安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页1

安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页1 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页1 教学过程: 第一章 供应链管理基础 第一节 企业管理模式的演变及其发展 现代企业面临新的环境 历史进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得整个市场需求的不确定性大大增加。“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。 信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高——信息时代 产品研发提升到企业竞争的重要地位——技术进步 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——经济全球化与贸易自由化 用户个性化、多样化需求的出现——消费观念变革 大力提倡绿色生产和绿色消费——可持续发展 教 二、企业面临的压力和挑战 压力: 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 学 企业内部变革面临更多压力 挑战: 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 过 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高 三、传统管理模式及其缺陷 程 在工业化时代，各企业和企业部门之间强调的是效率与分工的重要性，因此每个企业都追求效率化及高度单纯化，人们普遍认为只要本企业可以达到效率最大化，整体必因此而获利。但由于过分强调工作切割及局部最佳化的结果，整体观念有所削弱。 传统管理模式的主要特征 市场环境特征:以规模化需求和区域性的卖方市场为主 生产方式特征:少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织特征:多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 特征:集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式:以规模求效益 资本的高投入和教育、科技的低投入:大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。 信息特征和系统特征:静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系:以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系 传统“纵向一体化”模式的种种缺陷: 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 1 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 四、企业管理模式的转变 (,)基于单个企业的管理模式 所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。比较典型的管理模式有如下几种形式。 1(成组技术(GT):当时提出的目的是解决零件品种多、批量小带来的问题。后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。 2(柔性制造系统 柔性制造单元(FMC):在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现4小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统(FMS)。 FMS的特点:实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果 3(减少零件变化 减少零件变化(VRP):运用统计方法，区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分加附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式等，以简化设计。 4(计算机集成制造系统(CIM):有两个基本观点:?企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。?整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。 CIM目的:在于使企业更快、更好、更省地制造出市场需求的产品，提高企业的生产效率和市场响应能力。当一个企业运用CIM哲学组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统(CIMS)。 以上几种方法的共同特点: 首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。 其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法。 (二)基于扩展企业的管理模式: 以虚拟企业(VE)或动态联盟为基础的敏捷制造模式。 五、供应链管理模式的产生和发展 企业运作管理模式的变化 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业 。 2 有关数据显示，使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高 15%以上;订货,生产的周期时间缩短25%,35%;供应链上的节点企业生产率提高 10%以上。 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 作业:什么是价值链, 3 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页2 教学过程: 两位同学课堂讲演上节课的作业，教师点评(15分钟) 第二节 供应链基本概念 一、供应链的结构模型 教 学 过 程 二、供应链的定义: 利用《中华人民共和国国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 物流术语 GB/T18354-2001》 国家标准《物流术语》: 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。 是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。 马士华:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 从供应链管理的角度来看重点强调马世华的定义，强调控制。 4 三、供应链的类型 1、内部供应链和外部供应链 从结构上讲, 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 2、稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。 3、平衡的供应链和倾斜的供应链 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 而当市场变化加 剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态 。 4、盟主型供应链和非盟主型供应链 所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。 以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司 以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司 以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福 5、有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链也称物质效率型供应链。 是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。 此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。 反应性型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。 此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。 四、供应链的特征 1、复杂性:供应链节点企业涉及的跨度(层次)不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 2、动态性:为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 3、面向用户需求:供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品,服务流、资金流运作的驱动源。 4、交叉性:节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 五、供应链流程的推,拉法分析 依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类:推动流程和拉动流程。 5 对顾客订单的反应启动拉动流程;对顾客订购预期的反应启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的;而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。 由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程;相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。 供应链上的推,拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。 (拉流程分析法和有效性供应链和反应性供应链结合起来。 这里的拉动虽然指的是对顾客定单的反应，但是顾客的需求是会变化的，所以这里的需求只能说是在一定的时期里是确定的。所以有点类似反应性供应链。 这里的推动虽然指的是对顾客需求的预期，或者说是一种派生，但是如果放生在生产阶段，一旦这种派生的需求确定，那么生产的具体的需求就可以精确的计算出来，此时的需求是确定的了。所以有点类似有效性供应链。 以电脑生产和销售为例，消费者购买到的成品可以说是“创新性”产品，而生产电脑所需要的零部件则可以说是“功能性”的产品。 当考虑与供应链设计相关的战略决策时，供应链的推/拉法分析非常有用。由于供应链流程与顾客订购有关，推/拉法分析要求进一步地从全球化角度考虑问题。例如，如果下述转变能将推动流程变为拉动流程的话，那么，推/拉观点可能会导致某些流程被传递到供应链的不同阶段去完成。) 案例:在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推,拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程;而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。 顾客通过网页了解产品的规格、性能和价格，选好商品后在网页上输入订货信息并为该商品付款;顾客稍后还可以查询订货情况。供应链的后续环节利用顾客订货信息填写订单，组织生产。 6 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页3 教学过程: 第三节 供应链管理概述 一、供应链管理的涵义: 《中华人民共和国国家标准 物流术语 GB/T18354-2001》 就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。 伊文斯(Evens): 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。 菲利浦(Phillip): 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成教 起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 美国物流协会: 以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。 作业:供应链管理概念混乱的主要原因是什么, 学 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品 在正确的时间配送到正确地点的一套方法。 提问:请你谈谈你对这个定义的看法。 过 程 供应链中各种“流”的主要表现形式 二、供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争(Win-Win) 以顾客满意度为目标的服务化管理 7 物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postponement) 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 三、供应链管理的目标 从供应链管理的实践看,供应链管理的主要目标是:缩短产品完成时间,使生产更加贴近实时需求,减少采购、库存、运输等环节的成本,也就是从时间和成本两个方面使产品增值或增加顾客价值,从而增强企业的竞争力。 1、提升客户服务水平 2、降低运作成本 时间对两方面目标都有着重要的影响:对于服务水平，最重要的是对市场需求的响应速度，即对需求的响应时间;对于成本来说，时间的延长会导致各种运作成本的升高，例如存储成本、产品滞销的损失等。加强时间管理，可以实现在服务水平与运作成本两个方面的同时优化。 运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。 四、供应链管理的内容 (一)供应链管理涉及的主要领域: 除去以上所讲的三种“流”以外，从管理职能的角度来看还有: 战略性供应商和用户伙伴关系管理; 供应链产品需求预测和计划; 全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制; 企业内部与企业之间物料供应与需求管理; 基于供应链管理的产品设计与制造管理; 基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理; 企业间资金流管理(汇率、成本等问题); (二)供应链管理涉及的主要问题 1、随机性问题。 2、供应链结构性问题。 3、供应链全球化问题。 4、协调机制问题。 五、供应链管理的运营机制: 通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标:社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一。 供应链管理目标实现过程 1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制 8 六、供应链运营管理的驱动要素 1、库存——减少 2、运输——合理 3、设施——科学 4、信息——快速反应 七、供应链管理的特点 1、与传统管理方法相比较的特点 2、与物流管理相比较的特点 9 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页4 教学过程 两位同学课堂讲演上节课的作业，教师点评(15分钟) 第四节 供应链管理的战略选择 一、制定供应链管理的实施战略 Deloitte公司一项研究报告，虽然现在已有91,的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2,的企业达到了世界级水平，差不多有75,的企业在平均水平及以下。一个主要的原因是，50,的企业说他们没有正规的供应链管理战略。其他原因还有: 缺乏应用和集成技术的能力; 协调企业资源更高的权重; 改革关键流程的阻力; 教 跨职能的障碍; 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。 从Deloitte咨询公司揭示的影响供应链管理绩效的几个原因看，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述反映出的问题，因为所有这些影响 供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。因此，从战略性的角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义，否则许多相关问题都无法学 得到有效解决。 供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。 1、在企业内外同时采取有力措施:从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。 过 2、充分发挥信息的作用:因为市场在急剧变化，所以最主要的是掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。 3、供应链企业的组成和工作:从竞争走向合作，从相互保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。 案例:如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种合作关系。A程 公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，C公司的外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是“敏捷制造”。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现快速和高质量的新产品开发。 4、计算机技术和人工智能技术的广泛应用:计算机辅助设计、辅助制造、计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。 5、方法论的指导: 所谓“方法论”，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。实现全企业的整体集成是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫“集成方法论”。 6、标准和法规的作用:目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制 10 造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。 二、供应链管理战略的系统构成 (一) 组织战略 供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去的只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部应起到计划和协调的作用。 (二) 改革企业的经营思想 创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略的思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为如下几个方面的内容。 1、传统企业的目标是:制造为了销售。供应链企业的目标是:按订单安排生产。 2、传统企业的管理目标是:减少与优化库存。供应链管理的目标是:创新。 3、传统企业提高生产效率的主要方法是:增加批量。供应链企业提高效率的主要方法是:提高企业的柔性。 因此，实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。 (三) 共享信息战略 供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。因此，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一。 (四) 利用先进技术的战略 为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划(ERP)系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。 (五) 绩效度量问题 绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。 (六) 供应商战略 通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合( Sourcing Portfolio)中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为一种战略性的。 三、供应链热点问题 热点问题一:供应链信息整合。 热点问题二:全球供应链问题。 热点问题三:精细物流。 热点问题四:RFID无线射频标志技术。 热点问题五:供应链优化。 热点问题之六:供应链安全与政府角色。 11 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页5 教学过程: 第二章 供应链的构建 第一节 供应链结构模型 ABC D E ABC D E 自然界 供应商 制造商 分销商 用户 自然界 供应商 制造商 分销商 用户 教 2、供应链的方向 ABCDEABCDE 3、供应链的级 二、网状模型 学 1、入点和出点 A1 A2 A1 A2 B C D BCD过 程 2、子网 12 A C1 AC1D D F F C4 C4 C2 C2 B B E EC3 C3 3、虚拟企业 第二节 供应链设计概述 一、供应链设计的内容 1、供应链成员及合作伙伴选择 供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复 杂的。 2、网络结构设计 供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三 方面组成。 3、供应链运行基本规则 主要内容包括:协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、 库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。 二、供应链设计的步骤 1、分析核心企业的现状 2、分析核心企业所处的市场竞争环境 3、明确供应链设计的目标 4、分析组成供应链的各类资源要素 5、提出供应链的设计框架 6、评价供应链设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的可行性 7、调整新的供应链 8、检验已产生的供应链 9、比较新旧供应链 10、完成供应链的运行 三、供应链设计的评价指标 1、柔性 2、稳定 3、协调 4、简洁 5、集成 阅读材料:《何为供应链的柔性》 13 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页6 教学过程: 第三节 供应链设计的策略 一、基于产品的供应链设计 供应链的设计需要明白用户对企业产品的需求是什么,产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。 所谓设计出与产品特性一致的供应链，也就是的基于产品的供应链设计策略(Product-Based Supply Chain Design，PBSCD) 一般来说，产品可分为两大类:功能型产品与创新型产品。 功能型产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。 创新型产品的需求一般不可预测，寿命周期较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 教 使用供应链策略矩阵 功能性产品 革新性产品 有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配 学 三、产品生命周期的供应链策略 产 品生命特 点 供 应 链 策 略 周期 引 无法准确预测需求量 供应商参与新产品的设计开发 过 入 大量的促销活动 在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划 期 零售商可能在提供销售补贴的情况下才原材料、零部件的小批量采购 同意储备新产品 高频率、小批量的发货 订货频率不稳定且批量小 保证高度的产品可得性和物流灵活性 产品未被市场认同而夭折的比例较高 避免缺货发生 避免生产环节和供应链末端的大量储存 程 安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品 供应链各环节信息共享 成 市场需求稳定增长 批量生产，较大批量发货，以降低供应链成本 长 营销渠道简单明确 作出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客 期 竞争性产品开始进入市场 确定主要顾客并提供高水平服务 通过供应链各方的协作增强竞争力 服务与成本的合理化 竞争加剧 建立配送中心 销售增长放缓 建立网络式销售通路 成 一旦缺货，将被竞争性产品所代替市场利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加熟 需求相对稳定，市场预测较为准确 价值 期 减少成品库存 14 市场需求急剧下降 对是否提供配送支持及支持力度进行评价 价格下降 对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、衰 分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等 退 期 在产品生命周期的各个阶段，产品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同。 对于一种产品来说，特别是功能型产品，从其产生投放市场直到过时淘汰，一般都要经历几个典型的生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退四个阶段。在产品生命周期的各个阶段，产品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同，因而对同一产品在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采取相应的供应链策略。 四、基于产品的供应链设计步骤 第一步、分析市场竞争环境。 第二步、总结、分析企业现状。 第三步、针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。 第四步、根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。 第五步、分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 第六步、分析和评价供应链设计的技术可能性。 在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括:归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。 第八步、检验供应链。 二、基于成本核算的供应链设计策略 供应链成本主要包括 1、物料成本 2、劳动成本 3、运输成本 4、设备成本 5、其他变动成本 第四节 供应链设计原则 一、自顶向下和自底向上相结合的设计原则 二、简洁性原则 三、集优原则 四、协调性原则 五、动态性(不确定性)原则 六、创新性原则 七、战略性原则 作业:案例讨论:惠普台式打印机供应链的构建 15 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页7 教学过程: 案例讨论:惠普台式打印机供应链的构建 学生分组对课后讨论的案例以PPT的形式在课堂汇报～教师做现场 点评。 教 学 过 程 16 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页8 教学过程: 第三章 供应链中的信息技术 第一节 信息技术及其在供应链管理中的应用 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术(简称IT Information Technology)系统提供可靠的支持。IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。 一、射频技术及其应用 教 射频技术(RF)的基本原理是电磁理论。射频系统的优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡可具有读写能力，可携带大量数据、难以伪造和有 智能等。 RF适用的领域:物料跟踪、运载工具和货架识别等要求非接触数据采集和交换 的场合，由于RF标签具有可读写能力，对于需要频繁改变数据内容的场合尤为适用。 二、GIS技术及其应用 学 地理信息系统(GIS)是20世纪60年代开始迅速发展起来的地理学研究新成果， 是多种学科交叉的产物，它以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机技术 系统。 GIS的基本功能是将表格型数据(无论它来自数据库、电子表格文件或直接在程 过 序中输入)转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。其显示范围可以从洲际地图到非常详细的街区地图，显示对象人口、销售情况、运输线路以及其他 内容。 完整的GIS供应链和物流分析软件集成了: 车辆路线模型 最短路径模型 程 网络物流模型 分配集合模型 设施定位模型 等等 三、GPS技术及其应用 GPS就是全球卫星定位技术(Global Positioning System) 全球卫星定位系统是随着现代科学技术的发展建立起来的高精度、全天候和全球性的无线电导航定位、授时的多功能系统。它利用位于距地球2万多公里高的，由24颗人造卫星组成的卫星网，向地球不断发射定位信号。在地球上的任何一个GPS接收机，只要接收到三颗以上的卫星发出的信号，瞬间就可以解算出被测载体的运动状态，比如经度、纬度、高度、时间、速度、航向等。 1、空间部分 17 GPS卫星星座(21颗工作卫星，3颗备用卫星) 2、地面控制部分 地面监控系统(1个主控站，3个注入站，5个监测站均匀分布在美国本土和三大洋的美军基地 ) 3、用户接收系统 用户接收系统主要由以无线电传感和计算机技术支撑的GPS卫星接收机和GPS数据处理软件构成。接收GPS卫星发射信号，以获得必要的导航和定位信息，经数据处理，完成导航和定位工作。接收机硬件一般由主机、天线和电源组成。 