[论文]5Why品质分析法

[ 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 ]5Why品质分析法 明天开始我们要创造消除浪费与付加价值!! 实施「5次为什么分析」与「因此法」、 加强改善能力?问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 解决能力研讨会 讲 师 :西泽技术士事务所 所长 技术士:经营工学部门: 西泽 和夫 中小企业诊断师?经营者 主办: ? 新技术开发中心 《目录》 页码 ? 为什么无法阻止不良?投诉的再发, 1 迄今为止的品质管理?投诉对策的问题点-------------------------- 1 :1:不良及错误?事故较多的工作岗位的共同点是什么, :2:为什么仅仅加强品质管理仍是无法达成投诉为0, 2 使不良?错误?投诉再发为0的真正的品质保证活动----------------- 5 :1:寻求真正的品质保证活动 :2:企业的性质:品质:与品质保证活动的新任务是什么, ? ISO9001[2000版]中品质保证的基本变化很大,, 1 根据ISO9001[2000版]新时代的品质保证是什么,----------------- 2 根据ISO9001[2000版]灵活运用新的[纠正处理管理表]------------- 7 11 ? 5次为什么的分析学习与「6M为什么分析表」有效活用法 1 为什么对真正的不良?错误?投诉没有制定防止对策,--------------- 2 解决品质问题的思考方法很重要,-------------------------------- 3 为实施5次为什么分析,需要创造工作岗位的前提条件,------------- 13 4 利用5次为什么分析,掌握真正的原因,追求投诉再发为0,----------- 13 , 要求5次为什么分析与QC手法相互应用 , 15 5 使用「6M为什么分析表」前的QC方法是有效的---------------------- 16 :1:灵活运用QC题材,提高5次为什么分析的效果, :2:特性要因图使用为什么分析的优点 17 :3:顺利作成特性要因图的要点 :4:有计划地解决问题的「问题解决实施计划?实绩管理表」的活用法 6 追查真因的「6M为什么分析表」的活用法 :1:5次为什么实践的智慧体现方法是什么------------------------ 27 :2:追查真因的2个为什么?方法的活用, :3:利用5次为什么分析得出的容易失败的共同点与陷井是什么 :4:顺利实施5次为什么分析的10个要点与「因此法」的活用法 7 学习「6M为什么分析表」的活用事例----------------------------- 33 , 通过好的为什么、不好的为什么事例研究、锻炼问题解决能力,, 8 丰甪式浪费发现与为什么分析的实践工具介绍--------------------- 34 ? 7个浪费消除改善表 ? 现场巡查确认表 ? 6M为什么分析表 ? 问题改善追查表 9 针对不良?错误?投诉再发防止的有效防止------------------------- 40 ? 彻底消除品质浪费、降低品质成本「PAF法」的活用法 1 怎样降低品质成本,------------------------------------------- 41 2 利用PAD法降低品质成本是指什么------------------------------- 42 3利用PAD法降低品质成本的有效实践展开法------------------------ 45 ? 为什么无法阻止不良?投诉的再发, 1.迄今为止的品质管理?投诉对策的问题点 :1:不良及错误?事故较多的工作岗位的共同点是什么, 解决品质问题的工作就是瓦解堆积的问题。但是,这些问题不管采取QCD:品质、成本、纳期:的哪个形式,都是每天要直接陎对的问题,都不能充分对应。象这样的品质问题可以列举以下事例。 ? 营业?附带服务业务 ? 通过营业?附带服务,无法获得顾客满意。 ? 设计?开发业务 ? 新产品的成功率低,销售额不高。 ? 生产技术业务 ? 生产准备活动不充分,量产后纠纷多。 ? 采购?外协业务 ? 外购部品的品质差,投诉增多。 ? 制造业务 ? 制造工程中品质打造的目标不明显,导致最终检查时不合格比例增加。 ? 品质体系业务 ? 品质体系导入后,事务处理增加,制品品质反而降低。 ? 检查业务 ? 检查计划未实施,导致检查合格品的投诉增多。 ? 品质保证业务 ? 针对顾客投诉的再发防止对策不充分,导致再发投诉增多。 ? 设备管理业务 ? 甫于设备不良,设备的稼动率下降,并且产品的不良率增高。 ? 仓库业务 ? 保管中的品质劣化,出库所需时间也变长。 :2:为什么仅仅加强品质管理仍是无法达成投诉为0, 为对应品质问题,有适合问题性质的常规准则。解决问题要求立即实时的对 应,决定的内容要准确地传达给相关人员,并让他们实施。 但是,为确实地达成生产目标,首先要求的是弹性的生产现场对应。并且, 作为弹性的生产现场的基础,以下3个要素是必须的条件。从帄常开始就不能欠 缺创造弹性的生产现场革新的努力,否则就会来不及。 ? 彻底实施5S、没有浪费的工作岗位 ? 通过看得见的管理,能够预防性管理的看得见的工作岗位 ? 实施多能化、能够自甫配置员工的工作岗位 今后的制造业的对应所要求的就是「针对顾客订单的变化?变更,利用弹性生 产体系实现纳期确保、品质确保、成本的三者帄衡」。作为其着眼点列举了下列 10条。 ? 了解准则,有组织地实施 ? 现场、现物、现实的三现主义 ? 改善管理以前的状态 ? 认识到品质管理部是品质体系的司令塔 ? 考虑生产现场经常要求品质、成本、纳期的最适当帄衡 ? 生产现场虽然是部分最适指向,但对此也要浸透整体最适指向 ? 发现浪费,马上排除 ? 