人力资源管理师工作总结

人力资源管理师工作总结 篇一:一级人力资源管理师总结 导论——人力资源管理概述 工作分析采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织 内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目 的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基 本要求等)的过程。胜任特征能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与 表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体的特征。”(Spencer, 1993)战略的层次1企业整体战略发展领域，经营目标，企业社会， 变革和文化，2事业战略某类产品的市场占有率，利润率， 品牌3功能战略:销售，生产，技术 、人力资源 战略性人力资源管理的要点企业战略的一部分，和其他战略 彼此协调配合;内部整合和外部整合，垂直整合和水平整合; 重点在于对适应能力的提高(灵活性)，有弹性的人力资源管 理系统人力资源管理的5P模式1人力 1 资源哲学:怎么对待员工 2人力资源政策:怎么管理员工(规则)3人力资源规划:让基准性胜任特征能将某一工作(或组织、文化)中表现合格什么人做什么事4人力资源职能:做那些和人有关的事情 者与不能胜任者的素质区分开来的个体条件和资历及能力特5人力资源流程:怎么做 征。鉴别性胜任特征能将某一工作(或组织、文化)中表现不同发展阶段的人资管理1创业型 士气高 不稳定 优秀者与表现平平者的素质区分开来的个体潜在的深层次特2高速发展型3收获/理性型 稳定4整顿/衰退型 管理层思征。六大类1成就特征2助人/服务特征3影响特征4管理特考决策方向5复苏型 士气低 征5认知特征6个人特征 人力资源管理的任务说明图1价值源泉:选拔和培训 2价值胜任特征模型的建构1定义绩效标准2确定效标样本3获取创造:日常管理和辅导3价值评价:工作分析，绩效管理 4效标样本有关的胜任特征数据资料4分析数据资料并建立胜价值分配:薪酬 任特征模型5验证胜任特征模型(三种方法1交叉效度，在人力资源管理者的胜任特征1熟悉本公司的业务2具有经营来一次2构念效度，区分优劣3预测效度，培训) 者良好的心理状态3具有扎实的人力资源管理知识4管理咨获取胜任特征数据资料的方法专家小组讨论和问卷调查询和沟通的技巧5了解本企业的核心竞争力及其相关的工作 2 BEI、行为事件访谈法、360、问卷调查法、胜任特征模型数要求6懂得如何进行人力资本管理7能够进行团队设计和培据库专家系统、直接观察法、行为项目网格技术RGT 养8掌握基本的人力资源管理“技术”9具有个人主动性10胜任特征模型在人资中的应用战略规划、职位分析、人员选有较好的工作组织能力 拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新 人资管理者职责表述 1战略伙伴2流程专家3精通业务4变第二章——人力资源规划 革管理5员工的支持者6人资管理的精通者7高层可信者 组织战略与人力资源战略 人资管理者的角色定位 1 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 者2立法者3催化者4咨询员组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标5战略伙伴6监督员7服务员(顾问、政策制定者、执行者、的实现 评估者、提供授权与服务者、监督审核者、创新者) 两种企业竞争战略的对比分析1企业竞争策略的确定2企业直线管理人员的人资管理职责1把合适的人配置到适当的岗竞争战略的特点3企业竞争策略的支撑点4企业人力资源开位2引导新雇员进入组织3培训新雇员适应新的工作岗位4发战略的制定 5企业人力资源质量开发策略的制定6企业人提高每位新雇员的工作绩效5争取实现创造性的合并并建立力资源管理战略的选择 和谐的工作关系6解释公司的政策和工作程序7控制成本 3 8两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略开发每位雇员的工作技能9创造并维持部门内雇员的士气10(自上而下)、人力资源型的中短期发展战略(自下而上)保护雇员的健康及改善工作的物质环境 组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标第一章——工作分析与胜任特征评估 的实现 竞争策略的确定产品廉价竞争策略、产品独特性竞争策略 竞争战略的特点1外部导向战略【侧重外部环境压力】2内 部导向战略【侧重内部资源开发，建立在内部资源基础上， 建立在不确定性资源(如人力资源)，而不是确定性资源(资 金、设备、原材料)的基础上】其是企业成功的核心战略 竞争策略的支撑点企业文化、生产技术、财务实力、人力资 源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 人力资源开发战略的制定员工自我发展期望与对企业发展期 望值的关系、企业人力资源的质量分析(心理品质、知识水 平脑、操作技能手) 人力资源质量开发策略的制定1定编定岗定员定额系统2员工绩效管理系统3员工培训与开发系统 Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系(图) 企业战略和组织结构的关系企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置 企业发展战略决定了组织结构的形式: 1与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构:(直线制、职能制、直线职能制)2与市场和产品多样化阶段相适应的: 4 事业部制3与项目为中心的经营活动相适应的:矩阵结构4以产品为中心划分事业部的大型跨国公司:多维立体结构 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系 按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点(1)结构简单，指挥系统清晰、统一;(2)责权关系明确;(3)横向联系少，内部协调容易;(4)信息沟通迅速，解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 及时，管理效率较高 