图片展示: 四、条码技术及其应用 条码技术是电子与信息科学领域的高新技术，所涉及到的技术领域较广，是多项技术相结合的产物。经过多年的长期研究和应用实践，条码技术现已发展成为成熟的实用技术。这种技术的出现，不仅在国际范围内为商品提供了一套可靠的代码标识体系，而且为产、供、销等生产及贸易的各个环节提供了通用的一套可靠的代码标识技术，为实现商业数据的自动采集和电子数据交换奠定了基础。 1、商业零售领域 2、图书馆 3、仓储管理与物流跟踪 4、质量跟踪管理 5、数据自动录入 18 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页9 教学过程: 第二节 基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 一、EDI技术的含义 国际标准化组织(ISO)对EDI的定义: “将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的数据传输”。 EDI是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。 EDI应用的特定含义和条件: 1)使用EDI 的是交易的双方，是企业间的文件传递，而不是同 一组织内的不同部门。 2)交易双方传递的文件是特定的格式，采用的是报文标准，现 教 在用的是联合国的UN / EDIFACT。 3)双方必须各自拥有自己的计算机(计算机管理信息系统)。 4)双方的计算机(计算机管理信息系统)能发送、接收并处理 符合约定标准的交易电文的数据信息。 5)双方的计算机之间有网络通信系统，信息传输则是通过该网 络通信系统实现的。 学 二、EDI的构成要素 1、数据标准 EDI标准是由各企业、各地区代表共同制订的电子数据交换标准，可以使各组织 之间的不同文件格式，通过共同的标准，获得彼此之间文件交换的目的。 2、软件?硬件 过 EDI软件具有将用户数据库系统中的信息译成标准格式，以供传输交换的能力。EDI软件主要由转换软件、翻译软件和通信软件三部分构成。 硬件: 计算机 调制解调器 电话线 程 3、通信网络 方式一:直接连接 方式二:增值网络 方式三:基于Internet 比传统封闭式的EDI节省投资和运营成本 参与形式多样化 比传统EDI的接入灵活方便，速度快 比传统的EDI的时滞小 三、EDI在SCM中的应用 通过EDI，可以快速获得信息，提供更好的服务，减少纸面作业，更好地沟通和通信，提高生产率，降低成本，并且能为企业提供实质性的、战略性的好处，如改善运作、改善与客户间的关系、提高对客户的响应、缩短事务处理周期、减短订货周期、 19 减少订货周期中的不确定性，增强企业的国际竞争能力等。 1、EDI的效益评价 可以大大缩短供应链各节点间业务运作时间。 由于差错率低，降低了资料出错的处理成本。 缩短业务处理时间，节省节点企业库存成本。 由于减少人工操作，节省节点企业人事费用。 节点企业贸易无纸化，降低了贸易文件成本。 随着企业使用EDI， 业务不再受地域的限制。 SCM中应用EDI，可消除许多不确定性因素。 2、基于EDI的供应链信息集成系统 将EDI和企业的信息系统集成起来能显著提高企业的经营管理水平。将供应链 上各节点企业在EDI的基础上进行组织和集成，会大大提高整个供应链的效率。 分销商 供应商 EDI 批发商EDI EDI 核心企业EDI 部门网络 子公司网络 运输商 EDI 海关EDI 银行EDI 商检EDI 20 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页10 教学过程: 第三节 基于 Internet/ Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 当今存在的一个趋势是使用WWW和Intranet/Extranet 进行供应链管理。供应链 从本质上是以链的方式连接生产商、零售商、客户和供应商的一种业务过程，并在这 个过程中开发和发送产品。 其目标在于通过“平滑的”从生产产品到出售到客户手中的过程而获利，所谓平滑 是指减少障碍，如库存费用等，这种平滑过程是通过提供及时的需求信息以及合作伙 伴之间业务过程协作实现的。 一、Internet、Extranet与Intranet的关系 从应用上说，Intranet是一个组织内部使用Internet技术实现通信和信息访问的方 式。它是一个针对企业人员、处理和信息的集成机制，是一种协作信息网络。事实上教 Intranet的用途是非常广泛的，它完全取决于用户的需求。 Extranet是Internet的另一种应用，Extranet是将Internet的构建技术应用于企业 间的系统。它使企业与其客户和其他企业相连完成其共同目标和交互合作网络。通过 向一些主要贸易伙伴添加外部链接来扩充Intranet，这些贸易伙伴不限于组织的成员， 可超出组织之外，特别是包括那些想与之建立联系的供应商和客户。 Internet、Intranet和 Extranet三者的区别和联系在于: 学 Internet是基础，是网络基础，是包括Intranet和Extranet在内的各种应用的集合; Intranet强调企业内部各部门的联系，业务范围仅限于企业内部;Extranet强调各企业 间联系，业务范围包括贸易伙伴、合作对象、零售商、消费者和认证机构。可见，Internet 业务范围最大，Extranet次之，Intranet最小 二、Internet、Intranet和Extranet 集成思想 过 Intranet在供应链企业中的应用以及与Internet的集成，是不可避免的趋势。这种 集成使企业的内部工作模式和相互间的合作方式都发生了改变，人们重视供应链管理 的目的也从单纯地效率提高和减少成本转移到了更好的客户服务、增加客户的数量和 提高收入上去。也就是说，供应链由原来的生产商推动型转换为客户的需求拉动型。 从高的层次上来讲，供应链管理包括三部分内容;计划系统、执行系统和性能度 量系统。这三个部分的共同目标是在考虑客户需求的前提下，优化企业过程。供应链程 管理中包含了许多相互分离的业务功能——市场、原材料管理、销售、生产和送货， 而采用了Intranet和Internet之后，就可以把这些功能集成在一起。 三、基于Internet 的供应链信息组织与集成模式 在供应链企业的管理信息系统中，计算机可以是既是Internet的节点，又是 Intranet的节点，它们之间范围的办公室由服务范围和防火墙限定 。 一般的企业可以通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中，通过路由器与自 己的Intranet相连，再由Intranet内主机或服务器为内部各部门提供存取服务 21 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页11 教学过程: 第四章 供应链中的物流管理 第一节 物流与采购概述 一、基本概念 1(物流管理也有狭义和广义两方面的含义 2(采购/供应管理 3(配送管理 4(后勤管理 5(物料管理 6(供应链管理 教 二、物流在供应链管理中的地位 1(物流一体化与供应链管理间的关系 很多人认为供应链管理是物流一体化管理的一部分或代名词，其原因是供应链 管理与物流管理有着十分密切的关系。但二者实际上是不能混为一谈的。供应链管理是从物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范畴。供应链管理学 的演化可以分为4个阶段。第一阶段是仓储和运输，第二阶段是总成本管理，第三阶 段是物流一体化管理，第四阶段是供应链管理。这4个阶段间的发展过程可以用图来表示。 1)供应链管理是物流运作管理的扩展 过 2)供应链管理是物流一体化管理的延伸。 3)供应链管理是物流管理的新战略。 2(物流在供应链管理中的地位 1)创造用户价值，降低用户成本。 2)协调制造活动，提高企业敏捷性。 程 3) 提供用户服务，塑造企业形象。 4)提供信息反馈，协调供需矛盾。 因此，只有建立敏捷、高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，而物流管理必将成为供应链管理的核心竞争力的主要构成部分。 三、供应链环境下物流管理面临的主要问题 1(传统的物流管理的三大缺陷 1)库存太大 2)反应太慢 3)处理需求单一 22 2(供应链管理环境下物流面临的问题 1)实现快速准时交货的措施的问题 2)低成本准时的物资采购供应策略问题。 3)物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题 4)物流系统的敏捷性和灵活性问题 5)供需协调实现无缝供应链连接问题 23 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页12 教学过程: 第二节 供应链管理环境下物流管理 一、供应链管理环境下物流管理的特征 供应链中物流管理的目标是:在恰当的时间和地点交付正确的产品(通常还包括以正确的质量水平交付)。该目标给出了物流管理必须解决的3个变量:需求的产品或服务(可利用性)等级;花费水平(它意味着提高操作效率);减少整个供应链的库存水平。 供应链管理下物流管理的基本功能可分为以下几个方面: 1(库存管理 有效的库存管理方案可以降低库存水平，加速库存周转，消除缺货事件的发生。 2(订购过程管理 包括:供应商管理、订购合同管理、订购单管理 教 3(配销管理 4(仓库管理 二、供应链管理环境下物流管理的战略的框架结构 学 用户服务用户服务用户服务用户服务用户服务用户服务用户服务用户服务 全局性的全局性的全局性的全局性的 渠道设计渠道设计渠道设计渠道设计网络分析网络分析网络分析网络分析渠道设计渠道设计渠道设计渠道设计网络分析网络分析网络分析网络分析 过 结构性的结构性的结构性的结构性的 物流管理物流管理物流管理物流管理运输运输运输运输仓库管理仓库管理仓库管理仓库管理物流管理物流管理物流管理物流管理运输运输运输运输仓库管理仓库管理仓库管理仓库管理 功能性的功能性的功能性的功能性的 组织系统组织系统组织系统组织系统信息系统信息系统信息系统信息系统政策与策略政策与策略政策与策略政策与策略组织系统组织系统组织系统组织系统信息系统信息系统信息系统信息系统政策与策略政策与策略政策与策略政策与策略基础设施基础设施基础设施基础设施基础设施基础设施基础设施基础设施程 基础性的基础性的基础性的基础性的 三、延迟化战略 延迟化策略(Postponement)是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。