企业管理论文

高产出生产管理关键性成功要素 摘要:销售依赖外贸比例甚高，因此外销出货量的增长与公司的成长密切相关。而公司产品之所以能够外销，必然是因其在国际市场上有较高的竞争力，所以生产力的提升，关系到公司未来发展和成长，是我们必须要加以正视的。日本是世界上具最高贸易顺差的经济强国，许多研究显示制造业的高生产力是主要原因。当我们冷静下来，仔细探讨这些成功的生产 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的内涵，事实上这些成功制度的背后，都是共同依据一些基本的生产管理理念。一项好的制造管理制度，必须符合三项条件;第一，它必须是依据高产出制造管理的理念;第二，它必须是符合这个公司的环境与需求;第三，它必须是一个不断追求改善的制造管理系统。如果全盘抄袭在其它公司实施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的条件，就无法成功。 关键词:竞争力、生产力、未来发展、管理理念、高产出制造管理 第 1 页 共 15 页 Abstract: proportion of sales dependent on foreign trade, Therefore export volume growth and the growth of companies closely related. But the company has been able to export products, is necessarily in the international market because of a higher degree of competitiveness, productivity gains, related to the company's future development and growth, we need to be addressed. Japan is the world's highest trade surplus with the economic power, many studies show that the manufacturing sector is the main reason for high productivity. When we calm down and carefully study these successful production of the content management system, in fact behind these successful systems are based on some basic common production management philosophy. A good manufacturing management system must meet three conditions: firstly, it must be based on high-volume manufacturing management idea; Second, it must be consistent with the company's environmental and demand; third, it must be a constant seeking to improve manufacturing management system. If other companies in the wholesale copying of successful implementation of a system to the neglect of the rationale behind the system, as well as the conditions of their company, can not succeed. Key words: competitiveness, productivity, future development, management philosophy, management of high-volume manufacturing 第 2 页 共 15 页 目 录 一、前言 ………………………………………………………………………………4 二、高产出制造管理关键性成功要素… ………………………………………… 4 (一)制造成本………………………………………… ……………………4 (二)产品开发…………………………………………………………………5 (三)国际化市场………………………………………………………………6 (四)生产与存货控制…………………………………………………………7 (五)库存管理…………………………………………………………………8 (六)品质………………………………………………………………………8 (七)物料追踪与管控制…………………………………………………… 10 (八)人力资源 …………………………………………… ……………… 10 (九)团队…………………………………………………………… ……… 11 三、结论………………………………………………………… … ………… ……13 四、致谢…………………………………………………………………… …………14 五、参考文献………………………………………………………… ………………15 第 3 页 共 15 页 一、前言 高产出乃英文之 High Performance，其意义为高效率与高效果。在企业目标上，即为低成本、高品质、高度顾客满足、高员工士气，以及高利润。高产出是制造管理追求的理想目标，高产出制造管理则是制造业追求的理想境界。 本文将提出达成高产出制造管理的9项关键性成功要素。并逐条讨论分析其内容，最后我们还将设计一套可以达成高产出制造管理的执行步骤，以供有意实施的企业单位参考。 9项关键性成功要素分别为: 1(制造成本 2(产品开发 3(国际化市场 4(生产与存货控制 5(库存管理 6(品质 7(物料追踪与控制 8(人力资源 9(团队 我们曾研究发现，所有成功的制造管理制度，其内容与精神都不超出以上所列9项要素。因此我们相信，制造管理者充分认识以上9项要素，并配合企业的内外部环境与需求，排定实施的顺序与设计执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，必可使该企业达成高产出的制造管理目标。 二、高产出制造管理的关键性成功要素 (一)(制造成本 降低制造成本是高产出制造管理追求的首要目标，事实上许多企业均在进行降低成本的工作。但因态度与观念的差异，有显著不同的结果，企业一般在降低成本的工作上易犯两个毛病，一个是在维持现行制度下进行成本降低工作，他们所能改善的范围十分有限，每年仅能节省几个百分比的费用，改善的项目较锁碎细节，例如文书费用的减少，局部调整生产线，节省废料之产生。另一个是仅间断性的针对特定的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，进行降低成本工作，其结果往往导致另一个部门的成本上升，对于总成本降低并无显著贡献。正确的降低制造成本的态度，应是自制造系统的全面性来研判，而且是一项持续不断的工作，追求降低成本的最终目标不仅是,,至10,，而是50,至60,。也因为追求50,以上的成本降低，我们就必须进行全盘性与彻底的改善方案。 近20年来，制造业为生存在国际市场上激烈竞争，每年因产能过剩与竞争力不足而关厂的厂家不计其数，这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门，所以企业经营者必须要把制造成本当成一项重要的成功因素来看待。较低的成本不但有助于竞争力与市场占有率的增加，同时也有助于提升需求，使产能充分运用。若将传统的制造管理与高产出制造管理相比较，我们立即发现传统的制造系统制造太多的不必要成本(参考图,)，而高产出制造管理不但要彻底消除不必要的成本，同时也要不断的减少必要的假成本。 一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类，虽然不同产业之 第 4 页 共 15 页 间的成本结构有所差异，但大约直接人工成本占20,，材料成本与制造成本各占40,。我们以为成本降低方案的比重也应该依上述比例分配，但许多企业过于强调直接人工成本的减少，而忽略制造成本的降低。事实上，在生产自动化的趋势中，直接人工成本与材料成本的比重已逐渐下降。 必要的真成本:具生产力的成本 必要的真成本 必要的假成本:不具生产力，但在现行制度下(25%,35%) 必须支付的成本 必要的假成本 (35%,40%) 不必要的成本:因品质不良、资源闲置、管理 不当，所造成不必要的成本支出，是一种浪费。 不必要的成本 (25%,45%) 图, 传统制造系统的成本组成 降低成本工作的第一步，就是建立成本信息系统，了解组成制造成本的每一小项成本，如往往了解制造成本的组成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本问题我们有必要加以了解: 1. 直接人工成本、材料成本、制造费用各为多少, 2. 制造费用的组成为何,其中固定成本与变动成本的比例如何,我们是如何计算制造 费用, 3. 