材料、部品、制品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化,立志单纯的管理架构 ? 理解多种类少数量的生产改善的基本在于工场的体制改善生 ? 生产现场改善管理,实施PDCA循环 解决问题的程序 解决问题时,致力于怎样的思考方式要整理。 因此,以下几点要注意。 ? 问题不管什么时候都是一个接一个地。很少有因同一种状 况引起同一种问题。 ? 虽说是一个接一个地,但基本上都潜在着共同的基本要素。 ? 问题与问题点是不一样的。问题是困惑的事及进行不顺利的 现象、问题点则在于问题的深度,是对策采取的具体现象。 只要采取有效的措施,就能解决问题点。 ? 区分目前对策与根本对策,二者都要进行。 ? 对策必须集思广义。 在现场只是大声说什么问题的,是做不出解决对策的。为了解决问题,必须要明 了问题的结构。只要明白问题的结构,对策也就很明显,问题可以说自然就解开了。 一般情况下不明白构造的话,就不知道从哪里下手。 说「怎么都做不出对策」的情况,大多数是问题没有充分弄清楚。所谓的问题没有 充分弄清楚是指问题点虽然明显,但很多的时候是真正的原因不明确。这时候,就需 要「为什么,」、「那个是为什么,」「再那个是为什么,」通过5次为什么分析,追 究到底,到最后碰到的就是真正的原因,这就是作为其对策采取的对象。主要就是了 解规则并彻底思考采取对策。 接着,思考对策不遗漏问题点的根本问题是很重要的。生产现场上需要马上对应。 此时,很多都无法达到根本问题,但暂定对策还是有效的。甫于纳期紧急,没有时间 考虑品质不良的再发防止对策。怎么做、首先要重新确认,看看能否纳入良品。但是, 只要不采取根本的再发防止对策,问题还会反复再发。因此,利用5次为什么分析, 就能快速且准确地掌握住真正的原因。 另外,针对真正原因制定再发防止对策时需要听取很多相关人员的意见及信息。 因此,也需要轻松召集相关部门建立人际关系。 解决问题的思考方法见以下示意图。 同样的问题改变形式发生 基础潜在着共同的根本问题 不是对问题,而是对问题点采取措施 区分目前问题与根本对策 集思广义 解决问题的思考方法 制定对策的构思开发法 为制定解决问题的对策,需要构思;为了想出 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,以下方法很有效。 ? 养成用休闲时间联想、思考的习惯。 :利用电车、公交车、厕所、洗澡等的小间断时间: ? 保有几个课题,随时拿出来让他们一点点发展。 ? 心血来潮、慌慌张张式,对什么都有兴趣及关心,通融达变。 ? 养成什么都做笔记的习惯。 ? 一边走路或一边出声一边思考。 2〃使不良?错误?投诉再发为0的真正的品质保证活动 1〃 今天「变化对应力」成为时代的关键,为了对应变化的顾客的严格 要求在竞争中取胜,是企业真正的品质:性质:。 2〃 世界经济同时进入不景气的今天、IT神话崩溃、暴露中国威胁的日 本的制造业的战胜企业的「品质」就是产品的「品质」、经营的「品 质」、管理:经营:的「品质」,并且,作为实现这些的经营资源,是 人的「品质」。 3〃 提高这4个「品质」,创造顾客满意与付加价值的新的「品质」:质 量:,是对应新时代的品质保证活动的今天的任务。 4〃 为了对企业胜利作贡献,要求制定品质保证方针、并设定目标、公 司全员参与、达成。 :1:寻求真正的品质保证活动 尽管需要真正的品质保证活动，仍存在以下的问题。 ? 结束了只有产品的品质成为企业竞争力的时代。尽管如此，还有很多品质 保证成员对此不理解的例子。 ? 顾客不满足只是东西的品质好。管理(经营与管理)与人的品质高，所以 才会成本、产量、纳期的灵活性高，能够满足顾客。 ? 时代要求在进入21世纪发生很大变化的今天、品质保证活动的新任务不 :3:按照ISO9001对应新时代的品质保证是什么 ? 品质概念的进化 品质概念在时代的潮流中不断进化。以关于1950年从美国招聘的戴明博士的统计手法的研讨会为契机,日本开始了品质管理的时代。随后、SQC:统计的品质管理:中心的工程品质重视时代、经过TQC体系品质重视时代后,通过国际质量规格ISO9000系列、品质概念进行到个别体系的质量。并且,通过ISO9000系列的2000年版,甚至进化到经营体系的质量。根据ISO9001:2000:致力于经营体系的再构架,作为全球竞争时代的幸存战略,追求满足顾客、加强经营基础、向经营革新展开是当务之急。 [手法] JIS表示制度 QC圈 SQC TQC ISO9000(94) ISO9001(2000) 工程的个别体系经营体系的物的品 品质 的品质 品质 质 [年代] 1950 1960 1970 1980 1990 2000 「品质」概念的进化 ? ISO9001:1994年版:的界限 1987年发行、1994年修订的ISO9001作为证明日本企业优秀的革新的手段,迅速地浸入我国企业。然而,ISO9001:1994年版:甫于以下目的,管理规格、经营改革 的手段的导入得不到效果,其界限很明确。 「通过从设计到附带服务的整个阶段防止不当,以得到顾客满意为第一目标。」 :ISO14001,1994,1 适用范围: ? ISO9001:1994:导入后的问题 ISO9001:1994:规格的导入有一定程度的品质改善效果,但多数企业还是会发生以下的问题。针对这些问题的发生,需要认证、捕捉,品质体系成为对应第三方审查的手段的事例也很多。 *得不到所期待程度的经营改善效果 *需要维持经费、为维持先选拔人材 *品质保证变成形式、产品品质比以前降低 *管理手续复杂、决裁变慢 *做不必要的记录及检查，生产性能低 *文书管理变得复杂 等 ? ISO9001:1994:导致问题发生的原因 到现在为止以制造业为中心的企业ISO9000系列编组的问题点从经营的观点看,列举了以下几个要因。 , ISO9000系列的编成在取得认证阶段就终止了，所以只是获得了管理上的改善效果，并 没有取得经营体质改善等的经营效果。 , 由于未理解ISO9000系列原本的经营品质体系的本质，认证编组以品质要求事项的文书 化形式停止了。 , 事前并没有5S及TQM等的经营体质改善的社内基础配备的组成，突然要努力取得认证， 所以取得认证的结果与经营体质改善及经营品质向上没有紧密相连。 :4:ISO9001:2000版:的目的与新时代所对应的品质保证的作用 就象之前阐述的背景中,ISO901:2000:被研讨并发行了修订版。新规格是甫94版的「品质体系」规格变为「品质管理体系」,通过明确以下目的形成新的角色。规格的序文规定如下。 「此规格的标题有变、但已经不含有品质保证这样的话语了。按些规格规定的品质管理体系要求事项增加了产品的品质保证，也以提高顾客满意为目标。此标题都有反映到。」 [ISO9001(1994)的目的] [ISO9001(2000)的目的] [新品质保证的任务] 通过不良防止利用管理体系提高通过经营改 保证品质 顾客满意 善、改革推进 对经营业绩 改善作贡献 纠正处理后(后创造增值 处理)的构成 《品质保证的新任务》 2〃根据ISO9001[2000年版]灵活运用新的「纠正处理管理表」 关于1994版规格的目的本身的纠正处理导致的不当防止,有取得了认证的企业里,现在还有没有想象中的投诉及不良减少的问题,并且,很多企业也未实施到预防措施。 灵活运用2000版的纠正处理与预防处理的内容,可以将提高品质保证水帄。 :1:纠正处理 纠正处理的规格的要求内容如下。应该灵活运用新的品质保证活动,「纠正处理管理表」示例如下。 (a) 不适当(包括顾客的抱怨)的内容确认 ? P (b) 不适当的原因的指定 ? P (c) 确实防止不适当再发的处理的必要性评估 ? P (d) 必要处理的决定及实施 ? P，D (e) 处理结果的记录 ? C，A (f) 纠正处理实施有活动的评审 ? C，A 关于纠正处理的推荐方法从以上的要求内容中列举了以下几个改善点。通过这些改善可以期待不适当的再发防止效果。 ? 纠正处理以防止再发为目的，因此明确「真正原因」是很重要的。 ? 为了找出真正原因，要深入挖掘不适当的根本原因。 ? 明确实施对应真正原因、对再发防止有用的根本对策。 ? 使用记录来确认纠正处理的结果。 ? 品质保证部再次确认是否确实地实施纠正处理的PDCA。 纠正处理管理表:新格式: 纠正处理管理表 作成日: 年 月 日 品质保证课 承认 确认 作成 纠正处理管理表No. 责任部门 负责人 1〃暂定处理内容 样品退回 ? 有、 ? 无 :至何时: 2〃投诉发生情况的确认结果:尽量用5W2H具体描述:: 3〃真正的原因:WhyWhy分析的结果:: 调查报告日: 调查负责人: 4〃再发防止对策与实施程序:谁、做什么、至何时:: 处理实施日: 处理负责人: 5〃纠正处理的评价:以上的1,4是否确实实施:: 确认日: 确认负责人: ? 5次为什么分析心得与「6M 为什么分析表」的有效使用方法 1〃为什么对真正的品质不良?错误?投诉没有建立防止对策, 真正的品质不良?错误?投诉对策活动是为了提高顾客满意、且消除不满意的最重 要的 活动,也称为品质保证活动。然而,事实上还存在以下很多的误解。 ? 品质不良是在发生后再采取再发防止对策，不能在事前采取对策。 ? 认为品质不良只由责任部门对应处理就好了。 ? 外协相关发生的不良，因为是外部的问题，所以很难防止发生。 ? 加工阶段发生的不良，只要作业员注意就可以预防。 ? 对作业员进行培训，只提高能力使品质不良减少没有直接关系。 ? 顾客投诉是只要顾客随意下订单，厂家这不应下面联络。 ? 投诉处理与对策，应该由品质保证部专门负责，与其他部门关系不大。 ? 再发防止对策明确了的话，只对发生的产品实施，与其他的产品无关。 2〃解决品质问题的思考方法很重要 品质保证活动的基本目的是取得顾客满意的活动,它提供顾客所期待的品质、功 能、性 能、安全性、耐久性的产品。但是,顾客满意的内宾现今多倾向于个性化、多样化、变化的倾向,很难完全地掌握顾客的信息。在这里,为了取得品质保证活动原本的目的—顾客满意,重要的就是首先确实地防止品质不良与顾客投诉的发生。为了改善品质保证的问题点,需要用以下的思考方法对应。 解决品质问题的基本思考方法] [ ? 品质不良的根本原因是生产过程中做不出适当的品质。 ? [做出品质]的基本要素有6 项。称为工程的6M。具体甫人:Man、机械:Machine、 材料:Material、方法:Method、管理:Management、计量:measurement6个要素构 成。 ? 品质不良的根本对策要彻底查明6M原因,再对此采取根本对策。因此,需要5次 为什么分析。作为其工具,需要使用「6M 为什么分析表」 [防止品质不良对策的思考方法] ? 品质不良对策基本上要从设计开始至生产所有的过程都实施。 ? 品质不良对策的基本是「作业的标准化」。作业标准化就会使品质不良原因产生最 小限度的偏差。 ? 品质不良对策在发生后再对策就晚了。要有预防对策。因此,最基本主要创造不 会产生品质不良的岗位环境。 [防止投诉再发生的对策的思考方法] ? 投诉对策最重要的就是迅速对应。投诉对策的特征是不管多么优秀的对策,实施 时期晚了的话,也就没有什么意义了。因此,马上实施暂定对策、迅速且确实地 实施恒久对策是极其重要的。 ? 投诉对策要首位主导实施。尤其发生重要投诉时要尽早判定停止出货及罢免市场 等。 ? 投诉发生时,受理部门要正确掌握发生情况,提供可以准确判断如何对应的情报。 ? 为了准确实施投诉再发防止对策,需要责任部门进行调查、掌握真正的原因,制定可以消除真正原因的对策、效果确认后再水帄展开。 3〃为了实施5次为什么分析,需要创造工作岗位的前提条件 为了实施什么分析,首先要改善岗位的体质。希望实施5次为什么分析。 , 有“三现主义”彻底的岗位风情 为什么为什么分析时,需要掌握浪费及问题点。之后没有证据就难以把握真 正的原因。 , 现场监督者有积极的“先取的问题意识” 浪费及问题点产生不好的结果后就晚了。通常,要擦亮问题意识、事前就掌 握不好的兆头。 , 针对浪费及问题,现场的管理监督者有追查“真正原因”的姿势。 发现浪费及问题时一般企业都说很忙,“暂定处理、当场处理”做完的事很多。 其结果是同样的纠纷慢性化、岗位产生亏损。管理监督者只要不找到真正的 原因、并采取根本对策就无法防止问题的再发。 , 完全理解并培训5次为什么的分析手法。 5次为什么的分析程序利用“因此法”完全相联络地挖掘下去。正视问题、认真地 反复为什么为什么,着实掌握。 , 实施掌握原理原则的教育培训 为捕捉到目前的现象,需要有根据原理原则明确能否成为0的能力;为把握 正确的问题,原理原则是很重要的。 , 预先明确问题发生时的「最适当条件」 发现浪费、发生问题时,有很多解决的方法。因此,针对工作岗位经常发生 的问题要事前明确造成发生原因的原因、在发生现场要明确是怀疑的原因 :MG:还是没有问题:OK:、将只对怀疑的原因:NG:的改善对象集中实施“为 什么分析”,牵涉到有效的真正原因对策。 , 针对真正大兵团的对策 需要好好地实施对生。针对6M原因,尤其是“针对人的对策、对策方法的标准化” 不可缺少。 , 利用“为什么为什么分析”有评估解决问题的人的架构。 为了确实地实施为什么分析,工作的管理监督者要对实施为什么分析的人进 行评估,要有联系为什么分析的组成。 4〃利用5次为什么分析掌握真正的原因,追求投诉再发为0, 要求5次为干什么分析与QC手法相互灵活运用, 品质不良及投诉的对策虽可一通打,但说投诉再发不减少的工场很多。另,为取得ISO9001认证而恼怒为什么投诉不减少的工场也很多。这种工场的问题点是未掌握问题的根本原因,未发现再发防止对策与只是作表陎的对策。 为打破那样的现状,需要做的就是查明问题的真正原因。为了确实地解决品质问题,需要5次反复为什么、深入挖掘问题的原因;在丰甪,所有员工必须根据5次反复为什么考虑浪费、品质问题、成本问题、纳期问题等问题点的真正原因,通过采取根本的对策来完成日本最高的企业利益与最强的企业体质。 5次为什么分析是一种手法,在发生问题时,根据「三现主义」准确地掌握发生的事实,使用QC手法集中问题点,通过5次为什么分析集中的问题点挖掘、其 结果就是找到真正的原因、通过6M对策确实地防止再发。 为了解决问题,可以反复使用5次为什么分析提高原因追查的水帄、得到再发防止的效果。为什么分析需要以下的4个步骤确实进行。 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 根据三现QC活用明利用5次为针对掌握的真正 主义掌握确什么问什么分析原因，利用6M 问题的背题，集中形挖掘什么规定期限与责任 景 成原因的是真正的者，采取再发防 问题点 原因 止对策 5〃使用「6M为什么分析表」前的QC方法展开是有效的, :1:灵活运用QC经历,提高5次为什么分析的效果, 解决问题可以利用QC手法的步骤的运用有效进行。作为QC手法的代表手法,列举了QC经历;QC经历的基本步骤如下。 对策的制定 问题点的明5次为什么效果确认与 确化 分析 水平展开 QC经历的具体实施步骤如下。 [实施的步骤] [实施的要点] 1(课题的选定 ?课题要选择有挑战价值的、反复发生的 问题、投诉等 2(现状的掌握 ?现状要作成调查表，具体掌握 [通过层别化明确现状] 3(问题点的明确化 ?要明确重要问题是什么 [根据柏拉图集中] ?要明确达成目标的要因 4(要因的分析 [活用特性要因图，5次什么分析实践] ?各阶段改善实施计划制定?实施 5(计划的制定与实施 ?每一阶段确认改善效果 6(效果的确认 ?有效的展开法运用到相关项目中 7(标准化?水平展开 8(保留的课题与今后计划 ?保留的课题在第2次计划中解决 8(保留的课题与今后计划 :2:活用为什么分析特性要因图的优点 有效进行为什么分析,与确实的再发防止对策相联很重要。因此在突然开始为什么分析前要 集中问题点。问题点不明确就进行为什么分析,无法得出与期待的再发防止对策相结合。 作为活用特性要因图的优点,可以列举以下几点。 ? 会活用QC手法,所以作为重点的事项可以掌握问题点、准确捕捉问题的要因 :原因中成为大的要素的事项:。 ? 进行层别化,重点事项集中后可以利用特性要因图挖掘问题的主要原因,能够 确实地查明问题点。 ? 特性要因图是为了要掌握主要原因,作为特性:集中的重要问题点:掌握问题 点,根据图形边看边无遗漏地分析要因。 大骨 要因 要因 要因 中骨 特性 要因 要因 要因 小骨 ? 根据大骨、中骨、小骨的构成,系统的实施要因分析,可以重点捕捉问题点, 包括相关联的要因。 ? 使用特性要因图将问题点分析至中骨阶段,以此为基础再根据三现主义掌握事 实,就可以确实地实施为什么分析。 ? 设定至基本特性与中骨的特性要因分析图一旦作成,发生同样问题时,就可以 活用为什么分析,在短时间内掌握真正的要因。 ? 作为特性要因分析图的分析对象,可以大幅度地设定问题点的不仅是品质问 题、还有岗位问题、改善课题、等的问题点。 ? 作为大骨要设定6M要因,可以紧密联络无遗漏的有效对策 ? 特性要因图可以通过多次培训,使任何人都容易学会。 :3:顺利作成特性要因图的要点 如果能顺利作成特性要因分析图的话,为什么分析就成功了一半。为什么呢,因为通过特性要因分析就会明确重析问题点。不太重要的问题点即使做了为什么分析也做不出紧密联系再发防止的对策。以下是对顺利作成特性要因分析图的要点 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 。 ? QC手法的3要素就是层别法、柏拉图、特性要因图,必须要灵活运用这些手法。 首先,开始就要用三现主义牢牢掌握现状。 ? 所谓「层别化」是指掌握现状时不淡然地调查现状,而是通过每一个员工、产品、 工程、材料等组别掌握现状,确切地掌握重要与所见到的现状。通过层别化,就 能够掌握到复杂的现象背后存在的问题的倾向与本质。 ? 所谓「柏拉图」是指不良及问题点的内容层别化后,将这些数据以大小顺序以图 形形式呈现出来的图表。