复杂产品研发组织管理模式研究

复杂产品研发组织管理模式研究 复杂产品研发组织管理模式研究 摘 要:本文详细分析了复杂产品研发过程中组织管理面临的几对主要矛盾，并针对这些矛盾，提出了具体的解决思路和途径。 关键词:复杂产品; 组织管理; 博弈; 人力资源 复杂产品系统(Complex Product and System，COPS)的概念是20世纪90年代中后期由英国Sussex大学科技政策研究中心的学者提出的。复杂产品系统指高成本、技术密集、工程密集、顾客定制、单件或者小批量生产的产品或系统，是相对于低成本、基于标准零部件的规模化生产的产品而言的(Hobday 1998)。其中，“复杂(Complex)”一词是指这类产品包含大量顾客定制的零部件、需要多种知识和技能并且需要融和多种新知识(杨志刚等2003)。典型的复杂产品系统包括:空中管制系统、飞机、铁路机车、移动电话系统、半导体加工线、商用信息系统、空间站、航天飞机等(Davies 1997)。 一、复杂产品研发面临的组织管理问题 产品研发与技术能力积累的矛盾。复杂产品既是多技术产品，又是大量包含新技术的产品。复杂产品研发制造企业为了获得或保持竞争力，必须不断地提高研发制造能力，不断地 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 积累产品研制经验，不断地跟踪并应用新技术做技术储备，一句话，企业必须不断地进行技术能力的自我积累，始终使自己在技术上保持特色和优势，从而在市场竞争中立于不败之地。 然而，按照Hobday的说法，复杂产品系统生产的最佳组织形式是项目制组织(projcct-based organization)，即项目作为组织生产、创新和竞争活动的基木单元的组织形式。项目制组织形式能够灵活地配置各种资源.方便与外界的技术沟通与交流.随时根据相关技术的变化、政府政策的要求和客户反馈意见调整产品的设计和生产。在复杂产品系统生产的经济性和创新的风险控制方面，项目制组织形式比职能型组织更有优势。但是，纯粹的项目制组织与技术能力积累的要求是有矛盾的。 项目制组织一般由各个专业的技术人员和管理人员构成，包括合作企业、供应商、用户的代表，但核心成员是产品系统集成企业的人员组成，也就是由核心企业的各类相关专业的技术人员和管理人员组成。纯粹项目制组织形式对产品研发的好处显而易见，但对于企业特别是核心企业的技术能力即研发制造能力的积累和提高，并非最佳形式。这是因为:第一，复杂产品是一种技术含量高、技术宽度大、技术作为主要竞争手段的产品，各类技术特别是尖端技术的综合应用，各种新的产品概念的实现，必然遇到许多现有理论不能完全解释、现有方法不能完全解决的问题，因而，实际研发经验的积累就显得十分重要，可以说，研发经验的丰富程度与企业的技术能力是成正比的关系。因此，复杂产品技术能力的积累和提高严重依赖于产品研发的实践，离开研发实践，技术能力无从谈起。项目制组织中的各类专业人员通过产品研发，必然会获得许多宝贵的经验，但这些宝贵经验是否会变成企业的组织知识，为企业技术能力体系所吸收，为其他项目和人员共享，则由于组织目标、组织动力的不同，在纯粹项目制组织管理框架内无法做到。第二，复杂产品技术能力 的积累和提高，还需要在产品研发之前开展大量的技术储备工作，这些工作包括:新技术、新概念的预先探索和研究;新的基础技术和理论、方法工具的搜索;外界和同行技术状态的跟踪等等。很明显，这些工作在纯粹项目制组织管理框架内也是无法做到的。第三，技术储备的目的是为产品研发服务，技术能力的积累和提高又依赖于产品研发，因此，保持企业竞争力，不断研发最具竞争力的产品，客观上要求产品研发与技术能力的积累形成一种互相联结、互相促进的良性循环关系，但在纯粹项目制组织管理框架内，这种良性的循环关系是无法实现的。 产品研发阶段性与人工成本的矛盾。复杂产品研发具有明显的阶段性特征。这种阶段性体现为两个方面:一是产品整体研发的阶段性。