存货储存成本是如何计算的,是否合理, 4. 成本的分项归类是不合理,例如包装材料应归何类, 5. 不良品、废料的成本应如何归类、计算, 6. 生产损失成本如何估算,是否合理, 7. 不良品的重做与修理是如何进行，成本的估算与分类是否合理, 8. 超时工作是如何计算费用, 9. 如何定义直接与间接人工,直接人工成本以及管理成本应如何分配于各项产品成本之中, 10. 能源、保险、维修、仓储费用如何计算,如何归类, 一旦对于制造成本的全盘结构有一清楚了解，就较容易找出改善的目标与建立全公司的共识，降低成本的方案可能涉及其它19个关键性成功要素，而明确的成本数据，以及大幅度降低成本的目标，将有助于引导与整合这些关键性成功要素，共同追求高产出的境界。 (二)(产品开发 传统的产品开发程序(如下图)，以阶段性进行，造成许多问题，虽然行销人员、产品设计师、工程师、采购人员、供货商，均参与此开发活动，但因大家保保持着独善其身〞throwing it over the wall〞的观念，造成开发时间延长、设计重复修正、资源浪费，以及本位主义横行的不负责的心理。传统的产品开发程序，缺乏共同合作，沟通与协调的基础，是其最大缺点。因此我们有必要建立一个新的高生产力的产品开发计划～ 第 5 页 共 15 页 制程设计 市场分析 销售 市场分析 产品设计 采 购 供应商 传统产品发展的缺点: 1.顾客只是行销人员收集信息的对象，而非实际参与产品发展的过程。 2.采分工的方式，没有回馈，造成无人愿对产品负全责。 3.开发时间冗长。 这种发展方式，将需要花费较多的人力与资金，但较少的制造成本、产品品质高，以及可获得快速上市的利益，因此仍将带来强力的竞争力。 在产品发展过程中，各功能应有互动关系。这种互动关系相对于传统之抛过墙的做法，形成强烈对比。培养团队精神、简化、整合、建立共识与了解整体系统与产品发展关系密切。 (三)(国际化市场 自1970至1990年，世界的贸易金额就成长10倍。今天的企业已不能再忽略国际化的市场，因为自由市场的竞争压力，将造成不适者淘汱的结果。因此企业面对的环境，如今已是整个世界了～(台湾的外贸依存度很高，因此这点对台湾尤其重要～)另因产品开发成本增加，生命周期缩短，所以必须要扩大市场方有生存的空间。 在国际化市场策略引导下，以下,个主题必须要加以重视: 1.产品发展国际化 我们必须了解国际市场的多元化，因此产品发展也必须要适合各市场的需求，而非仅卖东西到国外市场。纵然像麦当劳追求产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化与品质一致性，当它在世界各地设置分店时，也必须选择销售适合当地口味的快餐产品;例如台湾麦当劳多年来一直企图说服总公司准许贩卖适合中国人口味的中式快餐。在顾客需求导向的国际化市场，所谓以一种标准化产品畅销全球的时代，已经渐渐消逝。日本各汽车公司均在美国设置产品开发部门，以设计符合美国市场需求的日本车。高产出制造管理了解这项国际化多样化的产品发展趋势，因此发展弹性的制造系统。 2.制造国际化 成本是决定制造国际化的主要因素，虽然我们都希望将产品移到制造成本较低的国家生产，但因此而增加的其它成本也不可忽略，包括:库存成本、采购成本、运输成本、联络成本、品质成本、环境成本。事实上如果只考虑较低廉的劳工成本，而径行移转海外生产，往往风险很大。然而面对国际化市场，生产制造活动也应有正确的国际观，在正确认识制造国际化的各项成本后，决定最适的海外投资决策。 3.采购国际化 许多企业产品之零组件来自于世界各地，因此地理时差、语言、文化背景、汇率、关税与政府法规、包装、运输、品质控制等问题就很重要。传统观念认为国际采购与国内供应系统有很大的差异，因此供应管理的观念与方法往往无法应用于国际采购。然而高产出制造管理认为采购国际化是必然的趋势，因此供应管理也必须要国际化。应使国内供应系统与国际供应系统结合成一个网络，并在网络中配合国际化市场需求，发展国际化的及时供应系统。 面对日趋全球化的经营环境，制造厂商必须在国内与国外市场，直接与来自全球各国的领先公司竞争，同时其产品不但要符合全球的品质标准，也必须满足各地顾客的要求。然而更重要的是，企业必须拓展更开阔的视野，而非只专注于制造作业上。面对这种趋势，高产出制造的厂商发展整合性的全球经营策略，重点在认识市场、竞争者、本身的强弱势、以及建立全球 第 6 页 共 15 页 的经营目标。