实现延迟化策略的关键技术是模块化:模块化产品、模块化工艺过程、模块化分销网络设计。 回顾惠普供应链中的延迟化策略 让学生具体分析惠普公司是如何利用延迟化策略来实现在保证一定的服务水平下降低成本的。 24 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页13 教学过程: 第三节 供应链管理环境下的采购管理 一、传统的采购模式 1(传统管理下的采购模式 传统的采购模式的特点 1)传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程 2)事后把关，质量控制不及时 3)供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久 4)响应用户需求的能力迟钝 教 二、供应链管理环境中采购的特点 2(从采购管理转变为外部资源管理 实现外部资源管理，采购企业应从以下几个方面入手: 1)和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。 学 2)通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间建立质量改善和质量保证机制。 3)参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一 个重要思想。 4)协调供应商的计划。一个供应商有可能同进参与多条供应链的业务活动，在 过 资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。 5)建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。 3.从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系 第四节 准时化采购策略 一、准时采购的基本思想 程 准时采购也叫JIT采购，所谓JIT是Just-In-Time的简称，主要是针对物流活动而言的，强调物流到达目的地应当是准时的，也就是恰好在需要的时候抵达. JIT的目标是在保证正常生产供应的情况下，避免一切浪费(包括空间、时间、人力、物料、能源、资金等)从而实现资源的重复、最佳运用。JIT是指严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客议定的地点，它既满足了顾客要求，同时库存也没有任何增加，大大降低了采购、生产和营销的成本。 二、准时采购对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时化采购的条件与方法 25 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页14 教学过程: 第五章 供应链管理的方法 第一节 QR快速反应方法 一、QR(快速反应)产生的背景和涵义 (一)QR产生的背景 QR是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪六七十年代， 美国的纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代，进口产品几乎占据卖国纺织品市场的40,。 1984年美国84家大型企业结成“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国厂品的同时，委托托克?特萨尔蒙公司调查研究提升美国纤维产业竞争力的方法。 教 研究报告表明，美国纤维业的主要问题世，尽管在整个产业链的某些环节存在生产效率较高的现象，但是整个产业链的效率却非常低。从原材料到消费者购买，总时 间为66周: 制造车间:11周 仓库或转运:40周 商店:15周 学 这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失非常大。 托克?特萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的 合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。 这项研究导致了快速反应(QR)策略的应用和发展。 过 (二)QR的涵义 QR是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，是指在 供应链中，为了实现共同的目标，零售商与制造商之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 一般来说，供应链共同目标包括: 1) 提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费程 者的需求; 2) 降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。 QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有商品即时出售(FRM)、自动物料搬理(AMH)等。 实施QR可分为三个阶段: 二、QR的优点 (一) QR对厂商的优点 (1)更好的顾客服务; (2)降低了流通费用; (3)降低了管理费用; (4)更好的生产计划。 26 (二)QR对零售商的优点 (l)提高了销售额; (2)减少了削价的损失; (3)降低了采购成本; (4)降低了流通费用; (5)加快了库存周转; (6)降低了管理成本。 采用了快速反应的方法后，虽然单位商品的采购成本会增加，但通过频繁地小批量采购商品，顾客服务水平就会提高，零售商就更能适应市场的变化，同时其他成本也会降低，如库存成本和清仓削价成本等。 三、QR成功的条件 QR成功须具备以下5个条件: 1、改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。 2、开发和应用现代信息处理技术。 3、与供应链相关方建立战略伙伴关系。 4、改变传统的对企业商业信息保密的做法。 5、供应方必须缩短生产周期和商品库存。 四、QR的实施步骤 实施QR需要经过6个步骤。 1、条形码 2、固定周期补货 3、先进的补货联盟 4、零售空间管理 5、联合产品开发 6、快速响应的集成 五、QR的未来发展 目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段。即联合计划、预测与补货(简称为CPFR)阶段。 CPFR研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。 然而，值得提出的是，即使在美国，如今也有一半以上的零售商不允许别人访问他们的POS扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因此，他们不得不用高库存来应付因缺货造成的损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利于供应链效益的提高。要真正实现CPFR，零售商必须向其贸易伙伴开放自己的POS扫描数据。 六、QR战略的再造 要实现对顾客需求的快速反应，必须从以下多个环节改善整个供应链的运作效率。 (一)同步生产。 (二)供应商合理化。 (三)自动库存补给。 (四)货物交付。 (五)供应商管理库存。 (六)供应链的能力开发。 作业:什么是销售时点系统(POS，Point of Sales),以及它的功能和作用, 27 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页15 教学过程: 两位同学课堂讲演上节课的作业，教师点评(15分钟) 第二节 ECR方法 一、ECR产生的背景 ECR是 1993年初由食品业发起的。一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费者价值。我们先来了解一下ECR的产生背景。 1(销售增长放慢 2(权力的转移 3(敌对关系的产生 4(组织职能的紊乱 教 5(远期购买和转移购买 6(附加折扣 7(自有品牌商品 8(新的零售形式 回顾沃尔玛案例 学 二、ECR的涵义和特征 (一)ECR的涵义 有效顾客响应(ECR)是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互 协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 ECR的战略主要集中在4个领域: 过 1)效率的店铺空间安排; 2) 效率的商品补充; 3) 效率的促销活动 4) 效率的新商品开发与市场投入。 (二)ECR的特征 1、管理意识的创新 ECR要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。简单程 地说，是一种双赢型(Win-Win)关系。 2、供应链整体协调 ECR要求对各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅地流动。 3、涉及范围广 ECR所涉及的范围必然包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。 三、ECR的应用原则 1、以较少的成本，不断致力于向顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。 2、ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利之目的。 28 3、必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。 4、产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。 5、必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性(即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值)，清晰地标识出潜在的回报(即增加的总值和利润)，促进对回报的公平分享。 四、ECR系统的构建 构筑ECR系统的具体目标是实现低成本的流通、基础关联设施建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的以下技术要素: 1、营销技术 主要是商品类别管理(CM)和店铺货架空间管理(SM)。 