缺点(1)缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的;(2)适用范围是有限的，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业 直线制适用企业初创时期，产品或业务单一 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点1厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任;2管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 5 优点1直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法;2有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛; 缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。 直线职能制适合情况企业渡过初创时期，具有一定的规模，产品和业务增多 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点1权力下放，有利于最高管理层制定长远的全局性的发展战略规划2加强事业部的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力;3各事业部实现高度专业化，整个企业形成大型联合企业4各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点1容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象2各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 事业部制适合情况经营规模大、业务多样化、市场差异大、适应性较强。 6 矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点具有双道命令系统 优点1将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来 2有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题3不同部门的专业人员充分发挥，组建方便4实现跨部门配合，灵活机动5便于专业化运做 缺点组织关系比较复杂 矩阵制适用人员素质高、文化稳定、技术产品变化快 子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 子公司的特点不是母公司的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会; 有独立的法人财产，并以此承担有限责任;可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司的特点是母公司的分支机构或附属机构;在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业;没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分;如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对公司的债务负责 组织设计与员工行为 企业设置组织机构应发挥内部三个系统指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面决策层、执行层、管理 7 层、操作层体现三个基本原则1以效率为主，以结构为辅2以系统为主，以功能为辅3以工作为主，层次为辅 我国企业提出的组织设计原则(技能) 1任务与目标原则2专业分工和协作的原则 3指挥统一的原则 4有效管理幅度原则 5责权利相结合的原则 6集权与分权相结合的原则 7稳定性和适应性相结合的原则 8执行和监督机构分设的原则 9精简机构的原则 组织设计的内容(技能)主要包括职能分析和工作岗位设计/部门化和部门设计/管理层次和管理幅度的分析及设计/决策系统的设计/横向协调和联系的设计/组织行为规范的设计/控制系统(信息/绩效管理/薪酬激励制度)的设计/组织变革与组织发展的规划 组织结构设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括 1企业环境2战略和目标3生产技术组织状况4企业规模5企业发展阶段(企业的年龄、寿命)6企业人力资源状况，如人员素质结构 人力资源管理制度规划的基本要求(综合题通用回答条目) 1将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。2从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。 3 企业人力资源管理制度体 系应当在有所创新，有所前进。 4企业人力资源管理制度 8 必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。 5企业人力资源管理制度规划必须与企业集体 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 保持协调一致。 6必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。 