一般,柏拉法则:20-80法则:重点掌握的手法,可以重 点掌握表示80%的结果20%的要因。 柏拉图 不 良 个 数?累 积金比额 率 层别化的问题 ? 特性要因图是将柏拉图上所掌握的问题点作为特性,作为应解决的问题点而设定。 ? 作成特性要因图时,组成小集团,在多人之间提出各种意见进行,就能确切地掌 握要因。 ? 「特性」作为问题点尽量以一种现象具体表现。 ? 大骨是以6M要因为中心设定的。这种分类会体现有效的对策。 ? 中骨设定考虑到的大骨的6M共同的要因。 ? 以前QC活动的对策问题点,从小骨展开至再发防止对策时的不明确,可以并不联 系什么分析。 ? 活用下列的检查表,可以提高特性要因图的活用水帄。 特性要因图?作成时的实施事项检查清单 作成目的 作成者 特性要因图的特性 作成日 名 No. 注意事项 得分 反省与改善 1 是否用5W2H确实掌握现状、并利用 三现主义明确具体的特性 2 是否明确集中重要的特性是什么、并 针对一特性以一特性要因图的关系 作成 3 是否通过彻底实施层别,明确针对特 性的大骨 4 是否无三个障碍地:行动不充分、横 着、偷工减料:着实地实施要因分析 5 是否以掌握的事实为中心,针对各大 骨的个别要因进行层别化 6 是否分开中骨与小骨,边反复为什么 边细分要因 7 是否反复几个人小组讨论,并记入要 因,不是个人决定 8 要因分析过程中是否经常意识层别 法并进行 9 是否边挖掘要因,边充分分析真的原 因是什么 10 是否通过为什么分析的真正原因明 确对策 [特性要因分析结果的成果与反省] 共计分数: 注1:“充分”是5分、“不充分”是3分、“无或不明“是1分。 2:作成特性要因图时要求共计分数在30分以上。 :4:有计划地进行问题解决,「问题解决实施计划?实绩管理表」的活用法 使用下陎的管理表,有计划地实践QC经历,达成问题解决。 「问题解决实施计划?实绩管理表」 小组名 品证小组 作成日 承认 确认 作成 所属部门 品质保证课 登录日 文书No EQC-001-00 登录No EQC-01 搭配的课题: 主课题:以削减顾客流出不良50%为目标 辅课题:品质保证体制的重新确认与新体制作成 搭配的理甫: 在去年的活动中顾客流出投诉未能减少,所以通过体制方陎的对策?确认来削减流出不良 搭配的目标: 预测效果: 「顾客流出投诉减少50%」 A社:13件、B社:39.5件 C社:26.5件、其他:3.5件 活动计划:上段计划:------:、下段实绩:------: 以1个周为单位记入日程 No 实施事项 6月 7月 8月 9月 10月 1 掌握现状 2 数据分析 3 层别?柏拉图 4 特性要因分 析 5 为什么分析 6 对策检讨 7 对策实施 8 效果确认 9 防止?水帄展 开 10 反省与课题 1〃掌握现状:何时、怎样做、多少:: ? 调查6个月的投诉:生产线、现象、产品别: ? 调查再发投诉:反复发生的投诉: ? 去年增加的投诉:暂定对策?根本对策是怎样的: 2〃分析结果:为什么、要因是什么: 3〃对策内容与实施:什么事、谁、什么时候、在哪里、怎样做:: 4〃效果确认::改善了什么、多少、哪个:: 5〃防止?水帄展开:相关问题是否适用:: 6〃反省与课题:做不到的事?剩下的问题:: 6〃追查真正原因的「6M为什么分析表」的活用法 ---无遗漏的、正确的「5次为什么分析」的挖掘方法--- :1:5次为什么实践的智慧得出方法 发现浪费发生问题时不是稍后重新调查,而是首先要根据三现主义:在发生的 现场、看 现品、掌握现实所发生的事:掌握现状。其次,再根据三现主义所得到的信息,利用5 次为什么挖掘真正的原因。 [实施5次为什么] 首先,介绍以下的5次为什么分析实施例。发生的问题是「A产品发生机械加工不良」。 为什么:1 为什么:2 为什么:3 为什么:4 为什么:5 为什么发生刀具损耗 没有测量刀未按寿命交刀具交换的 标准不实用 加工错误 具的寿命 换标准管理 [第1步] 佐藤主任在问题发生后马上确认了现场,并开始检讨「为什么发生加工错误」。佐藤主任 利用三现主义掌握到机械加工不良的直接原因是「刀具的损耗」。一般的企业最终对策都 会以交换刀具,指示今后对刀具的寿命进行管理结束,但这里还要继续进一步为什么。 [第2步] 然后,追查为什么会「刀具损耗」,掌握到「没有测量刀具的寿命」是主要原因。 [第3步] 佐藤主任确认是员工「没有测量刀具的寿命」,然后并没有指示彻底测量寿命,而是又进 一步分析了为什么没有测量。结果,知道了是因为员工「没有按照寿命交换标准测量刀具」。 [第4步] 再进一步分析为什么,确认到「刀具的交换的标准不实用」是真正的原因。 [真正的原因对策] 结果,决定「重新确认刀具的交换标准使能力低的员工也可以做到」为根本对策。本月 与机械课长重新确认了标准,同时作成寿命测量手册,对员工进行培训。 :2:追查真因需要活用2个为什么? 实施为什么分析并不困难。但是,为了查明与准确的再发防止对策相结合的真因的为什么分析也并不是那么简单的组成。因此,必须要明确为什么分析的对象。为什么分析的对象有2种,可以通过将这些手法组合来实施适当的为什么分析。 ? 基本的必要条件:必要的基本条件:追查为什么?对象 此对象预告设定引起问题原因的条件,问题发生时,要调查基本条件是否满足后 再实施为什么分析的方法。利用三现主义适当地调查现状后只集中怀疑的条件实 施为什么分析时有效的手法。 [事例] 问题点 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 操作不理解 一般的文件作 软件操电脑画 NG 作不当 文件作成软件 面不正 不了 运行异 常 异常输入 常 电脑老 未定期点检 电脑本化 NG 身运行 异常 电脑的设置环 境恶劣 病毒侵 入 基本必要条件对象的优点 ?若事先设定好了基本条件的话，调查现象就可很容易地设定为什么分析的实施对象。 ?