2、物流技术 ECR系统要求及时配送(JIT)和顺畅流动。实现这一要求的方法有连续库存补充计划(CRP)、自动订货(CAO)、预先发货通知(ASN)、供应商管理用户库存(VMI)、交叉配送、店铺直送(DSD)等。 3、信息技术 电子数据交换(EDI)和POS销售时点信息。 4、组织革新技术 需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程为基本职能的横向组织形式。 五、ECR的战略 (一)ECR的四种战略 1、有效的店内布局 2、有效的补货 3、有效的促销 4、有效的新产品导入 (二)ECR对成本的节约 1、节约直接成本，即通过减少额外活动和费用直接降低的成本 2、节约财务成本，即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。 六、QR与ECR的比较 (一)QR和ECR的差异 1、ECR的采用会比QR快。 2、两者适用的产品不同。QR普通商品，ECR适用于干货食品。 3、改革的重点也会有所不同。对于食品行业(ECR)来说，改革的重点是效率和成本，对于普通店铺(QR)来说，重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货。 (二)QR和ECR的共同特征 1、共同的外部变化 2、解决恶劣的关系 3、共同的威胁 4、共同的目标 5、共同的战略 29 6、共同的错误 作业: 食品类和服装类产品是同时在零售企业售卖的，目前国外在实施ECR和QR时， ECR的采用会比QR快。为什么, 30 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页16 教学过程: 两位同学课堂讲演上节课的作业，教师点评(15分钟) 第三节 基于活动的成本控制—ABC方法 一、基于活动的成本控制概述 进行价值链分析的前提是基于活动的成本控制方法——ABC方法。ABC方法是一个过程， ABC法的含义 它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。 教 传统的成本会计制度 传统的会计制度在劳动力高度密集、管理费用低、产品组合和产品项目少、服务 成本可忽略的生产性企业中发展而来的，间接费用(管理费用)是根据一些粗略的指标如劳动量或产量等来估算。 二、实施ABC方法的步骤 学 第一步，获得最高管理层的支持和同意。因为: 1) ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。 2) ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。 第二步， 实施小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对过 象。 最后，利用企业总账及平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动 分配资源。 三、成功实施ABC的关键因素 经验表明，要成功地实施ABC，其关键因素不仅包括刚才所讨论的高层管理的程 支持和跨部门小组，还应包括以下几个基本要求: 1(开展企业内部全体员工针对ABC方法的教育学习。 2(适当的定位 3(企业内部清晰的目标沟通 4(鼓励企业内部各部门提供各种帮助，并且识别相应的行 5(用试验项目开始实施过程 6(应该能够看到实施ABC所带来的好处和成功 四、举例 例1:一个生产者、分销商或零售商想确定将产品和服务(成本对象)运送到市场所花费的实际成本，企业确定了它的两项主要活动是订货处理和顾客支持，这两项活动的成本指示器分别为订单数量和电话个数。 31 为了观察传统的成本会计制度转变为ABC方法的效果，我们可以假设一家工厂生产三种产品，总间接成本为1000。这三种产品每周的产量分别是:X产品，1000单位;Y产品，600单位;Z产品，400单位。 根据产量分配成本，假设每单位产品所耗费的间接成本是相等的，则每种产品的间接成本分别是:X产品，500;Y产品，300;Z产品，200。 ABC的分析出总量为1000的间接成本的主要活动是机器安装，而产品Z的机器安装时间是产品X和Y的两倍，根据这些信息所确定的成本就应该是:X产品，250;Y产品，250;Z产品，500。 例2:ABC应用于赢利能力分析 在传统的成本会计制度中，销售商经常使用总利润作为产品赢利能力的衡量标准。下表显示了三种产品的分析结果，C产品的赢利能力最强。 品品品牌C 牌A 牌B 销售1.1.1.49 价格 59 59 直接1.1.1.00 成本 20 18 毛利0.0.0.49 润 39 41 然而，使用ABC却完全是另一种情况， C产品的利润最高。 品品品牌C 牌A 牌B 销售1.1.1.49 价格 59 59 直接1.1.1.00 成本 20 18 毛利0.0.0.49 润 39 41 交易0.0.0.00 资金 10 10 净收0.0.0.49 益 49 51 活动0.0.0.45 成本 40 50 利润 0.0.0.04 09 01 五、ABC方法的用途 1) 把管理费用分配到各项产品或服务; 2)了解企业内部各项活动的实际成本; 32 3)了解各项产品或服务的实际成本; 4)了解企业产品、服务和顾客的赢利能力; 5)量化、测量、分析和改进企业的业务流程。 案例分析: 《作业成本法在M汽车零部件公司的应用》 33 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页17 教学过程: 第六章 供应链合作伙伴的选择与评价 进入21世纪以后，社会分工越来越细，全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 第一节 供应链战略合作伙伴关系概述 一、供应链合作伙伴关系的定义 在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证教 实现某个特定的目标或效益。 建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核 心。 案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 学 1、核心竞争力 建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映 一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合， 既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 过 又为顾客提供某种特殊的利益 2、不断变化的顾客期望 个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 程 高水平的顾客服务 3、外包战略 案例:通用汽车公司物流外包 三、建立供应链合作伙伴关系的意义 1、减小不确定因素，降低库存 所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除 通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确 2、快速响应市场 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短 3、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地 34 位。 4、用户满意度增加 产品设计;产品制造过程;售后服务。 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服 务质量，增加用户满意度。 35 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页18 教学过程: 第二节 供应链合作关系的建立与制约因素 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，自先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 供应链战略合作关系建立步骤 1、 建立供应链战略合作关系的需求分析 2、 制定标准，选择供应商，选择合作伙伴 3、 正式建立合作关系 4、 实施和加强战略合作关系 教 一、企业供应链五阶段 1、企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。 学 2、企业内部全面协 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链 管理和执行，和由此带来的总成本降低。 3、企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。 过 4、企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足 轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。 5、完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技二、供应链战略合作伙伴关系的产生程 第一节供应链战略合作伙伴关系第一节供应链战略合作伙伴关系术发挥供应链水平获取市场优势。 二、供应链合作伙伴关系的形成和发展 战略协作 高 合作伙伴关系制造创新与技术研发制造创新与技术研发 技术与管理创新技术与管理创新中物流关系 JIT/TQMJIT/TQM 传统的企业关系低 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管 1960,19701970,19801990, 理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强 部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处 36 于作业层和技术层的合作。 基于物流关系的企业合作关系在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要。 具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组(BPR)上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。 