合法与合理的关系1合法不合理(不得不做)2合法合理(大胆做)3不合理不合法(坚决不做)4合理不合法(变通去做) 人力资源管理制度的基本结构由总则、主文、附则构成 人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度体系、企业员工管理制度体系 审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算的基本程序 、审核人力资源管理费用预算的基本要求、审核人力资源管理部门的费用预算 审核人力资源管理费用预算的基本程序审核下一年度的人力资源管理费用预算企业战略和组织结构的关系、审核费用预算 基本要求(技能)保证人力资源费用预算的准确性/审核下一年度的人力资源管理费用预算/预算人力资源管理费用(工资) 企业工资指导线基准线、预警线上、控制下线 收入,利润=成本在企业经营预算中起主导作用 企业经营成本的构成 直接成本(人力资源管理费用、材料成本)间接成本(企业管理费用、销售费用、财务费用) 人力资源管理费用比例科研企业高/生产企业中/商业型低 审核人力资源管理部 9 门的费用预算(部门开支)费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行” 制定招聘规划的原则1充分考虑内部、外部环境的变化 2确保单位员工的合理使用 3使单位和员工都得到长期利益 吸引应聘者的因素1高工资和福利 2良好的组织形象 3单位和职位的稳定性和安全感 4工作本身的成就感 5更大的责任或权力 6工作和生活之间的平衡 简历的筛选学历要求(内松外紧)、基础岗位的经验要求(外松内紧)、职业生涯的发展趋势阅历的事实依据(行为描述特征)、自我评价的适度性、推荐人的资格审定及内容的事实依据、书写格式的规范化及英文水平、联系方式及求职者的自由度 吸引人才的策略1与职业中介机构保持紧密联系2留意建立自己的人际关系网 3向应聘者介绍企业的真实信息4利用廉价的“广告”机会 5营造尊重人才的氛围 6巧妙地得到候选人的名单 初步面试的建议1简历内容的简要核对2仪表气质特征3服饰的职业化4概括化思维水平5非言语行为(目光接触、面部表情、手势、体势、空间距离)6职位要求的符合性(高分限制项目)7薪酬要求及联系方式 人员选拔的步骤筛选申请资料、预备性面试、知识技能测验 心理测试、结构化面试、其他评价中心测试(如情景面试)、身体检查、背景调查 10 心理测试的特点代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定 心理测试的种类1能力测试 1一般能力-智力测试:比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试2特殊能力-能力倾向测试:一般能力倾向成套测试GATB\鉴别能力倾向成套测试DAT\机械倾向测试、文书倾向测试) 2人格测试 (1自陈量表:卡特尔16PF人格因素问卷\梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表MBTI\教育和职业计划的自我指导探索SDS)3兴趣测试 4学业成就测试 职业人格的类型根据霍兰德的SDS职业人格理论和我国心理学家的研究结果，可把职业人格划分为六种类型:常规型、现实型、研究型、管理型、社会型、艺术型 心理测试的衡量标准 1标准化、(1)测试题目的标准化(2) 第三章——招聘与配置 施测的标准化(3)评分的标准化(4)分数解释的标准化 招聘环境分析 招聘发生的情况:自然减员、组织业务拓展、2效度、(结构效度:是否测到了所要测的心理属性吗,内容人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化 效度:测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度,招聘流程 测试对活动内容的反映程度如何,效标关联效度:与效标达 到多大的关联程度,通过测试能够在多大程度上提高决策的 准确率,)3信度、(重测信度、同质性信度、评分者信度) 4常模 包括集中趋势(通 11 常用平均数表示)和离散趋势(通 常用标准差表示)。 心理测试的选用要求时间/费用/实施/表面效度/测试结果 终选阶段,也可用于员工的初选和中选 以谈话和观察为主要工具2是一个双向沟通 4是按照预先设计的程序进行的招聘外部环境分析1技术的变化 、2产品/服务市场状况分 析 3劳动力市场(作用:1市场的供求关系，需求约束型人根据面试的标准化程度,可分结构化面试(规范多事少，资源约束型人少事多2市场的地理位置，流动的倾/半结构化面试2根据实施方式可分,向取决于交通和通信的发达程度)、4竞争对手(招聘条件、方单独面试(序列化面试)与小组面试(同时化面试)3根据进程分,法、薪金水平、用人政策) 一次性面试和分阶段面试.4根据内容分为 情景性面试和经验招聘内部环境分析1组织战略、2职位的性质 (挑战性和职责、发展和晋升机会)3组织内部的政策与实践(人资规划、1制定面试指南(团队的组内部晋胜政策) /提问技巧/评分办法)2准招聘规划与吸引策略1制定招聘规划的原则 2招聘规划的分备面试问题(确定岗位才能的构成和比重/提出面试问题)3评工与协作 3吸引应聘者的因素 4吸引人才的策略 估方式确定(确定面试问题的评估方式和标准/确定面试评分表)4培训面试考官】2面试的实施阶段1关系建立阶段.2导 12 入阶段.3核心阶段.4确认阶段.5/结束阶段.3面试的总结阶段【1综合面试结果(综合评价/面试结论).2面试结果的反馈(了解双方更具体的要求/关于劳动的签订/对未被录用者的信息 4面试的评价阶段.面试的常见问题面试目的不明确.2面试标准不具体.3(直接让应聘者描述自己的能力 /特/个性的问题多项选择式的问题偏见(第一印象/对比效应/晕论效应/录用压力充分准备.2灵活提问.3少听多说.4性总结 .6排除各种干扰.7不要带有个人偏见.8在倾听时注意思考.9简历并不能代表本人.2特征.4让应聘者更多的了解组织.5给应聘者更多的表现机会.6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者.7关注特殊员工.8慎重做决定.9面试考官要注意自身的形象(能力和素养) 行为描述面试简称BD,是一种特殊的结构化面试.与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题. 群体决策法的特1决策人员的来源广泛(企业的高层M者/人力资源M人员/用人部门经理/用人部门经验丰富的员工)2决策人员不唯一3提高了招聘决策的科学性与有效性. 结构化面试特点严谨的结构/考官的构成有结构/测评的要素有结构/测评的标准有结构/面试的时间安排有结构 13 结构化面试的设计要遵循的几个步骤1分析岗位要求，建立测评要素体系(胜任特征);2确定题目构成，设计编排面试题目;3明确评分标准，规划测评实施过程 。 编排题目的原则:先易后难/先简后繁/先一般后专业 结构化面试的四种常见题型 1智能型-逻辑思维能力2情境型-应对素质3行为型-STAR模式:S—Situation 当时的情境是什么,T—Task具体任务是什么,A—Action采取了什么具体行动,R—Results结果怎么样,4投射型-测试成就动机等深层次的胜任特征 结构化面试的准备1材料准备 2环境要求 3人员准备 结构化面试的实施技巧1掌握面试程序的技巧 2与考生建立信任的技巧 3把握时间进度的技巧 4提问、追问和插话的技巧 5避免评分误差的技巧 面试的具体实施步骤1测评人员就位，分发结构化面试评价材料。