掌握现状时因明确了什么事怎样确认，所以可发快速实施为什么分析。 ?针对复数异常原因，可以毫无遗漏地实施为什么分析。 ? 二原:原理?原则:追查为什么?对象 在进行为什么分析时,必须要牢牢地掌握问题点及对象的原理?原则。通过以原 理?原则为基本追查要因,准确掌握真正的原因。例如,对某产品的品质不良问题 进行为什么分析时,只要理解了发生品质不良的原理?原则就能够实施适合的为什 么分析。 [事例] 问题点 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 燃料管堵塞 车子内燃料系燃料不转动钥 容有异统有问够 匙，发 常 题 动机发 燃料桶空 动不起 来 单元(指 电池未装好 电气系导)发动 统有异机不导常 通 单元发动机出 现故障 每人平最近工 加班多，工作量均工作作岗位 不定时下超出能比以前的人员 班 力 多 减少 突发工偏向工工作无 作多 作高峰 计划 能力不不曾做工作的 足，工作过的工分配是 慢 作多 临时性 的 二原追查方法的优点 ? 针对发生的问题，根据原理?原则查明问题的原因，采取正确的再发防止对策。 ? 预先收集针对问题的原理?原则，只要充分理解就能实施合适的为什么分析。 ? 根据原理?原则，实施为什么，通过比较的、确实地为什么分析进行挖掘。 :3:5次为什么分析时易失败的共同点与漏洞是 阐述实施为什么分析时易失败的共同点与漏洞。需要这些漏洞注意的为什么分析的进行方法。特别是,甫于横着病,未利用三现主义掌握现状的事例很多,甫于这些形式,即使实施了为什么分析也无法掌握真正的原因。 , 未明确为什么?方法只是临时性的实施。 , 未用采取必要对策的水平实施为什么的挖掘。 , 未确认为什么的每个步骤就进行，不能掌握真正的原因。 , 只按想到的及个人狭隘的经验实施。 , 只以作为现象的问题为对象，无法集中问题点。 , 未利用三现主义掌握现状，适当的判断根据不充分。 , 未实施6M对策，对策效果无效。 , 不培训就能简单地实施。 , 为什么分析虽有实施，但不理解展开对策的方法。 :4:顺利实施5次为什么的10要点与「因此法」的活用法 5次为什么分析的目的是掌握问题的真正原因。实施为什么分析时,为了要准确地掌握真正的原因,有几个要点;其要点列举如下。 ? 开始为什么分析前，利用三现主义正确掌握问题发生的现场、发生什么事、怎样发生的。 ? 进行为什么分析不仅要为什么分析的实施者意见，还要加入问题发生的当事人的意见。 在实施为什么时，不只加个人意见，还加入其他的意见，可以正确的挖掘。 ? 以现场异常与所见到的事项为中心，不包括正常现象，挖掘为什么。针对「加班多」问 题，挖掘到「公司忙」的人就不能采取对策。若是「有超出能力的工作」就可以检讨「怎 样做会不会提高作业能力」这样的对策。 ? 在产生人类心理要素的情况下，深入挖掘在能够对策前实施为什么分析。例如，对于「发 生了人工灾害补偿保险」这样的问题，以「哦」结束的话，可以做「好好保持心情」这 样的对策，但采取不了具体的再发防止措施。这种情况下，后面作为「身体不好」挖掘、 对策是「身体不好时必须跟上司协商」的话，就不能制定具体的对策。 ? 说「...不好」，无明确表现。「上司不好」「机械不好」这样的表现，就不知道具体地该采 取哪样的对策好。不用三现主义好好掌握问题的话，就会有很多「...不好」这样的不明 确的表现，具体的对策检讨的----- ? 针对前面的现象，是否会无遗漏地抽出此要因,后面的现象没有的就必须先试着检讨前 面的现象。 ? 问题点及为什么的语言简洁表现、几次判断才能明白的表现不使用。「经常休假日上班、 没有个人时间」的情况下，「经常休假日上班」是问题,还是「没有个人时间」是问题 不明白。这样的情况，就要集中什么是问题，然后就会有「计划外的休假日上班多」等， 这就需要为什么分析。如果出现这种问题点的话，就可以挖掘计划外发生的休假日上班 的防止对策。作为其他事例，出现「最近过度饮酒身体不好」这样的情况时，过度饮酒 是问题呢还是身体不好是问题,不明确。有为什么分析过程中，考虑到复数的要因时， 分2个以上为什么进行挖掘比较好。 ? 为了确认为什么的程序是否适当，各个步骤都会用「...所以」这样的语言相连接，可以 确认理论的飞跃、错误(这就是「因此法」)。就象下面事例，从最后的为什么开始，接 着根据「...所以」追溯，文章自然地相联系，要养成确认的习惯。这时，指出盖子脱落 原因是螺丝松动、再确认现品怎么样了，所以采取「异物混入轴承对策」要防止再发。 盖子脱落 螺丝松动 发生振动 机械的轴轴承进行 承破损 异物 利用「因此法」进行为什么分析的过程的确认(例) ? 轴承进入了异物，所以机械的轴承破损。 ? 机械的轴承破损，所以轴承晃动发生了振动。 ? 发生了振动，所以因振动导致螺丝松动。 ? 螺丝松动了，所以导致用它固定的盖子脱落。 7〃学习「6M为什么分析表」活用的事例 ,通过好的为什么、不好的为什么的事例研究,磨练问题解决能力,, 为了活用6M为什么,必须根据反复为什么分析的经验掌握6M为什么分析的框架。接着,通过好的事例、不好的事例的实施事例介绍「6M为什么分析」。请判断下列事例是好的事例还是不好的事例。在判断是不好的事例时,请指出为什么分析的哪个地方有问题。 [现象] 为什么:1 为什么:2 为什么:3 为什么:4 为什么:5 6M对策 [事例:1] 加强螺丝盖子坏 螺丝松螺丝未紧固力 紧固力度 动 拧紧 不足 足 [事例:2] 注意走路A受伤 碰到柜没有注 注意力 朝前看着 意 不足 子 走 [事例:3] 减少出向因加班工作多 公司忙 最近订景气好 中国出中国的订 下班晚 单多 口多 单 [事例:4] 不要从机工场的设置在工场工工作时从机械 械里产生作 发动机工场内产生油里产生 油烟 脏 部 烟 油烟 [事例:5] 不要撒鱼钓鱼线鱼大且钓到大鱼集中撒下鱼 饵 断 鱼 多 饵 重 8〃丰甪式浪费发现与为什么分析的实践工具的介绍 在丰甪通过全员参与的消除浪费实现大的成本削减。