复杂产品是一种用户定制型的大投入资本性产品，需要投入的人力相对一般产品大得多。由于用户决定产品的研发制造时间，因而产品研发不可能在时间上均匀安排，任务集中和任务空白是常态。二是专业上的阶段性，研发过程中，并不是所有专业在所有阶段都有任务，对于一个特定专业，一般只会在研发过程的某一阶段任务比较集中，其他时间工作量很少。 研发任务时间上的严重不平衡，导致人力资源规划的两难问题:如果按照任务高峰需求规划人力资源，必然造成任务低谷时的人力资源严重浪费，成本的加大人力资源的使用成本;如果按照平均任务量规划，在任务量高于平均值时，人力资源无法满足任务需要，只能放弃部分订单。因此，妥善处理好产品研发阶段性与人工成本的矛盾，是复杂产品研发组织必须解决的重要课题。 产品研发阶段性与人工成本的矛盾，还表现在合理使用人力资源问题上。复杂产品的研发，在不同的阶段对研发人员的能力、技能要求明显不同。在概念设计和系统 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计阶段，要求研发人员理论功底深厚、知识面宽、具有丰富的研发经验，而在系统方案完成后的详细工程设计阶段，由于已经有比较完整的系统方案的指导和约束，设计工作的难度和研发人员自由发挥的自由度，相对系统方案阶段要小得多，因此对参与此阶段的研发人员的要求比较低，一般只要具备必要的理论知识和一定的工程设计经验，熟练掌握设计工具即可满足要求。显然，使用一般技术人员参与概念和系统设计，不能保证设计的质量和水平，而使用高素质的人员参与详细工程设计，又大材小用，同样造成人力资源的浪费。 产品研发总目标与研发主体利益的矛盾。复杂产品研发的参与主体是技术人员或由技术人员组成的利益团体，包括自然人、企业内部团队、联盟企业、用户等。按照经济人假设，人在做出任何选择时都有最大化自身利益的倾向，自然，在这里也不例外。由于技术分工，技术主体对本职业范围内知识和信息的掌握了解程度高于任何其他角色，也就是说，在技术分工的条件下，大量存在明显的主体之间的信息不对称关系。任何一项产品开发或创新，都存在各种风险，风险在技术主体间的分布随技术方案和技术指标的不同而不同，换句话说，技术主体对技术方案和技术指标的选择将直接影响其应承担的风险;另外，不同的技术方案和技术指标还直接影响技术主体的工作量和工作业绩，从而影响其获益。因此，技术主体在产品开发创新过程中，当需要就本专业做技术选择时，一般会选择对自己来说风险小、工作量和技术难度小的方案，多数情况是选择已经使用过的方案，并在技术指标的确定上讨价还价，而这样的选择对于整体来说一般不是最优，对于知识创新乃至技术能力成长具有严重的负面影响。 二、复杂产品研发组织管理模式 建立以专业组织为依托的项目制组织。专业组织类似于职能组织，也就是将复杂产品研发涉及的技术进行梳理，按技术相同相近原则组成一个个专业部门，每个专业部门对本专业的技术能力积累和提高负责，对应专业的技术人员纳入该专业部门，并被作为该部门的常任人员进行管理。项目制组织依然是临时性的组织，该组织的存在周期与项目的研制周期一致。所谓以专业组织为依托的项目制组织，就是，项目组人员来自专业部门，技术支持也由专业部门负责，同时，产品研发过程形成的经验和知识由专业部门责成派出人员进行总结、整理、传递。在项目工作的各个阶段，各相关专业的部门分别按照项目对人员数量、专业、能力的要 求委派人员进入项目组，工作任务完成，人员又回到各自的专业部门。人员回部门后，可以加入其它的项目组，也可以留在部门内部从事技术储备、技术积累、技术支援方面的工作。建立专业组织与项目制组织正反馈互动的机制。上面讨论的是以专业组织为依托的项目制组织的组织构架，仅有这个构架还是远远不够的。实际上，更为重要的是必须建立一套与这一构架配套的，能够保证专业组织与项目制组织形成正反馈互动的机制。 所谓正反馈互动，就是专业部门与项目组在产品研发过程中相互依存、相互支持、相互促进的一种循环运动。专业部门掌握的新技术能够及时运用到产品研发中，产品研发过程中新的研制经验和知识能够及时为专业部门所吸收。