YG公司流程体系构建

YG公司流程体系构建 YG公司流程体系构建 YG公司处在新能源发展行业，并且是行业内起步较早，发展较快的公司， 目前在细分市场一直处于国内领先地位。随着近几年新能源产业的迅速发展和 政府在政策上的大力支持，为YG公司的发展带来了前所未有的机遇。因此可 以说，企业的发展前景是非常好的，并且市场空间和机遇也是空前的。 YG公司占据着国内细分市场的近一半的市场份额，并且最近几年也一直 在大力拓展国外市场，走国际化道路。从这点意义上来看，虽然目前企业的市 场规模还很小，但是市场对企业的要求是非常高的，企业面临的直接竞争很多 都是国际上的公司，所以YG公司很早就意识到这方面的问题，企业只有以更 宽阔的视野来看待问题，以更严格的管理来要求自己，以科学的方法来组建流 程管理体系，才能在与国外跨国公司竞争时使自己处于有利地位。 3.2YG公司所在行业简介 YG公司的主营产品主要有光伏逆变器、风能变流器，光伏逆变器、风能变 流器是电力电子技术在可再生能源发电领域的典型应用，属于国家加快培育和 发展的战略性新兴产业中的新能源产业关键设备。 3.2.1光伏逆变器行业概况 在太阳能光伏发电系统中，太阳能通过太阳电池组件转化为直流电能，再 通过光伏逆变器中的功率变换及控制系统将直流电能转化为符合电网电能质量 要求的交流电。光伏逆变器的可靠性、高效性和安全性直接影响到整个太阳能 光伏发电系统的发电量及运行稳定性，是整个系统中的关键核心设备。 自20世纪80年代以来，出于节能环保、可持续发展等考虑，世界上主要 的发达国家先后制定了扶持光伏发电发展的计划和政策，光伏产业得到了迅速 发展，市场已经较为成熟。欧美光伏逆变器生产企业也得到了快速发展，如德 国SMA、KACO,美国Power One、Satcon等知名企业，已经占据了全球市场的 主要份额。 与发达国家相比，目前我国太阳能光伏发电市场仍处在起步和示范阶段， 还没有形成规模化的市场。但在国家可再生能源发展战略的引导和太阳能产业 发展促进政策推动下，我国太阳能光伏产业即将迎来一个大的发展时期。在光 伏逆变器领域，本公司通过自主研发，产品性能具备了与国际一流品牌竞争的 实力，国内市场占有率遥遥领先，全球市场份额逐年扩大。 3.2.2风能变流器行业概况 风能变流器的作用是将风力发电机发出的不稳定的交流电能，经过交流- 直流-交流转换，变为稳定的、符合电网电能质量要求的交流电能馈入电网。 风能变流器产业是随着风电技术的发展而伴随发展的。早期的风电机组采 用异步发电机(如600KW、750KW)，通过同步切入、切出实现机组的并网和 离网，无需变流器，虽然简单，但风能利用率低，对电网冲击大。随着风电机 组功率的增大，变桨变速风机逐渐成为主流，风电机组通过变流器实现变速运 行，变速运行的机组能够实现全风速范围内的最大功率运行，不仅提高了发电 量，也使电网接口更为友好。风能变流器以功率大、控制复杂(可靠性、稳定 性要求高)„„为主要特点，属于风力发电机组的核心部件之一。 由于我国风力发电整体技术起步较晚，目前我国风能变流器市场主要被 ABB、Converteam、超导等数家知名国外品牌占据。最近几年国内研发实力较 强和技术积淀深厚的企业开始研制和生产。风能变流器行业属于高新技术产业， 受国家产业政策的支持，进入的门槛很高。真正具有批量生产能力并进入实际 风场的国内企业为数不多。目前，国内市场主要依赖进口，外资品牌的风能变 流器占据国内95%左右的市场份额。 3.3YG公司生产模式及现状 YG公司的生产模式，主要根据市场需求制定生产计划，并据此确定原材 料采购计划和生产作业计划。对于通用的、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化产品，根据市场需求状况设 定合理的安全库存并且根据市场需求状况的变化及时进行安全库存的调整，一 方面能及时满足客户需求，另一方面也最大程度降低了生产经营的风险。 公司在生产过程中严格执行“计划、生产、检验”三位一体的工序流程， 生产计划部门根据市场需求信息和产品技术数据，利用ERP系统编制并下达 生产计划，生产部门按照生产工艺流程操作，将过程质量控制贯穿于整个生产 过程，品管部通过进货检验、生产装配过程检验及最终检验三重检验严把产品 质量关，确保产品出厂合格率达到100%，主要生产模式和工艺流程图见以下 职能式的组织架构结构简单、责任分明，在企业规模较小时发挥着很重要 的作用，但随着企业规模扩大，产品系列逐渐增加，职能式的部门墙已经越来 越不适应企业的发展，阻碍着跨部门的沟通，因此YG在进行流程体系改革之 初，首先需要变革的就是企业的组织架构。为了匹配流程体系优化的构建，需 要建立矩阵式的组织架构，详细的新的组织架构在第五章进行详细描述。 根据美国生产率与质量协会(APQC)根据流程成熟度模型的判断，YG公 司的流程成熟度等级基本处在第二级——职能级，企业的流程主要分散在职能 部门，尤其是跨部门的流程描述上面责任不清晰，具备极大地改善空间。 3.4.2YG公司流程管理职能分布 YG公司在流程体系建立之初，流程管理职能较为分散，分布在不同的部 门，各个部门之间也不能得到比较充分的信息共享和配合，因此流程体系职能 不健全。 首先，总的流程管理建立职能就分布在企划部和品管部两个部门，品管部以 质量管理体系建立流程体系，而企划部则主要负责各类流程和规章制度文件的 组织起草、评审和最后的发布工作，两者在职能上存在着一定的交叉和相互矛 盾。流程的实施和监督职能主要依靠各业务部门自行进行推动、实施和监督， 给各业务部门只有发挥的空间太大，监督职能不够完善。从流程体系的各个分职能来看，研发管理部主要负责技术、研发业务块的流 程管理工作，生产管理部主要负责生产、采购等业务块的流程管理工作，营销 管理部主要负责营销和销售业务块的流程管理工作。 