2引导员将考生引入考场，相互介绍。3主考官开始与考生轻松交谈，以消除考生的顾虑。4主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。5测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每一个问题后，说明“回答完毕”。6测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。7考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。 评分误差的认知偏误主要包括1第一印象-首因效应2顺序效4光环效应5从众影响 14 ,通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断.最早可追溯到1929年?德国?军事心理学家?圆桌讨论?挑选?20世纪50年代(1956-1960?ATT) 管理效度预测最好 评价中心的主要特点情景模拟性 评价中心的特点1针对性23动态性4高效性 评价中心的主要作用1, ; 2 点分析员工优劣势,,为培训提供参考依据; 3(,改善提高其能力. 评价中心技术测试方法主要包括无领导小组讨论/公文筐处理/案例分析/M游戏 /角色扮演/模拟面谈/公文写作/演讲LGD指由一定数 (约1小时)就给定的问题进行讨论,,最后测评由观察根据讨论的主体有无情境性 ,角色, 际互动效应b于客观评价d被评者难以掩饰自己的特e 题 目的质量影响测评的质量bc应聘者表现易受同组其他成员影响d被评者的行为仍然有编制讨论题目(工作/评分范围)c编制计时表(发言时间是测试点之一)d对考官的培训(培训与 (环境与场地安排)f确定讨论小组(6-9宣读指导语(规范)b讨论阶段( 15 观察与讨:1发言内容2发言的形式和特3.a参与程度b影响力e团队氛围和成员共 ,事业的成功取决 (多项选择问题, 背景调查又称阅历核查，通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者”主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。背景调查的内容通常是对应聘者的教育状况/工作经历/个人品质/工作能力等进行调查。 背景调查的原则1只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为将来的录用或拒绝提供依据;2采用STAR模式，调查、核实客观内容的，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容;3慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响;4估计调查材料的可靠程度。一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信;5利用结构化的表格，确保不遗漏重要问题 。 情境评价的主要特点 1在特定情境下实施测评，缩短了测试结果与实际生活的距离2在动态中考评，有助于提高考评的有效性3由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观 人际适应特征的结构和因素 16 录用决策模式多重淘汰式 /综合补偿式 录用决策技巧(技能)1基于胜任特征的录用决策(不易培养的 胜任特征/未来需求的胜任特征/适合组织文化的胜任特征 /被招聘人员胜任特征的互补性)2录用?%f档钠拦拦ぷ骰肪?3随机抽样的现实性4排除其他影响因素的难易程度 培训评估数据的类型硬性数据/软性数据 硬性数据容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的数据类型。类型:产出、质量、成本、时间 特征:量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高 软性数据很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用.类型:工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性.特征:难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向 评估工具的种类调查问卷/民意调查/测试/面谈/核心小组/观察/业绩报告等 明确评估工具的设计思路(简答)1如何使用这些数据2需要什么样的数据3如何分析数据4谁将使用这些数据5评估工具是否需要测试6是否有一个标准的评估工具7有偏见的信息将带来什么样的结果 学习型组织的四个核心概念1动机，对成为学习型组织的 17 渴望2行动，切实地去做3反馈，提出、接受并采纳对行动的建议4反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习 职业生涯理论包括生涯发展理论/职业选择理论 生涯发展理论包括萨柏理论/戴尔通和汤普生理论/施恩理论 萨柏的职业生涯发展理论:依据人的生长发展 1成长阶段(出生-14岁):逐步成长过程2探索阶段(15-24岁):开始择业阶段3确立阶段(25-44岁):致力于稳定的工作4维持阶段(45-65岁):维持取得的成就和社会地位 5职业衰退阶段(65岁以后):接受权力和责任减少的事实， 指导他人、准备离休或退休 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展 候选人、申请者2进入工作阶段(16-25岁):成为组织或某种职业的新成员3基础培训(16-25岁):实习生、新手、成为组织的有效成员4组织的正式成员阶段(17-30岁):取得组织正式成员的资格 5职业中期(25岁以上):组织地位确立，开始考虑长期的职业发展计划6职业中期的危险阶段(35-45岁):建立与他人的良师关系7职业后期(40岁以后):良师，或继续发展、或停滞8衰退和准备离开职业阶段(40岁-退休):开始接受和发展新角色，评估职业生涯，准备退休9离开组织或职业 施恩理论优点将组织需求与个人的需 18 求同时考虑，有利于开发人力资源 职业选择理论包括帕森斯的人职匹配理论/霍兰德的人职互择理论/弗洛姆的择业动机理论/施恩的职业锚理论(技术型/管理型/创造型/自主与独立型/安全型) 人职匹配理论-[美]帕森斯(Parsons)包括职业选择三大要素1了解自己的态度、兴趣、能力、不足、生理、心理-了解自己2了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途-了解职业3将以上均衡匹配——人职匹配 人职互择理论-霍兰德，依据人的心理素质和择业倾向 包括现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型 择业动机理论( [美]心理学家弗洛姆《工作激励》) M=V*E 择业动机=职业效价*职业获得概率 职业锚理论(career anchor)施恩-职业锚:一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的职业中至关重要的因素。 