创新之道第一讲把握机遇，迎接挑战

创新之道第一讲把握机遇，迎接挑战 第一讲 创新之道（一） 创新之道一共分为六个单元 第一个单元呢，是谈机遇与挑战，也就是说在中国这样一个错综复杂的市场上面，面对 激烈的竞争，如何能够理性的选择我们的市场，能够开发适销对路的产品，这是第一个内容。 那么第二个部分的内容呢，是叫做明确产品的定位，一个企业要想在市场上取得成功， 它的产品必须有一个非常清晰的定位，也就是说为谁而 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的，产品的这个差异化，主要在 什么地方？ 那么第三个呢，就是形成产品概念，那这是一个产品刚刚有一个出新的时候的一种描述， 也就是说到底这个产品能给客户带来什么样的价值？我们必须有一个概念出来。在这一部分 呢，我们就通过一个非常形象的叫娃字数，来衡量这个产品的概念是不是能够打动人心。 那么第四部分呢，我们就谈完成产品的定义，这也是整个课程里边最最重要的一个环节， 那么在发达国家的跨国公司里边，可以说所有的产品，都是按照这样一套 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的流程，按 照一套产品定义的体系来完成的。而不是突发奇想，今天有一个点子，明天有一个好的想法 就出现一个好的产品，它是一套非常科学的体系和想法。 那么第五个内容呢，就是制订上市 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，一个产品它的上市计划是从什么时候开始呢， 很多人都以为这个产品出来了，然后才开始做上市的工作，其实不然，我们的产品上市工作 呢，其实是跟产品定义同步进行的。 那么最后一个内容呢，就是从推销到营销，其实在今天的中国，很多企业呢，还停留在 推销的状态，还没有真正进入市场营销的阶段，所以在这个节目的最后呢，我们从探讨如何 从推销模式转向营销模式。 好，下面呢，我们就谈第一步也就是把握机会迎接挑战，那么在这一个，在这一章节里 边，我们主要探讨的就是企业目前面临一些什么样的挑战？我们如何把握这个机遇，也就是 说大家都知道，目前经营成本在不断的上升，竞争的压力在不断的增大，企业对市场的控制 力在不断的下降，而且呢，很多企业呢，都陷入了营销管理的误区，所以这是几个典型的问 题，那么我们希望从理性的角度来分析这个情况，那客观的做出判断，也就是说一个企业不 能随波逐流、人云亦云，跟着大潮走，别人做什么、我们就做什么，不管是仿冒、不管是模 仿，这样的产品，其实呢，并没有太到的实际意义。那么我们首先来看一下，中国企业今天 到底面临什么样的挑战呢？ 我想主要有几个大的方面，第一个大的方面：就是产品的同质化，看看今天的市场，不 管是家用电器也好，还是各种食品也好，可以说产品的同质化，非常的严重，就是这个品牌 跟另外一个品牌之间的产品，可以说是毫无差别的，可替代性呢非常强，这种产品严重的同 质化，就导致了残酷的竞争，而且呢这个话语权，就逐渐地从厂家转移到了商家，这就是为 什么出来了很多非常强势的商家，因为产品没有差异化，所以互相替代性非常强，这就自然 给这些强势的商家创造了条件，所以这是第一个挑战。 第二个挑战呢，就是我们很多企业，并不掌握核心技术，所以说我们很多企业呢，处在 一个叫勤劳而不富有的阶段，我们中国人是最勤劳的民族，每天都在非常辛苦的在工作，可 是为什么我们并不富有？我想大家可能有自己的看法，那在我看来呢，其实跟我们的企业， 缺乏产品创新密切的相关，也就是说我们所做的都是一些低附加值的，一些重复性的工作， 更多的是属于一个加工业，而不是真正的一个制造业。