在美国钢铁业排名第十的查普洛钢铁公司(Chaparral Steel)采以下几种方法扩展其全球性视野:(1)有计划的与欧洲和日本的钢铁制造公司建立关系，定期派遣考察团前往观摩，交流各项作业 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ;(2)经常派员前往拜访炼钢设备制造公司，以便充分掌握最新制程科技的发展;(3)使各项产品品质符合日本和欧洲主要市场的要求;(4)定期将本身的生产绩效与全球各低成本制造厂商相比较，以便掌握成本优势。 (四)(生产与存货控制 生产与存货控制是制造业花费心力最多的一环，但也是成就最少的一环。如何使用正确的 生产与存货控制方法，经常困扰厂商;原因之一是市面上流行太多的术语:看板制度，及时系统，零库存，无库存生产，豊田生产系统，物料需求计划(MRP)，制造资源规划，最佳生产技术。这些流行的制度，在不同的企业实施的方式也大不相同，因此也造成选择上的困难。 在高产出制造管理环境下，生产与存货控制具有以下特色: (1)产销合一的运作，使计划的稳定性大幅增加，因此在产能均匀荷负的状态下，进行 平稳化生产，这使得生产与存货控制工作简化许多。 (2)因产品发展讲求零组件的标准化与模块化，这使得零件数目大幅减少，并降低制程 的复杂度，使得生产与存货控制工作较易进行。 (3)因缩短生产前置时间与采小批量生产，这使得修改主日程计划的需求大幅降低，此 举有助于稳定生产计划。另外生产系统的稳定与平衡(certainty & balance)，也使 计划与控制工作较单纯化。 在高产出制造管理环境下，规划生产与存货控制需特别重视以下三要项: 1.以直接与透明的方式建立生产与存货控制系统 生产与存货控制系统应有明确且易于了解的作业步骤，包括生产何种产品，多少数量，明确的生产计划，以及衍生出来的物料需求计划，产能需求计划，生产与供应的详细排程。直接与透明的好处在于易于沟通与控制。 2.完整的制造计划与控制系统 高产出制造管理的制造计划与控制系统包括三个部份，第一个部份是整个系统的前导，它设订生产的方向与目标，其中包括依据企业经营计划而来的生产计划，以及更详细的依产品别而产生的主生产排程(MPS)。前导部份计划的产生，必须与公司其它相关部门有充分的配合，以确保其可行性。第二个部份则是系统的主体(Engine)，主要的内容是物料需求计划与产能的细部规划，目的是要使前导部份的计划得以执行、第三个部份则是系统的后部(Back End)，它扮演执行与控制制造计划与控制系统的各项计划，因此详细的工作排程与采购行动是重点。 丰田式生产系统尤其强调生产平稳化，因此其主生产排程以能满足生产计划的平均生产速率来描述，物料需求部份则以现场看板来传递需求信息。由于丰田生产理念适合于少样多量的生产型态，因此与以MRP为核心的制造计划控制系统可以相辅相乘。事实上，一旦高产出制造的各项要求都能达成之际，以上制造计划与控制系统也将以平稳化，连续流动，以及极小的生产批量与WIP方式进行生产 。 3.不断的改进制造计划与控制系统 改进措施包括: (1)不断的缩短主生产排程的时间单位大小。 (2)作业排程之焦点单位为对象，取代传统以机器为排程对象。 (3)重视及时供应管理，建立物料追踪与控制的信息系统。 第 7 页 共 15 页 (五)、库存管理 最近几年生产管理界流行的新观念认为〞库存是邪恶的〞。人们认为库存不但增加成本，同时也掩饰了许多生产在线的缺失。但是库存难道没有正面的贡献吗,我们知道成品库存有助于提升顾客服务水准，半成品库存有助于提升生产效率，采购较多的原料，有助于获得较大的折扣;这些都是传统生产制度采用库存的原因。但是也因为这些原因，才造成许多企业累积大量库存的借口。 高产出制造管理的理念认为，降低库存必须由造成库存的原因着手。例如造成成品库存的原因是顾客服务，则我们可以减少生产的前置时间，来提升顾客服务水准。造成半成品库存的原因是生产效率则我们可以减少生产准备时间来提升生产效率。造成原料库存过多的原因是采购折扣，则我们可以加强供货商管理，集中于少数供货商，以获得较大的采购折扣。 如果库存是生产绩效不彰的结果，那么前述的高产出制造管理关键成功要素，将具有降低库存的效果，例如: 1.生产与行销的密切合作，将使传统以库存缓冲产销不平衡的需求消失。 2.良好的产品开发，不但减少设计变更的问题，同时标准化的零组件，也可减少库存。 3.生产前置时间与生产批量的减少，对于降低库存有很大的效果。 4.减少不确定因素与致力生产平衡，使得传统以库存来缓冲工作站的手段，不再具有意义。 5.良好的生产与存货控制，有助于建立明确的物料需求计划，使得安全库存的需求大幅降 低。 传统降低库存的方法，往往犯了治标不治本的毛病。如果仅用强制的手段降低库存，则库存成本势必转嫁至它处，对生产绩效丝毫没有贡献。图11显示降低库存必须付出降低服务品质的代价，而提升服务品质，恐将又走回增加库存的老路，如此翻来覆去，永无改善之日。