为了任何人都能发现能够实 践的浪费与为什么分析,需要活用以下的实践工具。 ? 7个浪费消除改善表 为了积极地消除7个浪费,活用「浪费消除改善表」是很有效的。使用方法有以 下例子。 ?管理者每天巡视生产线,发现浪费。 ?针对现场监督者,要每周提交1次,培养消除浪费。 ? 现场巡查:生产线监查:检查表 此表管理者要定期:原则上1天2次:巡查现场,活用浪费消除与问题发生。使 用方法有以下例子。 ?生产开始后30分钟左右现场问题发生很多,所以上下午以此时间段为目标巡查。 ?以问题多、浪费多的岗位为重点,现场巡查。 ? 6M为什么分析表 「6M为什么分析表」是在问题发生时追查「真正的原因」时使用的。所谓6M就是现场管 理的基本6要素,针对6M对策用此表反复实践,可以确实地解决?改善问题。使用方法有 以下例子。 ?现场发生不良时,当场为追查真正原因使用的。 ?现场发生问题时,在追查真正原因时使用的。 ? 问题改善追查票 问题改善票是发现问题,不用当场提出改善方案时,稍后花时间好好思考恒久对 策等使用的。在能够掌握问题的要因前活用此表,反复反复,提出改善构思使用。 7个浪费消除改善表:记入例: 工程名 AB产品组立生产线No.1 调查担当者:佐藤系长 实施日: No. 7个浪费 现状 改善对策 1 生产过剩的浪费 针对指示传票,发现超出指彻底指示员工不要生产出 示数的加工浪费。生产计划超过传票指示的数量。 信不过。 2 拿取的浪费 定时制 实施员工的多能化,工程间 可以支援。 3 搬运的浪费 搬运的浪费多,尤其是材料减少搬运台的数量。进行搬 的搬运多。 运调查?分析,努力改善布 局。 4 加工?组立的浪费 组立工程没有改善,加工浪活用录象,进行组立分析, 费多。 改善作业。 5 在库的浪费 仕挂在库、部品在库的浪费首先,重点掌握现场的仕挂 多,无法掌握在库量。 在库量。 6 动作的浪费 组立所需的方法时间多。其方法甫内方法转化为外方 中,员工的动作浪费多。 法。要彻底5S。 7 不良的浪费 发生不良返工。 不良返工结果展示,关于不 良的实际状态要唤起员工 的意识。 总评、今后的对应: 记入要领:* 关于消除浪费的对象工程,以掌握现状、改善浪费为目的记入。 * 掌握现状后,将具体的改善对策记入「改善对策栏」。 生产线巡查?确认表 生产线巡查?确认表 确认日 年 月 日 岗位名 作成 者 指出事项 上午 下午 改善点 确认项目 :什么问题: :什么问题: 1. 有无发生产品不良 2. 生产计划的进度有无延 迟 3. 员工的拿取货 4. 设备稼动有无问题 5. 有无不当的姿势及不安 全的动作 6. 工作岗位有无问题 7. 有无作业浪费及异常 8. 可以对应生产日程变更 吗 9. 材料?部品延迟是怎样 对应的 10. 其他 记事 :注:1.“没有问题”是◎、“有改善点”是?、“有问题马上改善”是?、“不明” 是× 问题改善追查票 问题改善追查票 作成日 部门名 作成者 发生场所 产品名 发生日 产品番号 工程名 制造番号 [什么什么问题,] [问题点与对策,反复5次为什么] [对策实施结果与防止] [今后的水帄展开] [记入方法] 1.用于解决所陎临的问题。 2.确认对策实施结果,也应用于类似问题。 〃陎向不良?错误?投诉再发防止的有效防止 9 为了创造能够防止不良?错误?事故?投诉再发的生产性提高的工场,下图所示的架 构不可缺少。特别是,努力导入「创造得利岗位的基本5要素」,并以此为基础从 努力生产革新、业务改革开始可以实现收益性高的企业体质,其结果可发在企业 竞争中取胜。 创造得利岗位的基本5要素 1( 全员参与的5S改善活动 2( 三现主义 3( 为什么分析 4( 标准化 5( 眼睛看见的管理 创造得利 岗位 创造顾客满意?增值 成本 QCT?生产性 削减 大幅提高 弹性的日常方针管理 管理体制 改善?改革展开 (ISO9001品质管理体系) 标准化?眼睛看到的管理 三现主义?为什么分析 全员参与的5S改善活动 ? 彻底消除品质浪费、降低成本「PAF法」的活用 1〃怎样降低品质成本 品质保证的基本任务就是根据必要的预防成本，将失败成本最小化、并且将品质成本 降低到适当的水平。根据该活动，可以解除顾客不满意、甚至创造增值。 :1:品质成本的问题点 ? 不理解品质保证的基本目的是「顾客满意」，为了达到这一目的，要将品质成本当 作成适当的内容(花费必要的预防成本)。 ? 想拼命努力完成订单，以得到顾客满意、继续下订单的企业无法在企业竞争中取 胜。 ? 有新订单的情况下，所要求的新产品的要求内容是什么检讨、明确品质达成上的 问题点。 ? 针对投诉发生，不收集社内的技术知识检讨根本原因，并采取确认消除根本原因 的对策适不适当这样的对策的话，还会发生同样的投诉。 :2:对应问题点的思考方法 减少品质成本是为了「达成顾客满意与创造付加价值」的不可缺少的目标。将失 败成本最小限需要以下的对应。 1( 将品质成本改善的目的设为追求顾客满意。 2( 品质成本分为以下3要素，明确各自发生了多少用PAF法 (Prevention-Appraisal-Failure Approach)产生成本改善效果，创造 增值。 ?失败成本(Failure Cost) ?评估成本(Appraisal Cost) ?预防成本(Prevention Cost) 3( 品质成本改善可以增加预防成本、削减评估成本、使失败成本最小化。 2〃利用PAF法降低品质成本是什么 :1:PAF法是美国开发的概念。品质成本分3种,通过管理各种成本使品质成本最小化的方法。从1980年后期开始是我国活用品质成本改善的方法。品质成本称为与产品品质相关的下陎3个成本的合计。 ? 失败成本:Failure Cost: 所谓失败成本是指因不良丢弃的资材、加工品?产品的耗损、还有投诉发生是消费的费 用、一般地在品质成本中占有最大金额。这种成本就叫做品质不良的浪费成本。 ? 评估成本:Appraisal Cost: 所谓评估成本是指为评估资材、加工品?产品等而消费的费用。