3.5企业流程体系改进的背景 3.5.1企业战略及发展的需要 从外面环境上来看，近年以来，“低碳经济”的思想深入人心，国际上都异 常重视新能源行业的发展，我国也在大力扶持新能源行业企业。YG公司作为 国内新能源企业的一个标杆性行业之一，也得到了空前的发展机遇。因此行业 大发展的机遇使企业得到了空前的发展机会，企业需要抓住这个机遇以获得良 好的发展机遇。 面对新能源产业的快速发展的机遇，YG公司的产品逐渐走向批量化生产 之路，企业的产品在国内占据超过一半的市场份额，同时产品也逐渐进入国际 市场，参与国际市场竞争。随着企业规模的不断壮大，市场竞争的日益加剧， 以及参与国际市场竞争的需要，企业亟需依托信息系统进行规范化的运作。为 此企业需要逐步完善管理体制，进行一系列的管理变革。 从内部发展上来看，战略决定着流程，同时流程也要支持战略的实现。因 此首先明确公司发展的战略以及战略的发展对流程管理的要求在流程体系建设 中就显得尤为重要。 3.5.2企业不断壮大需要规范化和科学化的管理 YG公司在以前10来年的发展中，一直以创新为自身的核心竞争力，产品 以高科技著称，研发实力雄厚，网罗了一批高科技人才，也拥有自己的核心知 识产权。但是长期以来“重技术，轻管理”的发展思路也给企业的的发展带来 16 了很多问题。随着研发队伍的不断壮大和公司规模的扩大，企业亟需进行技术 和管理改革。 企业研发队伍的不断发展壮大需要一套科学化的管理体系，同时也需要将 研发职能与市场、服务、生产等其它职能进行紧密对接。为此，企业需要引入 外部咨询力量，引进现金的管理方法，对企业的管理思想、组织架构、业务流 程等众多方面做了一次重大、彻底地改革。通过咨询项目的不断推进和深入， 企业由原来职能型的组织架构转变为矩阵式的组织架构，更多地强调项目组形 式和项目式团队的合作，流程的思想也逐渐深入人心。 3.5.3企业的发展需要信息技术的支撑 随着企业规模的逐渐壮大，企业对信息技术的需求也就越强烈，企业初步 建立了ERP、PLM、CRM、OA等信息系统。但也存在着一定的问题:首先， 各类信息系统没有进行很好的规划，造成信息系统之间很多规则不一致，信息 不能集成;其次，信息系统实施的时候企业没有建立起相配套的管理体制，目 前亟需建立一系列的规范与之相适应;再者，企业自身没有精通整个信息系统 体系的专家，一味依赖外部实施顾问的力量，造成信息系统发展比较缓慢的局 面。 为解决这诸多的问题，公司高层决定首先进行信息系统之间的集成，使信 息系统能真正起到信息集成的作用;而为了支撑信息系统的有效运行，就必须 对企业的一系列业务流程进行优化，所以为了促进公司的整体流程与信息系统 的结合，企业决定逐步形成一系列流程文件进行规范，建立起企业一整套的流 程体系文件。 3.3.4“以订单安排生产的模式”向“以计划安排生产的模式”转变 由于这几年新能源产业的快速发展，给YG公司的发展带来了很大机遇， 企业的订单也源源不断地涌入。但由于自身资源的限制，往往订单要求的交货 期都长于生产周期，以往以订单安排生产的模式必须得以改变，企业需要提前 安排生产，备足一定量的库存，以满足订单交货期的要求。 这就给企业各方面的运营提高了要求，企业需要提前收集销售信息，并结 合生产资源的满足情况，进行必要的数据分析，制定出符合客户交货要求的生 产计划。为此企业及时地引进了“运营与销售计划”的管理模式，通过一系列 的信息输入和转换，输出生产系统需要的、并且能匹配销售计划的生产计划。 3.6企业流程体系的现状 3.6.1 2009年引进IPD的项目，流程管理理论深入人心。 2009年为适应企业不断发展的需要，企业引进了外部咨询力量，引入IPD17 思想，对企业进行了一次较为深刻的变革。取得了一系列的成效: (一)首先对企业的组织架构进行了优化。以前企业的组织架构是以职能型的 部门为单位，这种以部门为单位的组织架构随着企业规模的不断扩大产生了一 系列的弊端，尤其是“部门墙”越来越厚，部门之间的沟通成本也越来越高， 造成信息沟通不畅，沟通成本过高。在引进了IPD项目后，企业将以职能型的 组织架构逐渐转变为矩阵型的组织形式，强调项目式的部门间合作，长远计划 是要建成重度矩阵式的组织架构，逐步突出项目团队的重要性。 (二)由于IPD的思想本身极度强调流程的重要性，所以随着IPD项目的不断 深入，流程管理的思想也逐渐在企业深入人心。但由于IPD项目的重点在研发 系统，其他系统和部门介入的相对较少，而企业本身又存在ISO9000体系文件、 各类流程文件和制度文件，从整体上来讲，企业还需建立一套流程体系来融合 这些诸多的管理体系，使企业从整体上逐步适应IPD体系。 3.6.2企业一直遵循“尊重规则”的发展理念，所以企业具有较多的规章制度和 业务流程文件，并且也非常重视流程的制定工作。 “尊重规则”已经被写入企业的核心理念，多年以来从上至下也一直非常重 视此项工作，各部门每年都有相应的流程制定的指标，基本将一些例行性和常 规性事务都纳入到了管理体系。 3.6.3企业信息化的发展状况 YG公司发展至今已经初具规模，在发展的过程中企业也逐渐意识到了信 息技术的重要性，为了便于日常管理和沟通，企业也配备了一系列的软件系统， 包括有OA、ERP、PLM、CRM等。 3.6.4企业的变革 YG公司是一个追求创新的企业，企业在长久的发展过程中一直追求技术 上的创新，目前在技术上已经走在了国内行业的前列。不仅如此，近几年随着 企业发展的不断壮大及竞争的日益加剧，企业也逐渐意识到了管理创新的重要 性。 (一)从小批量生产到大批量生产的转变: 以前，企业的一年销售额还在千万级别的时候，企业的生产是完全以订单 来推动的，销售人员接了订单以后，再开始采购、生产等活动。但随着企业所 处行业的飞速发展以及竞争的逐渐加剧，企业现有的生产周期已经长于大多数 的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 交货期，这就意味着以订单推动生产的策略已经不具备竞争的优势，无 法满足客户的实际需要，造成在竞争中处于不利的地位。