个人职业生涯发展和管理的内容包括自我职业探索/确定职业目标/确定发展规划/采取实际行动 职业自我主要包括职业价值观/职业兴趣/职业潜能/人格 心理测量包括职业价值观测验/职业兴趣和人格的测试/职业能力测试 生涯规划具体步骤(简答)1了解环境和自我，确认生涯发展的机会2选择目标，并做好目标的沟通工作3确立发展行动的策略4按目标逐步执行实现5评价发展计划 19 组织的职业管理任务(简答/技能)生涯目标/ 配合与选用/绩效规划与评估/生涯发展评估/工作与生涯的调适/生涯发展的支持 职业路径的设计形式传统职业生涯路径/网状职业生涯路径/横向职业路径/双重职业路径/ 职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 传统的职业生涯路径基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。局限性:员工的发展限于一个职业部门、组织单位内/工作年限决定员工的职业地位/基于公司过去对员工的需求而设计 网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。以族为单位优点:为员工带来更多 明确用途:总结/奖惩/开发/提升/转正6频率:日/月/季度/半年/年度 考核实施方案拟订1目的和意义2基本原则3考核范围4组织机构5考核人6考核方法(考核表)7时间安排(进度) 8结果处理9其他 拟订考核表和制度的注意事项1取得高层领导的支持2多方面征求意见3外部专家支援4考核内容公开化 绩效合同一般包括工作目的描述/员工认可的职责/具体绩 20 效回顾成绩 绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据 绩效监控行为的八项内容观察工作过程/阅读书面报告/查看绩效数据库/考察工作样本的质量/与员工个人或团队进行回顾面谈/调查委托人或顾客对产品和服务的满意感/进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向/任务或项目完成后，总结工作中做得好的方面和需要改进的方面 进展回顾的四个目的1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标2在业务变化时回顾目标和计划3讨论对绩效和发展计划应做的必要调整4如目标偏离或进展太慢，应制定改善计划 过程指导的方法 激励/反馈/辅导 过程指导的主要环节明确绩效标准/绩效监控/进展回顾 过程指导的方法激励/反馈/辅导 考评反馈阶段(绩效管理的第三阶段)包括准备/考评和评价/面谈 三个环节 激励发展包括薪酬调整/培训发展 保障激励策略有效性的原则及时性/同一性/预告性/开发性 绩效考评双方在考评中可能产生的矛盾员工自我矛盾/主管自我矛盾/组织目标矛盾 360度反馈评价定义可称为多源评估或多评估者评估，它不同于传统的自上而下的考评方法，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，(同 21 事下属客户等)同时包括被评价者的自评。1促进被评价者更全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息，促进其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作2增进绩效评价的效果，激励员工对组织变革的参与，提高培训效益和员工满意度，建立新型的企业文化，促进企业发展 360度反馈评价的主要特点全方位/基于胜任特征/评估的匿名性/多测度反馈/促进发展 360度反馈评价的作用促进绩效/促进发展 360度反馈评价的方法1项目设计2实施评价(环节:1组建360评估队伍2对评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导3实施360反馈评价4统计评分数据并报告结果5被评价者进行如何接受他人反馈的训练6企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划)3效果评价(1确认实施过程的安全性2评价应用效果)4实施反馈 影响绩效评估的误差包括晕轮效应(晕圈错误/光环效应)/分布误差-评价趋中化误差(常见的三种:宽厚误差/严苛误差、集中趋势和中间倾向-居中趋势)/个人偏见(个人偏差/个人偏误)/优先和近期效应(已近代远)/自我中心效应(对比偏差/相似偏差)/后续效应(记录效应)/不完整信息误差/评价标准的偏紧或偏松 影响绩效评估的因素1清楚的绩效标准2充分的支持3提供反馈4清楚的因果关系5必要的技能和知识6个人能力 22 绩效评估的改进(可做案例分析通用条款)1制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系2选择合适的绩效评估方法3培训4为评价者提供反馈5下属参与 第六章——薪酬福利与管理 调整薪酬结构的目的(图) 有效薪酬管理的目的 薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。薪酬系统包括外部回报和内部回报 人力资源管理模式 市场条件下的工资确定理论边际生产力工资理论(工资取决于劳动的边际生产力)/均衡价格工资理论(工资取决于两个因素1劳动者及家属生活费用及接受培训和教育的费用2劳动的负效用)/集体谈判工资理论(单个工人无法遏制工资水平下降，工会成为劳动力供给的垄断者;)/人力资本理论(投入成本一定小于多获得的收入) 工会提高工资的方法1限制劳动供给2提高工资标准3改善对劳动的需求4消除雇主在劳动市场上的垄断 人力资本包括1有形支出(直接支出、实际支出)2无形支出(机会成本)3心里损失(精神成本、心里成本) 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的 23 工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。