是来料检查、工程内检 查、最终检查、试验?检查材料、不良品修理后的再试验、在供应商处现场试验等的费用。 这种成本就叫做检查的浪费成本。 ? 预防成本:Prevention Cost: 所谓预防成本是指为预防上述的失败成本及评估成本合算的总成本的发生而花的费用。 是品质管理、标准化、供应商指导、品质教育等的费用。这种成本就叫做品先取成本。 :2:失败成本:Failure Cost:里有什么 ? 采购品的来料检查时的不良品成本 资材、外购品在来料检查不合格时,因要庖弃或修补而退加组供应商时产生的耗损。 ? 生产过程中发生的不良品成本 加工、或检查工程途中发生的不良品成本,不良品经选别后庖弃或修补、再加工时发生 的费用就是不良品成本。 ? 产品检查时发生的不良品成本 经过生产加工后进行产品检查,此时发现的不良品返回上一工程修补或不可修而庖弃。 此时发生的耗损就是不良品成本。 ? 投诉品的处理所需的成本 出货品有投诉时发生的耗损。投诉品因调查、返品、再加工、代替品出货等进行当前 为什么发生刀具损耗 没有测量刀未按寿命交刀具交换的 标准不实用 加工错误 具的寿命 换标准管理 处理,并且采取再发防止对策,这时就会发生费用。 :3:评估成本:Appraisal Cost:里有什么 评估成本可以说是因资材、加工品、及产品的品质评估而进行的测定、试验、确认及检查。 甫以下要素组成。 ? 检查计划作成的成本 进行品质保证时实施的试验、检查计划书作成的成本。该计划书作成要花费员工的时 间成本。 ? 受入检查的成本 资材来料检查时使用的检查机器的成本、还有检查员的时间成本。这包括到客户出差的检 查成本。 ? 工程内检查的成本 工程内检查时使用的检查机器、检具的成本,还有检查员的时间成本。 最终检查的成本 ? 最终检查时使用的检查机器、检具的成本,还有检查员的时间成本。 ? 检查成绩表作成成本 上列的计划?检查时为作成成绩表等的资料的成本。是作成资料的时间成本、还有资料 的复印与分发的成本。 :4:预防成本:Prevention Cost:的内容 预防成本是指使预防上述的失败成本及评估成本用合算的总成本的对策最小化而花的费用,甫以下的要素组成。 ? 品质保证的体系化的成本 品质保证只靠检查工程是无法达成的,必须作为体系计划品质保证。因此而产生的费 用称为品质保证的体系化的成本。 ? 作业标准化的成本 为了使各工程稳定且减少不良而将作业标准化。所以,要作成QC工程表及作业标准书, 因此而产生的费用称为作业标准化的成本。 ? 员工教育培训的成本 对员工教育培训,要求按照作成的QC工程表及作业标准书作业。因此而产生 的费用称 为员工教育培训的成本。 ? 品质会议、投诉对策委员会的成本 称保证品质所召开的品质会议、以及预防处理对策所建立的委员会的费用。 3〃利用PAF法降低品质成本的有效的实践展开法 ---活用「品质成本改善管理票」、降低品质成本的展开法 :1: 品质成本改善的思考方法 ? 品质成本的3要素有下列关系 只要提升预防成本开销，结果就会减少总成本、达成顾客满意、加大增值。 ----作为事例,将这些用数字显示如下。 改善前 (a) 失败成本 75 % (b) 评估成本 20 % (c) 预防成本 5 % 总品质成本(a + b + c) 100 % 改善后 (d) 失败成本(减少) 55 % (e) 评估成本(减少) 15 % (f) 预防成本(增加) 15 % 总品质成本(a + b + c) 85 % (品质成本改善) ? 品质成本改善的实际业务的意思 针对改善前的状态,因改善而花费预防成本的话,结果就会降低:a:失 败成本与:b:评估成本。将此说成实际业务的话,只要品质标准的设定、 作为作业标准化的一环的QC工程表的作成、作业标准书的作成、外协供 应商的指导、社内员工的品质教育培训加强,预防成本虽花费,但仍有降 低成本的效果。用数字举例,如果预防成本花10%多,就可以实现失败成 本下降20%、评估成本下降5%、总体下降15%的成本。以前产品虽有一定 的效果,但对新产品的品质改善效果是很大的。 :2: 为改善品质成本的品质保证部门的任务 为了使品质成本的预防成本下降,可承担以上的任务。 ? 品质成本的计算 支配品质成本的3个要素在过去特定期间金额表示。 ? 关于失败成本，是不良品的耗损与投诉处理费用 ? 关于评估成本，是检查费用 ? 关于预防成本，是现状成本 ? 预防对策立案与金额查定 对品质成本削减采取有效的下列预防对策。 , 工程中有未标准化的工程，作成QC工程表与作业标准书。 , 与此同时，加强员工的教育培训。 , 迅速传达不良品的信息，防止再发。 , 对改善对策后的各项目进行金额查定。 ? 直接关系到品质保证部的对策 , 调查未备齐QC工程表?作业标准书的工程。 , 作成QC工程表?作业标准书的作成计划，开始作成。根据计划表， 控制作成进度，督促作成迟的。 , 作成员工的教育培训计划，以便作业标准化与快速传达信息，以多能 工为目标进行教育培训。 , 作为投诉对策委员会等的品质保证相关会议的推进母体的事务局活动。 , 某一期间，实施这些对策后，3个要素计算金额。 延长期间,重新编成课题降低成本。 :3: 利用PAF法改善品质成本的进行方法 按照PAF法,品质保证部成为中心,推进品质成本改善管理,灵活运用「品质成本管理票」。但是,投诉成本中,正确掌握活动成本是很困难的,所以要紧紧掌握社内的计算规则。正确掌握活动成本需要时间没有意义,所以要注意。关于租率也设定适当的数值。甫品质管理委员会等协商。基本的进行方法如下。 ? 定义现状的失败成本、评估成本、预防成本 作为合计内容,按下列事例进行。 失败成本:投诉处理中有关物的成本、投诉处理的活动:可能时:所花费的成 本 :大概地掌握 ? 关于失败成本、评估成本、预防成本,掌握现状的金额与构成比率。 ? 设定作为目标的各成本的金额及比率。 ? 每月发生的成本记入「品质成本管理票」,掌握目标达成情况 ? 无法达成时,分析原因、决定具体的改善对策