面对大批量订单的诱 惑，企业需要转变原有“以订单推动生产”的模式。这就要求企业加强计划管理，改变为“以计划推动生产”的模式，为此企业正在筹备成立专门的计划部 门来衔接销售和生产，使销售信息能更快地传递到生产，转变为生产计划来指 导生产。 (二)以技术闯天下逐渐过渡到技术和管理并重: 企业在以前的发展过程中一直依靠着技术占据着市场份额，但随着企业规 模的逐渐扩大，管理也显得越来越重要。为此，企业需要从战略、流程、内控 等诸多方面加强管理。 第四章YG公司流程体系存在的问题 4.1整体性不强 虽然企业在表面上看来拥有众多的流程和制度文件，但大部分都是以部门 的形式制定的，条割分离，存在诸多问题，没有系统性。 因以前在发展的过程中缺乏对流程和制度体系的统一规划，所以在现有企 业的流程和制度文件体系中缺乏系统性，表现在文件大部分是以部门的角度制 定的，制定时缺乏对企业整体的通盘考虑，这就造成了文件之间可能存在着冲 突(此部门与彼部门的文件存在对统一问题的不同说明)，再者文件对业务的描 述也存在着盲点(不能覆盖的地方)。企业逐渐意识到了其中的弊端，目前亟需 一个部门来做整体性规划，对如此诸多的文件做整合。 再者，部门制定的流程决定了流程视野，其关注的主要领域是在部门内部 的各项业务，很多情况下不能从整体把握流程的实质，这就可能会造成“局部 最优，但整体不是最优”的情况，与流程理论倡导的“整体最优”的思想有悖。 “端到端”的流程理论体系要求，企业的流程站在满足“客户需求”的角 度上，从“客户需求”开始，到“满足客户需求”为重点，达到企业的整体状 况最优，而这点是目前YG公司整体流程体系中最薄弱的环节，并且很多业务 部门都没有这样的意识，很多时候考虑问题都是站在部门的角度，整体性意识 不足。 4.2可操作性有待完善 长久以来，YG公司都把流程的重点主要放在流程的制定上面，但是流程的 推动、执行、实施、监控和检查等方面的工作比较薄弱。 ISO9000体系对一件事务的发展描述做了一次总结性的归纳，即著名的 PDCA循环，又称戴明环、质量环，它也可以作为管理学中的一个通用模型， 同样也可以用在流程管理的实践上。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特 别是在质量管理中得到了广泛的应用。整个过程分为4个阶段，即Plan(计划)、 Do(执行)、Check(检查)和Act(行动或处理)。PDCA循环就是按照这样的 顺序进行循环，并且循环不止地进行下去的科学程序。 在流程管理实践中，我们可以把流程的制定视为一个“P”的过程，流程的 执行则是“D”，流程的监控和监督是“C”，最后监控后的再改进则是“A”， 再根据“A”的结果进行下一轮的PDCA循环，这样整个流程是建立在PDCA 式的螺旋式上升过程的基础上的，推动企业整体流程的不断和持续改进。 但对于YG公司来说，很明显在流程的制定方面相对来说投入的经历和资 源比较多，并且也有一个专门的部门——企划部在负责跟踪和组织流程的制定 工作，但是在执行、检查和监督等其他环节则投入资源较少，职能都零散地分 布在各业务部门和各级管理层的身上，在流程管理的各个环节来说，往往做不 到闭环处理。因此企业需要加强改善此方面的工作。 4.3与信息系统匹配上不足 流程必须依赖于人去实施，同时流程也必须依附在一定的载体上才能流动， 而信息系统就是一个很重要的载体，所以流程也必须与信息系统相匹配，才能 真正发挥信息系统的重大作用。 对于YG公司来说，在信息技术的应用上可以说走在了同类中等企业的前 列，企业已初步具备PLM、OA、ERP、CRM等管理信息系统，各类信息系统 也在各领域的应用中发挥了重要的作用，但在发展的过程中也存在一定的问题: (一)首先是信息技术没有进行统一的规划。上一套软件建立一套体系，造成 了目前信息系统之间的不兼容，信息之间的传递规则不一致，目前亟需进行信 息系统的集成工作。举例来说，现在的CRM系统没有用物料编号对产成品进 行管理，而ERP系统是用物料编号对产成品进行管理的，CRM里面的合同传 递到ERP系统转换为订单时，因为得不到物料编号，而规格型号往往又核对不 上，所以造成信息传递的障碍。21 (二)其次是还没有发挥信息系统的巨大潜力，信息系统的很多潜力还没有发 挥出来，在企业管理中发挥的作用不是很大，这主要体现在基础数据的完善上 面，对信息系统来说，“三分是软件，七分是管理，十二分是数据”，因此用好 信息系统就需要管理活动与信息系统匹配，自觉地按照信息系统设置的流程进 行作业。并且信息系统对输入的数据的真实性要求也很高，如果输入的数据是 一堆垃圾，那么输出的数据也是一堆垃圾，可参考性不强，而这恰恰是YG公 司历史遗留下来的主要问题之一，BOM准确性不够，物料数据存在着重复的情 况等等很多问题，所以说企业的基础管理能力和数据管理能力还有待进一步加 强。 (三)企业缺乏既懂信息技术，又深刻理解企业实际业务的高层次人才。信息 系统实施时，尤其是ERP系统实施时，企业内部缺乏对ERP系统精通的信息 技术人才。但是目前进行流程体系的梳理，又必须依据信息系统建立流程体系， 所以企业适时地引进了此方面的人才。当然，信息系统实施时可以借助外部顾 问的力量，但毕竟顾问的帮助还是有限的，主要还是靠内部专业人员的推动， 这样效果才能比较好，所以YG公司需要的是既深刻掌握信息系统基本理论和 实践方法，又对企业的实际业务比较熟悉的高层次人才，但这类人才的培养或 引进是需要一定的周期的。 4.4前瞻性不足 针对目前的流程管理理论来说，可以说其本身的理论还处在一个发展的阶 段，很多方面还并不完善，但是在流程管理界，也存在着诸多的理论、实践和 法。对一个企业来讲，在他的发展过程中，必然会经历从小到大，从不规范到 规范的一个过程，这个过程也是逐步建立流程体系的过程。 