内部控制——分析柯达破产的原因
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从柯达公司得到的启示
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。
然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。2002年柯达的产品数字化率只占25%，----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
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而竞争对手富士已达到60%。面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。在2005年1月任命了新的CEO。通过实施了一系列的新战略，在2010年柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本面实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了在数码领域的战略部署。
尽管柯达采取了很多新战略，仍无法阻止其走向失败。从它的发展历史来看，这是由以下几个主导因素造成的:
(1)投资方向单一
柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，对于数字科技给予传统影像部门的冲击却反应迟钝。早在1976年柯达开发成功了数字照相技术，但在数码影像上却发展缓慢。它在传统胶片市场的庞大投资和全球存在是公司转向数码市场的沉重包袱。由于单一的投资方向和对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的窘境。很多柯达彩印店不能提供足够利润，成为柯达战略转型的包袱。这----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
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是导致柯达最后走向失败的重要因素之一。
(2)管理层满足既有成就
柯达管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，决策犹豫不决，错失良机。过去柯达管理层都是传统行业出身，在领导传统行业时忽视了替代技术的持续开发，失掉了新产品市场应有的领导份额。在90年代中后期一直没有把转型作为公司的核心战略来推进，更多地沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的创造上，甚至认为推动数码相机产品会破坏其传统业务。这很大程度上决定了柯达陷入成长危机。
(3)短视的战略联盟
在市场竞争中，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系受短期市场行为左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。随着激烈的技术市场竞争，电子技术领先周期缩短，柯达遭遇了几家大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量的战略联盟，但是大都是服务项目的联盟，核心技术形成的战略联盟却很少。由于柯达长期专注于传统胶片市场，在数码影像领域几乎没有技术领先优势，又怎能与对手在核心技术上建立战略联盟呢,
(4)品牌老化
柯达过去对品牌的大量投入已经使它的名字家喻户晓，在消费者心中增强了对柯达已有产品和服务的信赖和满意度。这对增进消费者对柯达新产品和新服务的认同和在数码领域推进品牌具有促进作用。然而随着消费者的需求逐渐从传统的胶片影像转移到数码影像后，柯----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
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达品牌的市场载体日渐薄弱，开始老化。为了再塑造柯达品牌，柯达公司建立了新的品牌标识。然而要将消费者对柯达品牌的认同从胶片转移到数码产品上来，柯达还需在市场营销上付出更多努力，将其过去的营销努力和投入转化为其数码产品销售的推动力量。柯达公司的失败说明了其无法成功在数码领域重塑自己的品牌。
柯达在传统胶片市场上取得了巨大的成功，这与它对品牌的投入、先进的技术是分不开的。然而它却忽视了对数码核心技术的投入以及建立长远的战略联盟，使它错失了发展自己的绝好机会。尽管后期柯达为自己的转型做了很多努力，却也阻止不了自己走向灭亡。许多企业都应该以此为鉴，吸取教训，更好地规划自己的发展。
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