正反馈互动机制的设计，必须解决以下问题: 一是分配平衡。分配平衡分为二个层次:部门/项目组层次和个人层次。部门/项目组层次分配平衡问题的重点是避免重项目轻专业的倾向。一般来说，经费的源头来自项目，专业部门的工作成果并不直接与经费发生联系，因而在实际运行中很容易形成项目创造财富大于专业创造财富的认识，导致分配上的有意无意的重项目轻专业的现象，使得项目组对个人的激励资源大于专业部门，技术人员干项目的积极性大于干专业的积极性，很显然，这对企业的技术能力积累十分不利。个人分配层次的平衡，要求对同一个人，无论其从事项目研发工作还是从事专业技术积累工作，只要其努力程度相当，其所得报酬就应该相当。实现二个层次平衡的办法很多，具有不同管理和文化背景的企业所适用的也各不相同，在设计或选择时，应该把握三个关键:第一，必须有有效手段保证专业部门和项目组分配权力的平衡，例如，经费采取相对固定的比例在二者之间分配;第二，尽可能做到工作量的量化管理，只有实现了工作的量化管理，才能做到任务分配与经费分配的对 第三，论技术复杂度和难度，一般是专业大于项目，而论风险和责任，一般等，从而真正实现分配上的平衡; 是项目大于专业，这些因素在分配时应该充分考虑。 二是责任明确，考核到位。责任明确，考核到位的重点是对部门和个人技术能力积累的责任，规定要明确，要便于执行，便于考核。为了防止重项目任务，轻能力积累的倾向，保证专业部门与项目组的有效互动，在责任体系的设计中，要特别注意专业部门技术能力积累责任和对项目的技术支持责任的描述;在个人层面则要注重对参与项目人员的技术知识(包括经验、知识)的总结、共享责任和对复杂技术储备人员的技术支持责任的描述。要建立一套有效的考核体系，包括按责任分解的操作性强的指标体系和简单易行的考核办法，绩效考核权与任务管理权、质量管理权统一原则下的考核执行者，保证规定的责任履行到位。 三是激励充分。专业技术工作具有很强的信息不对称性，技术主体工作的努力程度、技术能力的发挥程度在短期内几乎无法观测得彻底全面。因此，仅仅依靠目标责任管理体系这种被动管理办法是远远不够的，必须在如何有效调动技术人员的主动性、创造性，有效挖掘其潜力上做文章，也就是要在主动激励上做文章。主动激励最主要的是根据技术人员的特点，综合运用工资、奖金、期股期权、年金以及职务晋升、精神鼓励等手段，充分发挥各种手段的作用，扬长避短，优势互补;要注意将当期激励与长期激励有效结合，运用好适合复杂产品研发人员特点的长期激励方法;还有注意将货币激励与非货币激励有效结合，发挥好非货币激励，如职务晋升、终身员工、精神鼓励等方法的作用。为了使各种激励手段有效结合，激励效果充分，还必须特别注重工作绩效和人员能力素质的客观准确评价的体系建设和完善，这是实现激励充分的基石，如果对工作业绩的评价和对人员能力素质的评价不符合实际情况，激励手段的作用不但发挥不好，甚至还会产生负面作用。 建立灵活的技术人员聘用 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和使用制度。为了解决产品研发阶段性与人工成本的矛盾，应该从人员的聘用和使用方式上寻求办法。 人员聘用上，可以采用长期固定聘用与阶段性聘用相结合的方式。长期固定聘用的人员应该是企业核心人员和各个方面的骨干，他们承载着企业的核心技术和核心能力，在产品研发过程中，他们参与或负责关键 阶段、关键职位的技术和管理工作，在其他阶段则负责指导和技术支持。阶段性聘用人员是在产品研发的工作量高峰阶段从外界聘用的人员，对他们的能力素质要求远低于核心人员，只要具备与工作相关的专业基础，熟练掌握相关工具，具有一定的工程经验即可使用。他们的聘用时间完全根据产品研发的阶段确定，阶段性工作完成就不再继续聘用，待下一个产品研发时再面向社会重现招聘。这种人员聘用模式对于降低人工成本的作用是显而易见的，但要求具备相应的社会条件，即高度发达的人才市场和完备的人员社会保障体系，这对目前的中国还有相当距离。