对YG公司来讲，以前的流程建设往往都是各部门在业务发展之后迫于指 标的压力所进行的被动建设，往往流程文件的建立也都是反映目前的运作情况， 并无多大的改善作用。但是引入了IPD理论和流程体系建设以后则不同了，给 企业带来了前瞻性的流程理论，也使企业的发展有了更具体的理论和方法指导， 更进一步地调整了组织架构，使组织架构也更加适应了企业的业务发展。另外， 流程管理的意识也逐渐深入人心。 4.5与组织架构不协调 组织与流程就像一对兄弟的关系，流程必须建立在一定的组织基础之上， 组织架构也必须要适应流程的发展。针对YG公司来说，目前正处在跨越式的 大发展之中，业务模式也业务规模也在逐渐地增加，所以组织架构也必须进行 动态地调整。 以前职能式的组织结构，显然目前已不能适应业务规模的快速扩张，主要表现在以下几个方面: (一)“部门墙”较厚，跨部门的沟通比较困难; (二)部门之间的职责分的不是很清楚，影响工作效率; (三)新增加的业务和职责需要相应的部门去承担，需要进一步明确。 4.6不能突出产生价值的活动 流程改善的作用是什么，应该是为客户创造价值。那么怎么样为客户创造 价值，只有通过识别流程中创造价值的环节，消除无增值作业的环节。因此从 价值链的角度来建立企业的整体流程体系也是现在流程管理界的常用做法。但 是目前YG公司的流程体系因为建设的比较零散和系统性不足，所以并不能突 出增值业务环节，也就无法进行重点性的有效管理，不能对流程进行分层和分 类管理。 迈克尔?波特先生的价值链理论认为整个价值链的综合竞争力决定了企业 的整体竞争力，因此企业流程体系的竞争力是靠整个流程体系来建立的，也就 是整个流程体系所创造出来的价值。显然，在现阶段YG公司的整体流程价值 链体系还不够清晰，还需要站在客户需求和公司整体的角度进行一次大范围的 梳理，以使各部门能够清晰地看出企业的价值链体系。 价值链在经济活动中是无处不在的，同时价值链上的每一项价值活动都会 对企业最终能够实现多大的价值造成影响。因此流程体系的构建必须要以价值 链理论为基本的理论基础，反映各个流程活动在整体流程体系中的价值。 4.7流程体系内集成性不足 产品开发规划必须依赖于客户需求基础上建立，需要充分考虑外部环境和 客户的普遍性需求才能保证开发出来的产品是客户真正需求的产品，但是目前 在YG公司这方面是欠缺的，需要打通市场需求到产品开发规划的通道。 另外研发出来的产品，还需要考虑到可制造性，所以生产部门的代表也要 提前介入到产品开发环节中，而对YG公司来说，目前这方面也几乎是空白， 产品开发和生产制造是两个完全独立的系统，在信息传递和沟通的过程中，往 往存在着不顺畅的地方，需要进行改革。 4.8与其他管理体系集成性不足 流程体系是一个综合性很强的体系，首先他涉及到组织架构的调整和岗位 职责变更，再者他又涉及到与ISO9000、内控等各类标准相结合，而流程的执 行效果又必须建立在完善的绩效体系基础之上。所以如果孤立地不顾这些管理 体系而建立流程体系的话，那么结果势必达不到应有的效果。 对于YG公司目前的现状来说，就存在着这样的情况。第一，公司的岗位 说明书、岗位职责、部门职责等规定与流程中的部门和岗位职责不能做到规定 上的统一，存在着这样或那样的不一致，所以会导致流程在实际的运行过程中 打折。第二，目前的流程体系几乎不与绩效管理体系挂钩，流程运作中没有设 立时间节点、指标考核等数据，就使流程在实际的操作中监控力度不够，效果 大打折扣。最后ISO9000体系的要求也与流程体系中的有关规定或要求也存在 着部分不吻合的地方，这部分也是亟需要进行调整的地方，使在实际的操作过 程中具备一个统一的标准。 4.9其他 比如流程文件较多，同时也暴露出了一些细微的问题，比如流程与流程之 间存在冲突，相互描述不一致。比如流程更新机制不够完善，当实际业务已经 发展时，但是流程文件并没有很快得到有效的更新。比如流程的视野有限，使 流程与流程之间存在着断裂层，个别流程存在着触角没有伸到的地方，给企业 运作带来成本。 第五章流程体系优化对策 为了解决以上诸多问题，企业成立了流程优化项目组，以运营副总为项目 负责人，专门成立了流程管理部门，并且配置流程管理专人以及信息系统专人 负责此项工作的具体实施，其他各部门在流程优化项目组的带领和指导下开始 了整个企业的流程优化。 5.1流程体系构建的原则和思路 5.1.1流程体系构建的原则 项目组成立以后，针对企业的实际情况，结合以上列出的种种问题，参考 流程管理理论和成功实践，首先确立了企业流程体系构建的基本原则: (一)树立以客户为中心的理念。 成功的流程体系一定是以“客户需求”为首要理念的，因此在流程体系构 建之初九要树立起“以客户为中心的理念”的原则。将客户的需求作为流程输 入的要素，并且输出客户满意的产品和服务。只有时时刻刻贯彻这一原则，才 能确保客户需求能够真正渗透到企业的每一项业务活动当中。 (二)明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。 对于企业的整体流程体系来说，她的客户就是企业真正的客户及潜在客户。 而针对流程体系下的每一个子流程，她也有自己的流程和目的，因此在构建流 程体系时，就需要明确每个子流程的客户是谁。一般包括外部客户和内部客户， 外部客户是最终用户，内部客户一般是内部流程流转时服务的客户。 同时，流程的目的也很重要，流程的目的需要能够促进企业的整体发展战 略，而首先明确流程的建立目的，在建立各个子流程时就会严格按照“有利于 促进目的达成”的原则构建，保证流程体系的构建不偏离方向。 (三)关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 流程体系构建的成功失败与否，当然最终判定的标准一定是结果如何。因 此在构建流程体系时就需要设立一系列的绩效指标，来衡量流程运行的结果。 