三、供应链合作关系的制约因素 1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任 案例:神龙汽车有限公司 37 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页19 教学过程: 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 一、供应链合作伙伴 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。 二、合作伙伴选择常用的方法 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量、适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外教 较常用的方法综述如下。 直观判断法 常用于选择非主要原材料的合作伙伴。 招标法 主要订购数量大，竞争激烈的情况下采用。 协商选择法 学 适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时 的情况。 采购成本比较法 采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和， ABC成本法 过 现在一种被称为“ABC”的新的成本计算方法正在不断的渗透物流界。ABC是Activity—Based Costing的简称。 除了上面介绍的几种方法外，企业也可采用层次分析法、神经网络算法等方法来选择自己合适的合作伙伴。 三、供应链合作伙伴选择的标准 1、业务评价 程 2、业务结构/生产能力评价 3、质量系统评价 4、企业环境评价 四、合作伙伴的综合评价的步骤 步骤1:分析市场竞争环境 步骤2:确立合作伙伴选择目标 步骤3:制定合作伙伴评价标准 步骤4:成立评价小组 步骤5:合作伙伴参与 步骤6:评价合作伙伴 步骤7:实施供应链合作关系 38 五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题 1、相互信任 2、信息共享 3、权责明确 4、解决合作伙伴之间问题的方法和态度 六、我国企业合作模式中存在的问题 1、缺乏主动出击市场的动力和积极性 2、缺少科学的协商决策和合作对策研究 3、代理问题中的“败德行为”相当严重 4、国有企业委托人的双重身份、双重角色(既是委托人又是代理人) 5、企业合作关系中的短期行为 6、“棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高(棘轮效应指的是: 一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退)。 7、基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢 39 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页20 教学过程: 第四节 供应商关系管理与客户关系管理 一、供应商关系管理 1、供应商管理在供应链管理中的地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 2、供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 教 供应商选择和评价方法缺乏针对性 3、供应商关系管理模式 消耗量大的关键原材瓶颈物资 生 重 料 (例如某些专用件、产 要 ?类物资 进口件) 学 的 ?类物资 重 办公用品、某些标准一般性的原材料 要 件等 ?类物资 ?类物资 程 不 度 重 少 多 要 过 采购量的多少 ?类物资 ?类物资 寻找替代商 建立关键性的伙伴关系 程 ?类物资 ?类物资 寻找集成供应商 建立一般性的伙伴关系 与?类物资供应商建立伙伴关系 寻找?类物资供应商的替代供应商 与?类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 对?类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商 二、客户关系管理 1、客户关系管理的概念和内涵 定义:“企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统”。 提出客户关系管理的目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。 40 2、 客户关系管理的意义 (1) CRM有利于提高企业的盈利能力 (2)CRM有利于降低企业的经营风险 (3)CRM有利于为企业创造竞争优势 (4)企业实施CRM是提高交易效率的重要途径 3、客户关系管理的原则、目的和建立基础 共赢原则 建立稳定客户资源原则 客户资源的扩展原则 客户是企业战略资源的原则 建立客户关系管理体系的基础 规范客户服务的业务流程 (1)建立相对完善的为客户服务的业务流程，是更好的满足客户需求的一项基础工 作 。 (2)进行过程研究，过程研究是现代管理理念的一个重要研究方法。在建立客户 关系管理体系的过程中，一定要进行过程研究 。 案例:IBM信贷公司的流程再造 4、组织实施客户关系管理必须具备的条件 企业最高管理层的全力支持 员工观念和素质的转变 组织和业务流程的变革 资金和资源配置的到位 实施规则和范围的界定 隐私问题和原则的执行 5、不同行业CRM的核心综述 41 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页21 教学过程: 第五节 围绕核心企业的供应链及其约束 一、围绕核心企业构建供应链体系 由供应商、制造商、经销商和用户构成的系统，完成着物质从原材料、产品到商品的转化功能。早期的观点认为，供应链只是制造企业的一个内部过程，是指将采购的原材料和零部件通过生产和销售，将产品传递到 用户的一个过程。供应链概念局限于企业内部操作，只注重企业自身的利益目标。 以核心企业为中心建立的组织机构有以下几种形式: 核心企业作为用户企业的组织结构 作为这类核心企业，它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用 教 户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成。 二、供应链中的薄弱环节 在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是:物理学原理告诉我们，一 条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。这也意味着，最弱的环节往往也是最强的，因为它有使整个链条脱节的巨大力量。在经济学中也有一个非常著名的木桶学 盛水原理。长短不一的木板箍成一个木桶，该木桶的容量不是取决于桶壁中最长的那根，而是恰恰取决于其中最短的那根，因为不论其它木板有多长，只要水面高过最短 的木板，水就会自动溢出来的。所以，一条供应链是否强有力或有竞争优势，也要全 面考虑。在此，生产管理中的约束理论(Theory of Constraints,简称TOC)提供了很好的借鉴。 过 使用短桶原理 生产管理中的约束理论指出: 1(不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。 在设计一个新企业时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡，使得企业 的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果单纯追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非程 都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 TOC则主张在企业内部平衡物流，认为平衡生产能力实际是做不到的。因为市场每时每刻都在变化，而生产能力总是相对稳定的。所以必须接受市场波动及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。 2(非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的 系统的产出是由所能经过瓶颈的量决定的，即瓶颈限制了产销量。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销量，而且会使库存和运行费增加。 42 3(瓶颈资源损失的时间无法弥补 一般来说，生产时间包括加工时间和调整准备时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。 因为瓶颈控制了产出，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统也增加了一个小时的产出了。所以，对瓶颈应采取特别的保护措施，不因管理不善而中断或窝工，使其保持100%的“利用”，增加系统的产出。 4(非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 因为在非瓶颈资源上的生产时间除了加工时间和调整准备时间之外，还有闲置时间，节约一个小时的调整准备时间并不能增加产出，而只能增加一个小时的闲置时间。 5(瓶颈控制了库存和产出 企业的产出和库存受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，而它们都是由瓶颈控制的。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，由于受到瓶颈能力的限制，相应的产出也受到限制;而如果企业所有资源都能维持高于市场需求的能力，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，只会造成企业产品的积压，增加其库存成本。 同时，由于瓶颈控制了产出，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费。这样，瓶颈也就相应地控制了库存。 