原因总结:
1.百思买在中国市场发展缓慢,规模优势无法形成,错过最好发展时机。
根据百思买的官方统计,其进入中国市场五年后,仅有9家门店,6家位于上海,另外2家分别在杭州和苏州,另有一家在北京市场以“店中店”形式开出。即使将五星电器的100多家门店计算在内,百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比,仅为其1/5,全球采购的优势在中国无法体现。
而百思买主要以靠规模采购来压低成本,9家门店,根本无法形成有效的规模优势,导致其成本比国美苏宁高得多,若想要进行价格竞争,只能成为输家。
再加上其错过了发展的最好时期,中国消费者对于百思买的品牌并不熟悉(相对国美、苏宁而言),且价格更是敏感,这也导致了百思买在外国的成功却对中国消费者没有吸引力。
2.百思买“买断”式模式,成本居高不下,供应商难以接受。
“自雇促销员”&“品类式陈列”,供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破,而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商不能忍受。
百思买门店实施自主装修自雇促销员政策,而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告,门店促销员80%由供应派驻的模式。在开店费用上无法得到供应商的资金支持,百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。因为百思买承担了零售端的全部成本,且精益求精,以质求胜,占用大量流动资金,导致短期内难以实现资本规模积累,门店难以快速扩张,而这又成了市场竞争的软肋。如此构成恶性循环,不仅对供货商失去吸引力、议价能力弱化,也难以带给消费者更多的让利空间,而其淡化商品品牌、强化卖场品牌的陈列方式,更让供应商们难以接受。并且,百思买出售产品以外资产品为主,像美的电器这样产品线丰富的国内巨头,竟没有产品进驻。无法吸引中国的消费者。
3.照搬北美成功模式,产品价格缺乏优势,中国市场水土不服。
百思买注重顾客体验,但是中国是家电制造大国,产品同质化严重,消费者对品牌忠诚度并不高,同时,而对中国的消费者而言,他们最在乎的是“低价”,“更严格的品类管理,更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。因此,百思买在产品价格上较国美、苏宁而言,缺乏优势。
另外,百思买花高成本建立自由人员导购队伍,为顾客提供高质量的服务。但是中国市场对服务的需求并不是很广泛,对于大多数的中国消费者,购买电器所需要的服务非常简单,就是要求能够按时送货,包安装。百思买好提出如果加一点钱就可以买一个3年维修的“放心package”。但是消费者在买一个产品是很难预见将来会发生什么问题,这汇总附加的服务就如同给产品买保险,但中国大多数的消费者对保险还不那么敏感。
中国消费者认为,购买产品,提供服务是理所当然,与百思买提供个性化服务,来赢取利润的理念存在出入。
4.WALMART.COM的冲击,线上线下冲击重重。
百思买精通的是线下零售业,也自然受到线上零售的冲击,顾客只需要在网上下订单,工作人员为其配好商品,然后顾客就能给卖场出示证明,直接带走商品,省去很多时间。而对于电器这种贵重物品,顾客更愿意采取这种形式。沃尔玛在中国传出意图收购京东商城的消息。但是百思买从染指过电子商务,无法再网上获得一分利润。
措施
《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施
:(大部分组员都是描述企业本土化的措施,所以采用了爱娟的描述,LILY提出的两小点也不错,它是属于企业本土化的具体措施,把它们列为具体方式的列举,可以吗?!)做好企业本土化,抵抗行业巨头夹击(国美、苏宁)。
(1)做好市场调研,了解中国市场环境,消费者需求和购买偏好,主要竞争对手和家电行
业的盈利模式等等;
(2)
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
自身和竞争对手的优势和劣势,向成功的企业借鉴经验,扬长避短,结合本土企业,突出自身的优势,创造适合自己的“中国模式”。
具体方式列举:
1.提供线上服务。
百思买可以在中国抓住先机建立自己的零售网站,为顾客提供网上浏览产品和下订单的服务。利用网上的利润补充线下门店利润。
2.提供多层次购物体验。
中国的消费者不是不会体验,是喜欢放松的、全方位的,能招呼到家人的体验。既然百思买强调服务的重要性,就需要提供中国消费者所需要的服务。例如增加一些娱乐悠闲的场所,如餐饮服务,延长消费者在门店停留的时间。
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