另一种降低库存常犯的毛病，就是将库存移转到其它地方，例如中心工厂将库存移转到卫星工厂，仓库将库存移转到生产线，工厂将库存移转给经销商。这种减少一处库存，而使另一处库存增加，使得传统生产系统，对于降低库存几乎束手无策。 以管理的手段来降低库存，也经常为企业界所采用。例如高层主管下达降低库存的政策，往往库存水准也会配合政策而下降，然而生产系统由别处为此付出更多的代价，包括生产效率降低，服务品质恶化，更多的物料追踪与控制人员，更多的赶工人员。更令人丧气的是，当降低库存不再是企业的重要政策时，库存水准又立刻恢复到以前的水准。 高产出制造管理则强调采取治本的方法。首先了解目前的库存水准以及库存产生的地方，而后就企业经营现况，考虑各项限制(例如需求的季节变动，物料来源的稳定，瓶颈产能)，决定合理的库存水准。接下来的步骤包括:建立降低库存的工作团队，建立降低库存的阶段性目标，比较目标与现况的差距，并发觉造成差距的原因，衡量高产出制造管理的关键成功因素，是否正确的被执行，其与库存水准的关联，拟订降低库存的方案，并做成本分析，以确定合理的经济效益，选择可行的方案，将其纳入整体降低库存的计划，并加以执行，确保新的库存水准能在新的生产系统中正常运作。 (六)、品 质 品质是过去五年企业界最热门的话题，上至政府，下至个别企业，无不主张提升品质，是经济发展，产业升级，以及提高市场竞争力的关键因素。虽然品质意识已超乎时尚，而深值人心，但许多企业仍然不是完全了解品质的真义，也不知应如何正确的衡量品质。 ,(认识品质 日本对品质的定义:「品质就是顾客的口碑」;美国人对品质的诠释:「品质就是生产符合规格的产品」。事实上以上两种定义都不甚完整，前者没有说明何谓顾客的口碑，后者并不保 第 8 页 共 15 页 证符合规格就能令顾客满意。如果我们能将以上两种定义综合起来，那么一个完整的品质定义就出现了:「品质就是生产符合顾客需求的产品」。一般而言顾客对产品品质的认知包含以下几项: (1)产品主要功能性质 (2)产品特色 产品交货时的完美程度 (3) (4)产品寿命期间使用时的可靠度 (5)产品寿命期间的可用性 (6)产品售后服务 (7)产品美观程度 (8)顾客的口碑 要了解品质，必须要了解何谓品质控制、品质保证，以及全面品管、品质控制探讨应如何 设计产品与制程，以生产符合顾客需求的产品。因此品质是无法以检验方式达成，品质也无法制造出来，只有透过设计与制程规划才能确保品质。如果说品质控制是生产前的品质设计与规划，那么品质保证是指在生产过程与销售服务过程中，确保设计的品质得以实现。至于全面品管乃结合质量管理与品质保证，使品质活动成为全公司各阶层的使命，高产出制造管理强调的是全面品管的精神。 在过去的制造管理观念，认为高品质即是高成本，因此不愿为提升品质付出过多的成本，而有所谓的适度的不良率观念。现代因消费者对于品质的成本不再昂贵，由图2，我们可看出现代的品质成本关系曲线已不断的向右移动，因此最低成本点的品质不断提高。 品质的成本，一般可由以下四项成本组成: (1)预防成本 (2)检验成本 (3)内部失败成本 (4)外部失败成本 過去的品質成本關係曲線 現代的品質成本關係曲線 成　本 品　　質0 %100 % 图2 过去与现代的品质成本关系曲线 其中内部与外部失败成本占全部品质成本的60,,90,。在高产出制造管理特别重视预防成本的投入，因为它的投入效益最大，且可产生品质成本关系曲线右移的效果。高产出制造管理的理念是「高品质即是低成本」。 第 9 页 共 15 页 (七)、物料追踪与控制 高产出制造管理之物料追踪与控制系统具有以下特色: 1.高产出制造管理强调连续流程，因此需要有及时反应的物料追踪与控制系统加以搭配。 2. 高产出制造管理对于物料追踪与控制仅针对进出焦点部门之际，因此较传统方式为单纯。 3.及时反应的物料追踪与控制系统亦包含供货商。 4.充分利用自动识别系统以及电子数据处理等技术，来达成及时反应的目的。 高产出制造管理的物料追踪与控制系统与传统制造系统的最大差异在于反应时间。前者以分秒间的时间及时处理变动，反应最新情形，而后者则往往拖延数日。下表显示两者的差异。 表 物料追踪与控制系统的反应时间 高产出制造管理 传统制造系统 功 能 的反应时间 的反应时间 通知供货商 以电子通讯传递 邮寄更正之订单?数周 有关订单之变更 变动信息?数秒 以自动识别系统 对照采购订单与接收传票 接收物料之记录 自动输入?数秒 后，再以人工输入?数周 透过供应管理系统 检验接收之物料 建立供货商的品质 现场抽验或全数检验?数日 保证制度?免接收接验 以自动识别系统 以领料单与工作单做为 物料由仓库送至生产线 及时反应?数分钟 输入之依据?数日 采小批量与连续流动方式， 以较大批量方式进行生产， 半成品由焦点工作站 利用自动识别系统追踪半成 仅能由完工之工作单反应半 送至下一个焦点工作站 品的位置?