用公式表示为: 产出 劳动 总产值-物耗价值 工资效益= —— = ———— ×———————— 工资 工资 劳动 工资的四种结构类型及优缺: 1以绩效为导向的工资结构 效益,不重视长期发展,,只重视自己的绩效, /有超负荷工作必要/效的企业或部门。 2 以工作为导向的工资结构(岗位工资制 因技术/ 之间责/权/ 利明确的企业。 3以技能为导向的工资结构(技能工资制 程度等因素. /劳动熟练程度差别大/ 4组合工资结构(组合工资制 , 职务或岗位/企业 制定薪酬计划前,搜集有关资料,员工薪酬的基本资料/企业整体的薪酬资料 /企业在未来一年人力资源规划资料/物价变动资料/市场工 24 资水平/国家薪酬政策/企业财务状况/薪酬预测等. ,且可行.2,,不利于调动员工的积极性. 制定薪酬计划的程序?通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平?了解企业财力状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平.?了解企业人力资源规划?将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表?根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额与销售收入的比值?各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门人员变化情况,做出部门的薪酬计划后,报人力资源部汇总?汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整?将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批 激励理论包括1需求层次理论2双因素理论(保健因子/激励因子)3需要类别理论4期望理论 激励薪酬方案的类型 1基于个人的奖励方案2基于团队的奖励方案 3基于部门范围的激励薪酬方案 4基于公司范围的激励薪酬方案 生劳动争议时,争议双方应协商解决;2不愿协商或协商不成,当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解;3调解不成或不愿调解,当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁;4当事人一方或 双方不服仲裁裁定,则申诉到人民法院,由人民法院依法审 25 理 . 处理;2在形式用人主体和实际用人主体合谋共同侵害劳动的 合法权益时,两者都应当作为被诉人;3在组合劳动关系的任一 用人单位单独承担法律责任的争议中,如果争议处理结果与 另一用人单位有直接的厉害关系,前者作为被诉人,后者作为 派遣劳动者与派遣机 派遣劳动者与接受单 个人奖励计划包括:计件制/标准工时制/佣金制 位的劳动争议,由接受单位所在地管辖;3派遣劳动者与派遣机 计件制经常使用的有:直接计件制/梅里克计件制/泰勒差别 构和接受单位的劳动争议,可由劳动合同或劳动者派遣协议 计件制 约定,由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地管辖. 佣金制:纯佣金制/混合佣金制/超额佣金制 26 劳动争议是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义 团队奖励常采用的三种形式 1所有成员按产出最高的工人 务的认定与实现所发生的纠纷.实质是劳动当事人之间利益 的标准计算薪酬2所有成员按最低的工人的标准计算薪酬3 . 所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬 劳动争议的当事人是特定的2劳动争议的内容是特定 团队薪酬方案优缺点 优:有利于培养团队凝聚力对团队的绩 . 效评估比个体更准确 缺:与个体文化价值观不相吻合;容易 按劳动争议的主体划分个别争议(是有共同理由,劳动 出现“骑墙”(或责任分散)现象;从众压力、群体思维等可 )/集体争议(是有共同 能限制绩效提高。 理由,劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议)和团体 27 争议 基于部门范围的激励薪酬方案收益分享计划常见的形式有: (是团体因签订集体合同而发生的劳动争议); 斯坎伦计划和Rucker计划 2按劳动争议的性质分权利争议(既定权利的争议)和利益争 基于公司范围的激励薪酬方案最常见的形式有:利润分享计 议(利益认定的争议); 划和员工持股计划 3按劳动争议的标的分:劳动合同争议/关于劳动安全卫生工 员工持股计划最大的好处 通过让员工购买公司股票成为企 作时间休息休假保险福利而发生的争议/关于劳动报酬培训 业所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关 奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等. 心公司的经营和发展 劳动争议处理原则:1着重调解及时处理的原则/(受理/调 28 解/ 福利 是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和 仲裁/判决/结案)2在查清事宜的基础上依法处理的原则3当 方便员工生活的间接薪酬 事人在适用法律上一律平衡的原则. 福利的特点 1稳定性2潜在性3延迟性 调解的特:群众性/自治性/非强制性, 福利的作用 1满足员工的一些需要，解决员工后顾之忧，为 调解委员会调解与劳动争议 仲裁委员会/人民法院处理劳动 员工创造一个安全，稳定和舒适的生活环境2能增加员工对 公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发 挥自己的潜能，为企业发展做贡献3为员工提供良好的福利， ) 塑造良好的企业形象，提高企业知名度 ); 29 福利构成的确定至少考虑三个问题:总的薪酬战略/组织目 ); 标/员工队伍 ); 完善、创新企业薪酬制度应围绕以下工作展开 1建立以岗位 天) 工资为主的基本工资制度2实行灵活多样的工资支付形式3 申请和受理(30日内)2调查和调解3 实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法4对 制作调解协议书或调解意见书(申请调解之日起30日内完成, 科技人员实行收入激励政策5探索进行企业内部员工持股试 逾期则视为调解不成) 点6探索技术要素参与收益分配办法7试行劳动分红办法8 加强企业内部分配基础管理9实行人工成本的合理约束10员 30 7日内做出决定,决定立案的应在 工民主参与决策和监督 .