不过，中国有一支数量巨大的在读研究生队伍，虽然他们缺乏工程经验，但他们具备较好的专业基础，经过一定的训练他们可以胜任产品研发的一般性工程工作，根据国内某单位的实践，效果还比较令人满意。使用在读研究生作为阶段性聘用人员的路子目前在中国值得探索。 一个组织内部的人员队伍在能力和经验上，应该形成合理的梯次，这是由以下理由决定的:一、人员队伍的接替延续，要求在年龄上形成梯次，在这支队伍中，各个年龄阶段的人员比例相当，否则，年龄梯次出现断层，对企业的持续发展不利。而年龄上的梯次，从统计规律来说，比如造成能力和经验的梯次。二、如何组织的工作职位，在任务的难易程度方面总是宽分布的，有难度很大的职位，有难度一般的职位，也有难度小的职位，这在客观上要求人员队伍的能力素质也是宽分布的，即各个能力素质水平的人员都有一定比例。不同能力素质的人员所要求的劳动报酬也是不同的，因此，只有人员队伍的能力素质分布与工作职位难易程度分布匹配，企业总人工成本才是最低的。 上述人员队伍的规律性现象，在复杂产品研发制造企业同样存在。为了最低限度的降低产品研发的人工成本，必须设法做到工作任务的分工与人员队伍能力和经验分布的匹配。实际上，在产品研发的全过程，不同的阶段，其工作难度以及对人员的要求是由很大差别的。如果参加项目组工作的人员固定，则必然会出现大材小用或小才大用的现象，其效果如何显而易见。反之，如果将整个研发过程划分为若干阶段，针对不同阶段工作难易程度的不同，安排具备相当能力经验的人员参与项目组工作，实现人员梯次与任务梯次的匹配，则可以在保证工作质量和水平的前提下，使人工成本降至最小。 建立激励、约束、监督相结合的研发技术 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。激励主要是通过设计合适的制度和机制，鼓励技术主体选择最优技术;约束主要是在技术 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、顶层要求中对技术方案和指标进行限制;监督则主要是在组织设计上安排监督职位或在设计流程中安排技术审查环节等方式实现。 激励、约束和监督，涉及的是产品研发中的组织管理问题，其实质是制度安排问题。在这里，我们看到了制度安排对技术能力成长的直接关联关系。因此，研究企业技术能力，除了要关注纯技术性因素外，也要研究组织管理和制度安排问题。事实上，对于复杂产品来说，后者显得更为重要，可以说，对技术能力起根本作用的不是技术因素，而是组织管理因素，组织管理能力是企业技术能力的重要构成因素，有关组织管理的各项制度、机制、规范、流程，作为组织的知识，是支撑技术能力的主要知识。 任何一项制度安排都是博弈的产物，高效的制度安排是通过参与者不断重复的博弈而逐渐获得的。实际上，在复杂产品研发过程中，存在普遍的博弈关系，既有同级主体之间的博弈，也有上下级主体之间的博弈，还有多个主体参加的博弈;这些博弈关系随着研发型号的相继进行而呈现明显的阶段性，主体的行为选择随博弈的推进而不断进化，因此，可以认为，有限理性的动态进化博弈是复杂产品研发过程博弈关系的一个基本特征。在不断进行的博弈中，组织管理知识不断得以优化，应该说，博弈关系的存在是推进组织管理知识积累和创造的关键因素。 三、结束语 复杂产品的技术密集、工程密集、顾客定制的特点，决定了其研发制造必然由大量技术主体(企业、团队、个人)参与，由于这些技术主体在目标、利益、文化背景、能力素质等方面的差异，自然给产品研发制造的组 织管理带来诸多矛盾和问题，解决好这些矛盾和问题，是提高复杂产品水平，增强企业核心竞争力的重要课题，可以断言，对于复杂产品来说，组织管理能力与纯技术能力作为企业核心竞争力的关键要素占据同等重要的位置。因此，对复杂产品研发制造组织管理问题的研究，意义重大。本文根据作者对相关企业的观察研究，分析了复杂产品企业面临的几个组织管理问题，并有针对性地提出了解决问题的思路和对策，希望对目前复杂产品的研究有一点参考作用。