界领先地位。公司推出的反渗透膜、中空纤维超滤及微滤（Microza UF/MF）等优良产品，用于环保、节能、保健等多领域为社会贡献力量。新加坡美能材料科技有限公司是新加坡从事高效中空纤维膜及其应用产品的研发与制造的专业化高科技公司，开发出自己独特的膜制造工艺，公司生产的PVDF中空纤维膜具有性能稳定、抗腐蚀、抗污染、耐酸碱、易清洗、使用寿命长等特点，已被广泛地应用于各领域行业竞争者(在现有公司之间的竞争)海南立昇净水科技实业有限公司拥有膜（PVC中空纤维膜）处理技术专利。专注于超滤膜技术的开发、生产和推广应用，是目前世界上少数几个能自主开发高性能超滤膜并达到产业化生产的大型超滤膜供应商之一。立升超滤膜及以超滤膜为核心制造的立升净水超滤机拥有十项专利，在家庭饮用水处理、工业用水处理、物质浓缩提纯等方面得到了广泛应用。购买者(谈判力）潜在进入者(威胁)海尔电器家电行业强势品牌，拥有品牌及渠道优势，净水器属广义上的家用电器，海尔有进入可能替代者(可能替代的服务或产品)小区直饮水自来水公司（或其他运营商）通过水处理技术及管道的优化，为自来水用户提供可直接饮用的自来水管制（法律和条例的限制)卫生许可证净水器产品必须达到卫生要求并通过认证获得许可证后，方可上市关键厂商分析模版Example六力分析-5主要公司基本信息主要产品财务状况发展趋势/方向核心竞争力日本旭化成旭化成公司是日本的主导化学工业企业之一，在膜技术方面有多种产品，处于世界领先地位。1、中空纤维超滤及微滤膜（Microza UF/MF）2、反渗透膜（RO）1、膜材料的深入研究、开发及应用推广膜研发和生产技术新加坡美能材料科技公司新家坡即将上市的专业研发和生产膜产品的环保公司1、PVDF中空纤维膜1、膜材料在工业上的深入研究、开发及应用推广2、超滤膜在生活用水上的应用研究及推广膜研发和生产技术海南立昇净水科技实业有限公司中国具有自主知识产权的膜处理技术的公司1、超滤膜（PVC）2、立升净水超滤机1、家庭饮用水处理2、工业用水处理3、物质浓缩提纯4、农村饮用水质改善超滤膜技术美的1、美的牌净水器2、美的牌饮水机3、美的牌净水桶1、饮水机设备2、净水设备海尔电器海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。家用电器、小家电品牌、服务Example关键厂商分析模版业务评估方法市场吸引力低中高业务潜力低中高Unit5Unit8Unit7Unit4Unit2Unit1Unit3Unit9Unit10Unit6Unit11Unit12市场吸引力考虑的因素业务规模（产粮区：市场规模）业务增长率（产粮区：市场增长率）竞争格局竞争：竞争对手数量及市场份额集中度进入门槛：平均利润率、壁垒（资金、技术、架构标准、监管等）客户：对价格的敏感度（产粮区：客户的数量）业务潜力考虑的因素战略价值：针对虹信公司总体而言虹信历史收入及增长情况虹信满足客户CSF的程度（与最佳竞争对手对比）虹信解决方案的差异性程度（与最佳竞争对手相比）业务特征战略作用销售比重高，但成长性不强公司现金流的重要来源成长迅速，有较大发展空间成形且可行的业务模式，但目前尚未成为行业领导者有巨大的成长潜力市场和业务模式尚未明朗，风险高业务支柱，为其他业务发展提供技能支持及资源支持公司未来几年的业务支柱未来的战略业务并可能成为未来的基础业务增长时间/不确定性基础业务有潜力的战略业务未来新兴业务优化加强探索H1H2H3H3模型业务设计客户选择（我们选择服务何种客户?)价值诉求（我们独特的价值诉求是什么?）关键问题谁是客户?其是不是我们的新客户？谁是客户的客户?公司的目标市场细分是什么?目标客户的关键需求是什么？关键问题客户价值主张的特殊性在哪？在哪个节点，客户觉得我们的产品“真是太棒了”(跟我们的竞争对手比较)?怎样能赢得竞争性差异？价值获取（我们如何获利?）战略控制点（我们如何创造持续性的附加价值?）关键问题我们如何获利?（传统的产品销售，服务 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，许可证，使用费？知识产权销售？）我们如何建立盈利模型?公司在价值链中扮演什么角色？我们将取得多大的销售额、利润额、市场份额。关键问题客户为什么要向我们购买?我们的产品提供何种独到的价值是竞争对手无法提供的?哪一个战略控制点可以改变客户、竞争对手对我们的认知度?内容/事项范围（我们需要执行什么事项?）业务风险（我们需要注意防止何种风险？）我们想要提供何种产品/服务/解决方案?公司资源应覆盖何种工作事项及功能?我们应该寻求何种合作伙伴?执行业务活动过程中注意防止哪些事项？行业技术变化可能带来的风险？行业趋势变化带来的风险？按照业务设计的要素对确认的业务机会进行整体的业务设计。业务设计-1业务设计-2当前的业务设计（现状）未来期望的业务设计客户选择价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理业务对比表格关键任务主要任务目标完成日期工作细项负责人资源优先级单位:2009201020112012SalesRevenue(销售)(growth%,成长率)COGS(销售成本)(as%ofrevenue,占销售比率)Grossprofitonsales(销货毛利)(as%ofrevenue,占销售比率)Totalexpense(总费用)(as%ofrevenue,占销售比率)OperatingIncome(营业净利)(as%ofrevenue,占销售比率)财务测算风险事项影响针对中高风险，减缓风险的行动针对高风险的应变计划高中中中风险分析