绩效指标的设定，一方面是衡量流程运行的结果;另一方面，也可以通过对绩 效结果的考核来促进流程运行的进一步改进。所以说，关注结果也是流程体系 构建时的一个重要原则。 (四)使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。 流程体系的构建有一个共同的目标，那就是“满足客户需求”，当然输出的 满意结果也就是“提供客户需求的产品和服务”。这些目标和结果都靠着参与流 程运作的每个部门、每个岗位去共同达成，所以统一每个人的思想，使其为达 成共同目标而规范地支持所涉及的流程运作，也是一个关键原则。 (五)在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。 流程大部分规定的都是常规和例行性事务，而企业时常都会发生突发和例外情况，这时往往很难按照既定的流程去运作。因此在发生突发和例外情况时 该如何处理，这时也要遵循一个基本原则，那就是“从客户的角度明确判断事 情”，以满足客户需求为第一要务。 5.1.2流程体系构建的思路 根据以上列出的企业流程体系中存在的问题，以及流程体系构建的基本原 则，YG公司确定了流程体系构建的思路，主要有: (一)以IPD和价值链理论为基本的思路来梳理企业的整体业务流程。 首先以价值链理论梳理出企业流程体系的基本框架，再以IPD思想为指导 了流程体系的分类管理思路，使各类增值业务活动能够显现出来。 (二)建立与信息系统高度匹配的流程管理体系 流程必须将信息系统和企业实际业务运作流程实现完美地融合才能取得应 有的作用，发挥软件使用价值的最大化。 因此YG公司在重新构建整体流程体系架构之时，就考虑用业务流程体系 将各个信息系统连接成一个有机的整体，真正实现OA、PLM、ERP、CRM等 各个信息系统的集成。 (三)打通流程割裂地带，使信息能够充分共享，流程流转顺畅。 依据“端到端”的流程管理理论，将各个相关联的业务流程进行关联，打 破以前很多流程只限制在本部门内流转的局限，切实保障信息充分共享，流程 运转舒畅。 (四)以流程优化的7阶段方法论为指导，逐步实施。 依托流程管理理论中实施的7个步骤，将流程体系构建和实施分为设立基 本方向、现状分析、确定构建 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、解决问题计划、详细改进方案、实施整体 方案、继续改善的行为等7个阶段。 5.2.1设立基本方向 (一)明确组织战略目标，将目标分解; YG公司的战略目标是做细分市场的领先者，继续保持国内市场的领先地 位并深度拓展国际市场。所以在构建流程体系时就需要依托战略目标并将战略 目标进行分解。建立标准化、高效的业务流程体系，以支撑战略目标的实现。 (二)成立流程体系构建的组织机构; 流程体系构建的组织架构分为领导小组和实施项目组，领导小组以总经理 挂帅，各中心副总为项目组成员。实施项目组由运营副总担任项目组长，并且 成立专门的流程管理部负责具体的实施推动，配备专业的信息技术人员和流程 管理人员，同时各部门内的部门经理和关键岗位作为实施小组成员。 此组织机构的建立，标志着流程体系构建项目的正式开始，同时也给项目 的顺利实施提供了有利地组织保证。 5.2.2现状分析——对现有业务的深入了解 (一)流程现状再现 成立了流程构建项目小组并明确了具体的方向以后，下一步需要做的工作就是 全面具体了解现有业务流程情况，并对现有业务流程状况进入深入分析。 业务流程体系的建立和完善必须以全面了解企业的实际业务情况为前提， 所以项目组成立后首先需要做的事情就是充分了解企业的现有业务状况，把现 有的业务状况如实、全面的反应出来，尤其各部门提出的亟需解决的问题。 此阶段最主要的工作就是对现有业务流程的再现，为此项目组深入各业务 部门，采取各种手段好方法来取得第一手的资料，主要运用了以下各类方法: (1)访谈: 访谈的对象以各中心领导、各部门经理以及选取部分各块业务实际负责人 为主，采取一对一深入沟通的方式，力争将各级管理者和各业务负责人的实际 想法反映出来，并能将实际存在的问题反映出来，以作为后期改善的切入点。 (2)调查问卷: 在通过访谈收集到了初步的资料以后，项目组对企业已经有了一个基本的 了解，所以在访谈的基础上项目组精心设计了一套调查问题，针对全员组织了 一次大范围的调查，更进一步、更深入地收集资料。 (3)实地观察: 在调查问卷阶段过后，通过对调查问卷的整理和初步分析，项目组又列出 了部分关键点和模糊地带，为了更进一步掌握这些关键点和模糊地带的实际情 况，项目组又对这些部分进行了一次实地观察和取证，通过访谈、调查问卷和 实地观察等手段基本保证了项目组对所有业务目前实际运营情况的掌握。 (4)历史资料查证:历史资料也使一个很好地参考资料，项目组又将自己掌握的实际情况与历 史资料进行了一次全面地比对，重点对其中的差异部分进行比对和分析。 (二)流程现状分析 在取得了足够多的资料以后，项目组认为基本能反映了目前业务运作中的 实际情况了，项目又开始了对现状进行深入分析的阶段。在这期间，项目组主 要采取了一下方法进行分析: (1)头脑风暴法: 在对实际业务的分析中，项目组主要以头脑风暴法的方式组织和进行各类 分析会议，让实际参与其中的各级管理者、业务负责人、上下游相关联者能够 充分发表自己的意见，针对每一个细节进行深入的探讨，以确保所有实际的问 题能够毫无保留地暴露出来。 (2)标杆分析法: 头脑风暴法的讨论暴露了大部分的问题，而对问题解决方案的改进上，项 目组比较多地运用了标杆分析的方法来找出差距，根据国内外先进公司、同等 规模领先企业的经验，吸取他们一些优良的做法来作为本企业改进的依据。 5.2.3确定整体构建方案 建立企业的整体流程架构: (一)整体方案的思路是首先将流程体系文件进行分类和分层管理，形成一个 初步的流程体系。 (二)首先从整体上进行分类: 整体上基于价值链的理论框架，将企业的所有流程进行了一次系统的分类， 将企业的所有流程分为经营战略、核心业务流程、支撑业务流程、基础管理制 度等4个大类，整体框架如下: 营销管理作为企业需求的源头和与客户接触最密切的环节，主要包括市场 管理、营销推广、服务管理三大块。市场管理的职能主要是收集客户需求，并 且作为产品开发规划的源头和输入。营销推广的职能是凭借广告、展会、网络 等各类营销推广手段来达到提高企业知名度，促进销售成果的目的。服务管理 主要是指产品的售后服务管理，包括安装、调试、维修等各个部分。 产品设计主要是依据IPD理论进行的整体流程设计，包含大步骤:概念、 计划、开发、验证、发布和生命周期管理。 内部供应链包含销售管理、采购管理、生产管理、仓库管理四大块，这部 分主要是ERP集中应用的部分，因此这部分的流程主要依据ERP流程进行设 计。 依据各主要活动，形成YG公司的核心业务流程环节主要流程图如下: (五)支撑业务流程主要包含企业的人力资源管理、设备管理、IT管理、品质 管理、财务管理等环节。 人力资源管理主要包括人力资源规划、招聘(内部招聘和外部招聘)、薪酬 与福利管理、绩效管理、培训管理(内部培训、外部培训)等内容。 财务管理包括成本核算、固定资产管理、内控、资金计划及管理等内容， 保障企业的资金流管理，为日常业务和管理提供支持和决策参考。 设备管理包括设备管理、工装、工具、设备备品备件管理等内容，建立了 从设备需求、请购、审核、审批，选型、采购、验收、安装调试、运行、维护 保养、检修、报废、档案管理等全流程管理，基本保证了设备及工具、工装等 日常管理，给生产、检验、研发等各项活动提供了设备保障。 IT管理包括管理信息系统、计算机网络管理、计算机硬件设备管理等内容， 主要规范硬件和软件的请购、审核、审批、采购、出入库、领用、维修、报废、 档案管理、保密和 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 等一系列内容，规范了各项计算机硬件和软件、网 络设备及网络安全等各项内容，保证了企业日常计算机软、硬件及网络设施的 正常运营。 品质管理从检验产品的不同首先可以分为3大类，即进料检验、过程检验 和最终检验。再从检验的方式上面根据检验对象及检验产品的历史数据分析又 可以归纳分为全检、抽检、免检，同时根据各类产品的检验数据分析对全检、 抽检、免检对象做动态的调整。再者，由于检验工作的复杂性，各类物料、产 品所检验的项目和要求都不尽相同，因此需要根据各类物料和产品的检验作业 指导书，以作为检验的规范性指导。 (六)基础 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 :企业基础管理中的规章制度，涉及企业全范围内必须遵 循的规则，如消防管理制度、档案管理规定，环境卫生管理规定、办公用品管 理规定等内容。 5.3流程体系的详细设计 有了流程体系的整体框架后，下一步就是根据这个框架进行流程体系的详 细设计，这部分主要有以下几方面详细内容。 5.3.1解决问题计划 这一阶段项目组主要确定了目前亟需改进的部分，并且将这部分作为此次 改进方案的重点，而目前表现出来还不是很突出的问题则作为持续改进的部分 日后再做详细分析的改进。 YG公司是一个研发性企业，因此产品开发是企业整体运作的一个核心部 分，再者，企业目前正在步入标准化和大批量生产的阶段，面临着生产运作方 式的改进，所以根据企业的实际情况，项目组确定了在流程体系详细改进的实施阶段以核心供应链环节的产品开发和生产计划这两个部分作为此次改进的重 点。而这两个重点的确定主要为详细方案设计阶段和实施阶段提供了一个重要 的参考依据。 5.3.2详细改进方案 (一)产品开发详细设计方案 本次针对产品开发阶段的详细设计方案主要引进了IPD的理论体系作为设 计的依据，将产品开发与营销管理、供应链管理等职能串起来。 (1)建立结构化的流程，将产品开发共分为6个阶段，即概念、计划、开发、 验证、发布、生命周期管理，保证产品开发严格按照流程执行。 概念阶段的目的是保证产品开发项目小组根据项目任务书，对市场机会、 需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评 估和归档(概要地)。该评估归档在初始产品包/解决方案业务计划当中。 计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义， 启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与 营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。 开发包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建 模块和制造风险评估的各个方面。 验证阶段以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压 力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。 发布阶段是以决定继续进入到产品包发布和一般可获得性开始的。发布阶 段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。 生命周期阶段包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监 控。根据营销与生产活动，以及根据产品生命周期管理整体计划，在生命周期 阶段会出现下列检查点。 (2)确立支持IPD运作的组织体系 IPD理论体系非常组织产品开发项目组之间横向的沟通机制，因此需要对 以前职能式的组织架构进行根本性的变更，确立矩阵型的组织架构，保证横向 沟通机制的建立。 