数分钟 成品过去的情况?数日 以电子通讯及时传递 通知客户已完成订单 将完成品运送至客户处?数周 完工信息?数分钟 (八)、人力资源 依据多项调查分析显示，人皆有追求自我发展与成就感的动机，人也皆希望能有机会一展所长，充分发挥。因此工作环境能否激发员工的上进心，就成为主要影响因素。高产出制造管理中须藉由员工强烈追求成就的动机，方能实现，同样的员工也必须在高产出的工作环境下，才有机会一展所长。高产出制造管理的工作环境应具备两项特色:以教育训练手段，来达成员工发展的目的，并利用工作轮调及经常分派新任务，使员工得到更多发展及学习的机会;培养互信互赖的气氛以及能激励员工发挥工作潜能的环境。 员工发展的内容包括: 1.理念的发展。 2.一般知识与技能的发展。 3.专业技能的发展。 第 10 页 共 15 页 制造管理理念的发展，目的在于培养全体员工的共识，以为未来沟通的基础。要推行高产出制造管理，必须全体员工均了解高产出制造管理的理念。 一般知识与技能的发展包括: 1.与组织有关的一般知识 (1)公司的内部组织的一般知识 (2)制造作业所涉及的技术 (3)制程、产品、市场、消费者的介绍 (4)市场竞争与竞争对手 (5)公司的强、弱点与机会、挑战。 2.与营运有关的一般知识 (1)问题分析与解决方法 (2)计划、管理、与控制 (3)如何降低成本 (4)如何提升品质 (5)创造力与沟通技巧 (6)计算机与信息 (九)、工作团队 在动态的生产环境下，为达到系统的一致性，必须系统中各成员有共识，以工作团队方式运作。生产系统的主要成员包括:供货商、制造商、与顾客。虽然合则两利，分则两害的道理，大家都已熟知，惟在运作中组织仍充满了矛盾与利害冲突。因此劳资对立、顾客抱怨及唯利是图的供应关系，充斥于整个企业环境。高产出制造管理的高阶经理，深知要建立工作团队，必须要有以下共识: (1)企业的敌人是竞争对手，而非自己的员工、顾客，与供货商。 (2)必须要员工、顾客与供货商携手合作才有可能实现高产出制造管理。 (3)必须消除组织内部的矛盾与对立现象。 1、与供商建立亲密关系 以期盼与顾客建立亲密关系的心态，去与供货商建立同样亲密关系。高产出制造管理以下面方式与供货商建立亲密关系: (1)充分沟通与互信的基础，建立友谊关系。 (2)择有限的供货商。 (3)双方发展长期互利的关系。 (4)双方共同致力于提升品质与降低成本的工作。 (5)供货商纳入生产体系。 (6)方均认知稳定与及时供应是互利的。 2、内部的合作 组织内部各部门应充分协调合作，例如产品发展团队就应包括生产、行销、设计、制程规划、采购等人员组成工作团队。高产出制造管理的许多关键成功因素，均涉及许多部门的业务，除非建立共识，以团队方式进行，否则绩效难以显现。 第 11 页 共 15 页 3、发展工作团队 高产出制造管理建议以下发展团队的程序: (1)拔举领导人。 (2)选择团队成员。 (3)建立共识与目标。 (4)发展合作关系。 (5)拟订工作计划。 (6)由成功的执行计划而建立更亲密团队关系。 领导人是团队发展的关键人物，领导人的理想将反映在整个团队的目标。当然选择适当的团员，也是必要的条件。建立共识包括:共同的看法、共同的价值观、共同的期望、共同的信念、共同的责任，与共同分享成果。发展合作关系的目的，是为培养团队默契与合作经验。最后执行计划，并由分享成功的果实中，建立更坚强的团队关系。 第 12 页 共 15 页 三、结论 要实行高产出制造管理，制造部门的主管们要认识高产出制造管理的基本理念，九项关键成功要素，以及如何以团队方式来达成高产出的目标。还必须愿意承诺致力于改善与追求高绩效。迈向高产出制造管理是一段艰苦与漫长的路途，这里没有速成药，也不是短期计划，更无短期目标。实施高产出制造管理，还应以团队方式进行，要认清高产出制造管理的内涵，致力于九项关键成功要素，则高产出制造管理才有实现的可能。 只有行动才能实践高产出制造管理，因此本文结束之际，只给一良心的建议:「请立即采取行动，实施高产出制造管理」。 第 13 页 共 15 页 四、致谢 在论文即将完成之际，非常感谢同学、朋友的帮助，感谢指导老师耐心的批阅,在这里请接受我诚挚的谢意～ 第 14 页 共 15 页 五、参考文献: 1、生产管理流程设计与工作标准 2006-04-01 人民邮电出版社 孙宗虎 付伟 2、简单可行的生产管理 2006年3月 中国科学文化音像出版社 李忠源 3、高效的物料与仓储管理 2004年1月 北京大学出版社 刘立户 4、问题分析与解决 2004年4月 北京大学出版社 黄文骏 5、生产及运营管理(第二版) 2006-5-1 人民大学出版社 黄卫伟 第 15 页 共 15 页