并要求在15内提 第七章——劳动关系管理 .决定不予立案应在7日内制作不予受理通知 集体劳动争议(应自组成仲裁庭之日起的15日内结束,需要延 申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工 期的,延长的期限不得超过15日;3人以上适用;30人以上的集 /具体的要求和理由;3属于国家有 体劳动争议适用劳动争议处理的特别程序)团体劳动争议自 关劳动争议处理法规规定的劳动争议;4属于受诉仲裁委员会 决定受理的15日内结束,争议复杂或其他客观因素影响需要 .) 延期的,延期最长不得超过15日 4日前送达开庭通知 劳动争议处理的程序:1根据我国劳动立法的有关规定,当发 31 篇二:助理人力资源管理师职称申报工作总结 助理人力资源管理师专业技术 个 人 工 作 总 结 =个人原创，有效防止雷同，欢迎下载= 转眼之间，一年的光阴又将匆匆逝去。回眸过去的一年，在×××(改成助理人力资源管理师岗位所在的单位)助理人力资源管理师工作岗位上，我始终秉承着“在岗一分钟，尽职六十秒”的态度努力做好助理人力资源管理师岗位的工作，并时刻严格要求自己，摆正自己的工作位置和态度。在各级领导们的关心和同事们的支持帮助下，我在助理人力资源管理师工作岗位上积极进取、勤奋学习，认真圆满地完成今年的助理人力资源管理师所有工作任务，履行好×××(改成助理人力资源管理师岗位所在的单位)助理人力资源管理师工作岗位职责，各方面表现优异，得到了领导和同事们的一致肯定。现将过去一年来在×××(改成助理人力资源管理师岗位所在的单位)助理人力资源管理师工作岗位上的学习、工作情况作简要总结如下:一、思想上严于律己，不断提高自身修养 32 一年来，我始终坚持正确的价值观、人生观、世界观，并用以指 篇三:人力资源中级或二级(工作总结) 人力资源工作总结 本人是2014年11月参加人力资源管理师(二级)或者(中级)的考试，这次考试比较特殊，因为教材是最新的第三版，比之前的版本多了100多页，同时，也是第一次上交工作总结，之前都是交人力资源相关的论文，由于论文的抄袭非常严重，所以人力资源与社会保障部提出要求广大的HR写自己的工作总结，我也是第一次写工作总结，也是第一次报考人力资源管理师(中级)，工作总结主要还是实话实说，做了什么就写什么，最好尽量写的详细一些，否则你很难凑齐4000字数。下面是我写的工作总结，最终我的这篇工作总结考试分数是78分，在此上传分享给大家，或许给大家带来些许的帮助。 各位老师、评审专家: 大家好，非常荣幸报考人力资源管理师二级，下面，我先简要介绍一下自己的情况: 本人曹孟德，安徽亳州人，毕业于深圳大学人力资源管理专业，本科学历。毕业至今一直在目前的这家单位从事人力资源工作。 下面，我对自己过往的工作经验做一个总结: 在大学期间，我就一直在学习人力资源相关专业的知识， 33 在平安财产保险股份有限公司深圳分公司人力资源部实习，毕业后，顺利地成为了该公司一名正式员工，工作内容主要如下: 1、我负责的员工关系模块，主要内容有: 一、人员的入职手续的办理、转正、调动、劳务派遣转正式编制、晋升以及离职; 二、对录用人员进行背景调查和离职面谈，为了保证录用人员的信息的真实性，我会对应聘者进行背景调查，主要是通过电话与过往单位的领导和同事沟通，为了提高员工的满意度和忠诚度，会对离职员工进行面谈，了解员工的离职原因，对于优秀员工，我们也随时欢迎他们再回来; 三、负责保管人员的二级档案，为了避免用工法律风险，我们对新入职的人员的资料要求非常严格，二级档案内容主要包括:个人简历、离职证明、劳动合同、毕业证、体检表、身份证复印件; 四、负责整理每月的人员数据，包括离职人员名单、转正人员名单、销售系列、非销售系列人员名单等，财务人员制作每月经营分析报告，市场人员了解公司的销售人员的组成及变化，人力资源部门了解公司的整体人员规划，都需要了解公司的人员数据，因此，需要每月统计人员数据给各个部门。 五、因为公司部分员工属于劳务派遣编制，所以负责与劳 34 务派遣公司对接相关的业务。通知新入职的劳务派遣人员与劳务派遣公司签订合同，通知劳务派遣公司停缴离职劳务派遣员工的社会保险、开具离职证明等资料。 在我负责期间，无劳动纠纷，每月的人员数据准确无误，给次年度的人力资源预算打下了非常好的参考标准，在一次处理截止2014年8月31日的离职员工的数据时，我发现90后的离职人员，平均在职时长仅为13个月，非90后的离职人员，平均在职时长45个月，两者差别非常之大，在离职面谈中，我了解到之所以有如此巨大的差别，主要原因是90后群体的特点所致，他们是有压力，有创意，能吃苦，很着急，渴望成功、不够务实，追求物质享受。所以他们觉得公司的薪酬无竞争力，也对漫长的职业晋升通道缺乏耐心。他们更欣赏渴望高压力高薪酬的工作，而年长者更加成熟，他们往往倾向于做好当下。 2、人力资源中的招聘模块。 社会招聘:公司与智联招聘和前程无忧两家招聘网站有长期合作，主要社招渠道是智联招聘和前程无忧两个网站，针对特殊岗位，公司也会选择内部招聘以及员工推荐的方式。2014年10月开通公司新浪官方微博，并由我来运营，除了解决客户的投诉与建议之外，也为分 公司增加了一个新的招聘渠道。从发布职位、收集简历、筛选简历、通知面试、进行面试以及通知报道，基本上，社 35 会招聘能够较好地填补我们的人员空缺。 校园招聘:为了替公司的发展储备人才，并给公司做广告推广，建立公司良好的社会形象，公司每年都会举行校园招聘，每年的11月份公司组织校园招聘活动，从前期联系校园大使、高校就业信息指导中心、海报制作商，到后期筛选简历，安排面试等程序，我都参与其中，校园招聘的现场平均人数达到200人。能够较好地满足公司的人力资源储备需求。 协助人力资源部门经理对应聘者进行面试，面试采取单独面试的形式，采取结构化面试中的行为面试法进行面试，面试程序分为初面、笔试、终面。初面面试官为我和人力资源部经理，对于面试过程中表现优异的求职者，面试结束后安排笔试，在笔试成绩合格之后，一周之内安排终面，终面的面试官为:公司总经理和人力资源部经理。 3、负责三级机构人力资源工作的培训 为了三级机构的人力资源工作能够有序的开展，三级机构综合管理部员工在入职之前，我对他们进行人力资源工作的培训，主要工作如下: 一、培训需求的诊断分析。对他们进行诊断性测评，通过调查问卷了解他们的培训需求，以及了解他们目前的能力水平以及不足之处; 二、制作培训课件。