TOC理论对供应链的启迪:对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的;系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和;企业的经营业绩应该以链条的“力量”(而不是“重量”)来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现～ 阅读材料: 供应链企业间合作的理论基础 作业:搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，并对其进行评价。 43 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页22 教学过程: 第七章 供应链绩效评价与企业激励机制 第一节 供应链绩效评价概述 我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断 这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康 发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。 一、供应链管理的关键业务流程 供应链管理是协调各职能领域形成一体化管理，而传统的职能部门一般都倾向于维持 自己的职能优势，这样的组织结构阻碍了供应链一体化的发展与成功。因此，供应链 管理的关键在于从管理个别职能到把不同的职能活动整合成供应链关键业务过程的教 转变。其主要关键业务过程如: 1、客户关系管理 2、需求管理 3、订单履行 4、生产(制造流程)管理 5、采购管理 学 6、产品开发和商业化 7、回收 二、供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较 现行企业绩效评价指标主要针对单个企业，评价对象是企业内部的职能部门或 者职员，其主要特点如下: 1、现行企业绩效评价主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，不能科学客观过 地评价整个供应链的运营情况。 2、现行企业绩效评价指标主要是事后分析，当发现问题时已成为事实，造成的损失 和危害难以补偿。 三、供应链绩效评价的范围 1、对整个供应链的运行效果做出评价 程 主要考虑到供应链之间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行、撤消 的决策提供客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解， 找出供应链运营中的问题，及时给予纠正。 2、对供应链内各企业做出评价 主要考虑供应链对其企业的激励，吸收优秀企业加盟，剔除不良企业。 3、对供应链内企业之间的合作关系做出评价 主要评价上游企业对下游企业提供的产品和服务质量。从用户满意度的角度评 价上、下游企业之间的合作伙伴关系。 四、供应链绩效评价的内容 1、内部绩效的衡量 2、外部绩效衡量 3、综合供应链绩效衡量 44 第二节 供应链绩效评价指标体系 一、建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则 1、对关键绩效评价指标进行重点分析; 2、采用能够反映供应链业务流程的绩效评价指标体系; 3、评价指标能够反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情 况; 4、采用实时评价与分析的方法，把绩效评价范围扩大到能反映供应链实时运营的信息 上去，比仅做事后分析有价值; 5、采用能够反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价对 象扩大到供应链上的相关企业。 教 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标 1、产销率指标 2、平均产销绝对偏差指标 3、产需率指标 4、供应链产品生产循环指标或节拍指标 5、供应链总运营成本指标 学 6、供应链核心企业产品成本指标 7、供应链产品质量指标 三、供应链企业之间的绩效评价指标 根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问 题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层 供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相过 关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评 价。 四、供应链分销渠道的绩效评价 1、定性指标包括:分销渠道成员协作的程度;分销渠道成员矛盾冲突的程度; 所需信息的可获得程度。 程 2、定量指标包括:每单位的分销成本;履行订单的出错率;商品的破损率。 可供选择的分销渠道绩效评价标准 顾客服务 宏观生产率 微观生产率 库存补充速度 营销费用占销售额的百分比 每单位的仓库成本 订单完成百分率 运输成本占销售额的百分比 库存破损 运送提前期 累计库存成本 运输成本/吨公里 订单运单票据出错率 定期补充的库存量 回程空载率 45 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页23 教学过程: 第三节 供应链标杆管理 一、标杆管理概述 1、标杆的内涵和分类 标杆的定义可以概括为: 以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 绩效标杆一般分为三种: 战略性标杆 操作性标杆 支持活动性标杆 教 2、标杆管理制度 (1)基本构成 标杆管理制度的基本构成可以概括为最佳实践和衡量标准两部分。 所谓最佳实践，指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施 和方法。 所谓衡量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套评价指标体系以及学 与此相应的作为标杆的基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间以及资产计 量指标。 (2)基本程序 掌握本企业在经营中需要解决的问题、制定工作措施，建立绩效评价指标。 调查同行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，掌握其关键性优势。 过 调查这些领先企业的最佳实践，即了解这些企业获取优秀绩效的原因，并树立目标努力仿效。 3、标杆管理的原则 (1)设定具体标杆目标，全方位、全过程、多层面进行标杆管理。 (2)挑选最佳的标杆对象。 (3)有效收集标杆信息。 程 (4)不断发掘问题，追踪标杆对象持续标杆管理，勇于创新进取。 4、影响成功的因素 (1)高层领导的支持 (2)注意收集有关数据 (3)必须认识到标杆管理的作用 二、标杆管理实施步骤与过程 1、明确标杆内容 2、选择标杆企业(或部门) 3、收集资料和数据 4、分析差距 5、制订绩效目标 6、综合与交流 46 7、标杆管理的成熟运用 三、标杆管理的经济效益分析 1、实施标杆管理的收益 (1)标杆管理实施过程可以帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。 (2)实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况，找出本企业深层次的问题和矛盾，再根据标杆企业成功的做法，决定采取何种措施保持企业的持续发展。 (3)实施标杆管理还是一种市场信息的来源，例如可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。 2、标杆管理的成本效益分析 (1)量化指标 (2)非量化指标 (3)成本评价指标 四、供应链的标杆管理 1、顾客服务的标杆管理 2、供应链流程的标杆管理 47 安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案 续页24 教学过程: 第四节 供应链企业激励机制 一、建立供应链企业激励机制的必要性 案例:某汽车公司的促销策略的启示 供应链企业间的关系实际上是一种委托—代理关系。事实上是处于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。而且，建立委托一代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托一代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的激励机制理论。 二、供应链企业激励机制的特征 教 组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示: 工作成绩,f(能力×动机) 在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。 从供应链的委托——代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项目标。委托人希望能够达到这些目标，就应该制定一个规则，使其他市场参与学 者(代理人)都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致。 激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。 供应链企业激励过程 过 (1)需要未满足: (2)寻找和选择满足 (3)目标导向 不平衡的内部情况 需要的对策(方法) 的行为和绩效 (5)奖励与惩罚 (6)重新考核 (7)满足 (4)绩效评价 程 和评价需要 三、供应链协议 供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。 供应链协议(Supply Chain Protocol，缩写为SCP)充当了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。 供应链协议就是在一系列标准(SCP标准)支持下的拥有许多条目的文本(SCP文本)，并且这些文本固化于一个网络系统(SCPNET)。 供应链协议的内容分为三个部分: 供应链协议文本(SCP文本) 供应链协议标准(SCP标准) 供应链协议网(SCPNet) 48 四、供应链企业激励机制的主要内容 1、供应链管理环境下的激励主体与客体 2、激励目标 3、激励手段 (1)价格激励 (2)订单激励 (3)商誉激励 (4)信息激励 (5)淘汰激励 (6)新产品或新技术的开发 (7)组织激励 49