产品开发小组包括了市场代表、销售代表、采购代表、质量代表、服务代 表、生产代表、研发代表(又可包括系统工程师、软件工程师、硬件工程师、 结构工程师等)、财务代表等，将各个职能整合在一个产品开发小组，保证市场 信息迅速传达给项目组，保证生产的需求信息也能进行反馈，同时财务代表也 可以起到控制财务指标的功能，这些改进都确保了产品的开发处在一个快速沟 通、高效运转的机制当中。 (4)建立平台化开发模式 平台化开发模式即基于平台的异步开发模式及重用策略，建立共用构建模 式(CBB，Common Building Block)，支撑异步开发，提高产品开发质量和进 度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键～ CBB平台模式的建立，能够有效地将各个产品开发小组的信息和资源进行 共享，对企业的整体发展来说，可以有效缩短产品开发周期，降低产品开发成 本。 (5)建立决策评审机制 决策评审是对产品开发的不同阶段进行技术和投资评审，决定着产品开发 项目的走向，根据集成产品开发理论，YG公司共构建了4级的评审机制，即 概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、生命周期终止决策评审。 概念决策评审需要提供初始的业务计划，根据业务计划确定项目是否进入 计划阶段，此阶段重点关注的产品是否具有足够的业务发展潜力。 计划决策评审需要提供最终的业务计划和产品开发合同书，产品开发项目 组需要承诺按合同要求完成项目的交付目标。 可获得性决策评审是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，评审的 目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公 司的准备情况，若产品获得批准，则进入正式发布阶段，推向市场和生产环节。 生命周期终止决策评审需要提供停止销售、停止生产、停止服务等方面日 期的建议，由公司高层决定是否停止产品的销售、生产、服务等活动。 (2)内部供应链的详细设计 内部供应链主要包含销售管理、生产管理、采购管理、仓库物流管理4个 部分，基于此项目组分别建立了《销售管理流程》、《生产管理流程》、《采购 管理流程》及《仓储物流管理流程》作为企业的一级核心业务流程，这些流程 主要说明各环节的流程，对某领域的全过程做一个完整的图示说明。这些流程 表面上看起来是以部门的名称命名的，但实际上这些业务都是跨部门的业务， 这几个流程合在一起几乎涵盖了内部供应链环节的主要内容。 但是这4个文件还不足以涵盖也无法包括内部供应链的所有环节，另外流 程文件还需要制度文件作为实施时的制度保证，为此又在各一级流程文件下面 建立了二级文件，并且对二级文件做了以下的定义:第一是一级文件的补充， 第二是一级文件的细化，第三是详细说明异常处理过程，第四是一级文件实施 时的制度保障。以销售管理流程为例，二级文件分别有《销售预测管理办法》 详细说明销售信息的收集过程《、销售合同管理办法》详细说明销售合同的签订、 内部评审等过程、《销售订单处理规范》详细说明销售合同怎么样转化为销售订 单以及销售订单的内部处理过程等内容、《发货管理办法》详细说明成品生产完 成后仓储出库过程及运输过程等内容、《销售回款管理办法》详细说明产品销售 完成后的催款及回款等过程。通过一级文件的整体框架性的描述和二级文件的 对各环节的详细阐述，建立了销售管理过程的整体的框架。 为了强化生产计划职能的重要性，YG公司因此还单独成立了生产计划部 门，将以前的生产计划职能突出起来，并重新规划的生产计划和物料计划的职 能，保证了采购和生产能够按照计划模式进行运营。 (四)核心业务流程三部分之间的关系 营销管理为产品开发提供市场需求信息，为内部供应链提供客户订单信息; 产品开发为营销管理输出客户需求的产品，为内部供应链输入量产产品信息; 内部供应链则将量产时的产品缺陷反馈给产品开发以利于产品的持续改进，给 营销管理的客户提供订单需求的产品。通过这些相互关联的关系，将核心业务 流程的各个模块连接成一个有机的整体。 取了以下方法进行动员: (1)通过内部报纸进行宣传; (2)利用各种会议进行宣传; (3)各部门抽调业务和管理人员参加实施小组，以保证各部门的大力配合; (4)领导层自上而下的宣导。 (四)新流程试验性启动、检验 经过了一段时间的宣传和造势以后，项目组认为在思想上有了一定的基础 以后，就开了小范围的实验。实验主要先从产品开发开始，首先选取两个产品 成立了项目开发小组，同时其他环节也分别进行了小范围的实验。 半年后，各个产品开发项目小组在产品档案完好率、产品开发进度、产品 开发费用降低、产品质量等各方面均取得了一定程度的提升，因此YG决定全 面推行新的流程体系。 (五)全面开展新流程 (1)考虑到涉及内容过多，范围广，所以确定了逐步实施的原则，制定了详细 的实施计划。 (2)将基于IPD理论的产品开发项目小组的建立尽快推广到企业的所有在研 项目上。 (3)将每个流程确定具体的推行部门和负责人，由其进行主要的推动和执行工 作。 (4)建立专门的审查和督导小组，确保在实施过程中进行检查，并根据检查结 果对计划进行适当的修正。 5.4.2流程体系实施的组织保证 为了保证顺利地实施新的流程体系，YG公司首先将自己的组织架构进行 了一次大范围的变更，将企业之前的职能式组织架构全面重组为矩阵式组织架 构，以保证给流程实施带来便利。 在组织架构上反映出的最突出的表现是设立了产品线来进行运作，赋予产 品线更多的权利，使产品线能横跨各职能部门进行沟通和管理。 5.4.3流程体系实施的制度保证 在配合新流程体系运行时，YG公司同时建立了《流程管理制度》，主要明 确了在流程管理中各部门和岗位的职责，同时对流程的建立、评审、发布、推 动执行、实施、监督检查、修订维护等各项职能进行了明确的界定。