根据了解到的情况，制作对应的课件 36 (PPT)，补充相应的知识; 三、确定培训的方法。因为公司员工对公司的规章制度、流程更加了解，所以我们采取内部培训的方式，具体为:面对面沟通的方式进行培训，对于在培训中出现的疑问，进行当面讨论解决; 四、对培训进行学习评估。培训结束之后，负责准备笔试、安排考试，对培训知识进行巩固和加深; 五、对培训进行行为评估。在3个月之后，跟踪了解培训后的各三级机构在具体的人事事务中的成果进行反馈了解。 在我负责公司三级机构综合管理人员培训期间，在总公司抽查分公司的人力资源工作考核中，分公司的人力资源基础工作一直被评为优秀。期间，三级机构无任何劳动纠纷产生。 负责应届毕业生的入职培训。 由于大学生从学校到职场需要一个转变期和适应期，所以我们对大学生会有非常全面的培训，主要内容如下: 一、安排大学生学习公司的网络课程，通过视频了解公司的发展历程，公司的产品特色、定位，公司在全国的网点布局，高层管理者等信息。这一部分主要通过公司的网络学院进行学习。在网络学院学习完之后，由我安排各个部门的老员工对大学生进行面授培训，包括:人力资源部、财务部、车险部、综合管理部等; 二、在为期2天左右的网络学院学习之后，我们对大学生 37 进行现场培训，主要采取授课式的培训方法; 三、不同的职能岗位，我们采取的培训方式也不一样，对查勘定损岗位的培训，我们除了培训老师进行现场讲解之外，还会给每一个大学生安排一个专业的老员工，采取师傅教徒弟的方式，手把手地教，对法律、出单等办公室岗位的培训，主要是让老员工以面授的方式来进行培训; 四、培训完毕后，我们会对培训讲师和大学生分别进行培训效果的考核，通过安排学员给老师打分来考核培训讲师，通过笔试的方式来了解大学生参与培训的效果，也就是对他们进行学习评估。 4、负责安排员工主持晨会以及员工的生日会。晨会是员工与员工、员工与公司之间一个非常好的沟通平台，同时也是员工自我展示的平台。晨会主要包括以下内容: 一、在晨会上通报公司昨天或者上周的经营情况。让员工了解公司的市场排名、经营利 润等数据，从而对自己所在的公司有更好的了解，只有对公司了解的更多，才能对自己的工作有更加宏观的认识。 二、新员工的自我介绍。新员工在通过公司面试后，正式来公司报道后，为了防止出现原岗位的同事的离职造成原工作的停滞，我会安排新员工在晨会上做自我介绍，让其他部门的人认识新入职的员工，保证原有的工作能有条不紊地进行下去。 38 三、对员工一年一次的生日环节，我们非常重视，把生日环节安排在晨会上，请公司管理层给普通员工颁发生日礼物和生日红包，同时全体员工合唱生日歌曲，让员工感受到公司领导对他们的重视和其他员工对他们的关心。 5、负责本部员工的考勤、休假。 一、考勤。分公司实行一日2次打卡制度，即早晚各一次，由于部分员工在中午休息期间外出购物，导致午休之后，部分岗位出现空缺，严重破坏了公司的考勤制度，并造成了部门之间沟通不畅，部分工作不能及时完成，严重影响了工作效率，于是我向领导提议增加中午打卡环节，从而实行一日3次打卡制度，同时为了改变部分同事的行为，我们实施“胡萝卜加大棒”的策略，对于迟到的同事，在公司晨会上通报名字，并进行相应的经济处罚，对于考勤优秀的同事，我们实施奖励措施。 二、休假。凡是入职满一年，均可享用年休假，年休假的天数与参加工作的工龄相关，工龄越长，年休天数越多。在我刚入司的时候，大家对自己剩余的年休天数，以及自己每年能休多少天年假并不清楚，只是有需要就请年休假，有的人觉得自己的年休假无限多，有的人觉得自己的年休假突然间就没有了，我总是会接到员工电话询问年休假还剩多少天，为了彻底地解决这个问题，同时也减轻我的工作任务，我在入职半年后，开始透明化年休假，在员工的请假审批单 39 上都会注明该员工累积剩余的年休假。在这项工作开始进行时，这是一个非常繁重的任务，需要查询每一个员工的以往年休假情况，并计算最终结果，因为只有弄清楚该员工过往的请假情况，才能准确地核算出该员工的累积休假时长，从而计算出该同志的剩余年休假。当然，从某种程度来说，这是一项“一劳永逸”的工程，也是一个迟早都得做的工作，当大家都对自己剩余的年休假非常清楚之后，同事可以更好地规划自己的年休假，不再咨询人力资源部的同事，从而彻底解决纠结不清的年休假疑问，工作化繁为简。 6、协助上级展开对全体后线员工的季度、年度考核工作 1、协助上级制定出考核管理办法的初步版本，明确员工的考核内容，包括:工作表现、服务意识(与其他部门协作时表现出来的服务态度，而不是对顾客的服务意识)、学习发展、重要工作达成。同时明确各考核内容的占比; 2、采用360考核的方式，明确各考核主体的考核权重; 3、通过公司晨会、邮件等方式向员工传达考核事宜，并明确该考核结果与季度考核绩效奖金挂钩，考核结果采取正激励和负激励相结合的方式，对优秀员工采取奖励措施，对考核不合格的员工，采取惩罚措施，具体措施如下:考核得分在90-100区间，该季度每月增加150元绩效奖金;考核得分在80-90区间，该季度每月增加50元绩效奖金;考核得分在70-80区间，该季度无奖励无惩罚;考核得分在60-70区 40 间，该季度每月扣款100元;考核得分在60分以下，每月扣减200元; 4、考核办法下发之后，负责解决各部门的疑问，与各部门的内勤人员保持充分的沟通，以便及时对考核内容和结果进行纠偏; 5、汇总最终的考核结果，每季度的考核结果与季度奖金挂钩，每季度的最终汇总考核结果与年终奖挂钩。 7、向深圳保监局上报相关高管的任职资料及联络其他事项 1、协助部门经理进行三级机构负责人的任职资格审核，包括:对他们进行素质测评、技能测评等; 2、由于保险行业受当地保监局的监管，任何的高管异动，都需要报备保监局。保监局对资料的要求非常严格，刚开始总会因为文件中的微小错误而导致文件被退回修改。后来我吸取教训，每次高管资料上报之前，我都会与被上报的高管联系，确保他们提交了保监局需要的所有资料，并且逐一地检查资料，包括资料是否有错别字，工作经历的时间是否脱节等细微问题。之后上报高管资料给保监局都能够一次通过，累计上报给保监局的高管人员已达8人，跟保监局打交道的这段经历让我在工作中增加了一份细心和耐心。 以上内容基本上能够概括我从业至今的工作履历，在工作之前，我仅仅只是了解一些书本知识，而在参加工作之后， 41 对人力资源有了更深的了解，一毕业就能从事自己本专业的工作，觉得非常荣幸，虽然刚开始的人力资源工作内容可能比较浅显，但我都在倾尽全力地去做，虽然已经取得了助理人力资源管理师的证书，但要想在人力资源行业走的更深更远，还远远不够，为了让我的知识更加完整，未来我将会继续在人力资源的各个领域深入学习，将所学用于工作。 42