并制定了 奖惩机制。 (一)例行的沟通机制 为确保推进进度按计划执行和处于可控状态之中，及时解决实施中的各项 问题，项目组建立一些列的沟通机制，其中主要以各种会议为主，包括: (1)定期的项目小组会议 (2)主生产计划会议 (3)推进进展沟通会 (二)继续改善的行为 目前YG公司的流程体系还处在进一步推进之中，主要通过各种方法开展 持续改善的行为。 (1)观察流程运作状态。 (2)与预定改造目标比较分析。 (3)对不足之处进行修正改善。 第六章成功案例研究——标杆企业华为公司 华为被称为国内最成功的企业，也是我们YG公司学习的榜样。华为为什 么如此成功,这个问题很复杂，不可能归结于单一原因。但华为公司在成长过 程中间，对于流程为主的管理的不断优化，却值得我们借鉴。 6.1华为的持续管理变革 华为公司持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为 底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出， 直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效 率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、 简单化。华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管 理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导 者。 6.2华为的流程再造之路 对于华为的流程再造，任正非在给员工讲话时多次强调指出:“要改革一切 不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。”在 这种坚定的改革思想指导下，1997年初，华为开始了ERP系统的试运行，从 而揭开了华为大规模流程再造的大幕。 (一)再造之初——ERP的应用 ERP的基本思想是以企业的作业流程为核心，把企业的物料需求计划与生 产经营活动直接相关的工作和资源以及财务计划连成一个整体，实现企业管理 的系统化。通过这一系统的改造，在计算机的支持下，整个企业的生产进度、 物料供应、现金流动、销售情况等一系列的活动就能达成统一，整个企业的制 造资源就形成一个系统化流动，并且还能不断地根据企业的内外部环境变化提 供的信息反馈，适时做出调整，从而使企业的生产处于不断的动态优化之中。 华为正是看中了ERP这一强大的管理优势，才将其作为切入点，对自身进行改 造。 自从实施ERP系统后，单华为的生产库存周转率一项就由过去的年周转 2-3次提高到5次左右。在ERP和其他改革措施的共同推动下，华为的交换机 设备的生产周期也由过去的一个月降至半个月。华为某产品事业部在使用ERP 系统后，原来需要一周才能完成的工作缩短为几个小时就能完成。因此，可以 说华为实施的ERP系统的改造是成功的，它为华为提高市场竞争力做出了很大 的贡献。 (二)全面再造 在推行ERP系统获得成功以后，华为又开始了新一轮大规模的业务流程变革。1998年华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目，规 划实施华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD(Integrated Product Development集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain集成供应链)、 IT系统重整、财务四统一等,个项目，其中IPD是这次项目再造最关键的一个 重点。 在实施IPD项目时，任正非在华为内部喊出了“不IPD就下岗”的具有震 撼效应的口号，员工从中也充分认识到IPD的改造对华为的重要性。同时为了 保证变革的成功，华为还特别制定了对系统“先僵化，后优化，再固化”的变革 方针。这也就是说，华为先是让员工在第一阶段“被动”、“全面”地接受这一 套新的运行方式，等公司对整个的系统的运行有了比较深刻的认知之后，再对 其进行调整优化，最后自然也就能形成一套特有的华为自己的运行方式。这种 方式虽然存在一些不可避免的弊端，比如在开始时未考虑企业实际可能会带来 各方面的不适应，但是它却通过使人们无条件地接受，避免了在未熟悉这些方 式之前按自身的习惯对其进行的选择性的接受，这就能够保证华为毫无遗漏地 吸收到这种新方式的精华。 华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整， 成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。 当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如 果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全 球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管 理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革 就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如 果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。 华为公司正是通过这样持续不断的变革，夯实企业的内部管理基础，才给 其在业务扩展中带了足够的支撑和资源支持。