更不是产品的创新，所以这是第二个 挑战。 那么第三个挑战呢，就是关于国际化的冲动，很多企业在中国规模做到一定程度，就想 走国际化的道路，但是当他走出国门的时候发现，这条路比他想像的要艰难得多，为什么？ 我个人认为最重要的一条，就是没有产品创新，那中国这样的一个市场，对于仿冒别人的产 品，是没有太多排斥的，它就是一种可替代性，一看我过去喜欢那个牌子，而这个牌子长得 跟它差不多，我就买了，这是我们很多中国人的消费心理，也就是说对这种跟随仿冒，好象 并没有太多的反感，好像一旦走出国门，这个问题就马上显现出来了，因为发达国家或者其 他市场经济，比较成熟的发展中国家，它都需要不同的企业有自己的个性，有自己的品位， 而不是抄袭别人的，那么大家对这个抄袭，是存在一种天生的反感。所以这样的话呢，如果 你的产品没有品位、没有个性、没有特色、就很难在这样一个市场上去立足。 那么第四个就是关于品牌的同质化，那么我们现在有很多知名的品牌，不管是驰名商标也好，还是中国名牌也好，但是在这些品牌你会发现，他们互相之间好象都很相似，他们的 产品的档次差不多，产品的特点差不多，甚至产品的形态都差不多，这就导致了它的品牌， 其实呢，也是一种同质化了。 另外一个大的问题呢，就是中国企业现在面临的呢，是两头挤，上游呢是跨国公司占用它的强势品牌和不断创新的前提，向下压，而下游呢，有很多小企，甚至是假冒伪劣产品的 企业，在不断的给这些正规的企业呢仿冒，我们成为象游击队的骚扰，在不断的用一些产品 干扰整个市场的这个环境，所以这就导致我们现在的企业呢，它的经营环境，可以说越来越 艰难。 怎么样改变这种现状呢？怎么能够突破这种困境？那么在我看来，其实最重要的就是今天我们这个核心的话题，走产品创新的道路，那最近呢，蓝海战略呢，可以说是非常的时髦， 很多人呢，都在谈论这个问题，其实呢，知道蓝海概念很容易，对吧，看完这一本书，听一 个讲座就明白了，哦，原来是这样，但是真正做了，我认为非常难，那这是中国一个非常普 遍的现象，其实很多事情我们都知道，但是很多人都做不到，为什么呢我们说要想实施蓝海 战略，它的前提条件就是企业必须具备产品的创新能力，如果你的产品是跟别人一样的话， 它是不可能走这一条蓝海道路来的，所以这是第一个前提条件。 第二个呢，要想开创蓝海，它必须理解产品创新的流程，也就是说一个产品不是突发理想的，一个点子出来，它必须是一个流程，像一个生产线一样，从最初的概念到定义，到研 制、到生产、到上市，这是第一非常标准化的流程，如果这个流程不掌握的话呢，也许今天 你造出一个拳头产品来畅销，明天呢？就又没了，所以这样的话呢，企业呢就会出现大起大 落，靠一个好产品打遍天下，但是这种方法肯定不可能实现可持续的发展，那么我们再来看 一下，中国企业呢，在成为世界工厂的过程当中，我们必须做的一个反思，那么这条曲线呢， 我们称为是微笑曲线，很多人可能都看过了，在六十、七十年代的时候呢，这个微笑曲线呢， 它是一个很平缓的，也就是说从事生产的和从事研发的，以及做品牌控制，大家挣得钱呢差 不多，但是进入二十一世纪你会发现，整个价值曲线呢，它的形状发生了巨大的变化，从一 个非常平缓的变成了一个非常凹的，就像人的下巴一样，我们说的微笑曲线，你一笑嘛，这 个嘴的形状呢，是朝上的，而现在是笑得很厉害，这意味着什么，这就意味这如果你还是停 留在加工制造这个环节，它的利润是非常非常薄的，这个利润可能就是2%—3%，就是如果 我们甘心做一个OEM的加工制造大国的话，那么我们必须坦然地接受，这种2%—3%的利润 这个现状。 如果我们不想这样，我们希望得到更多的附加值，那么就要往两边走，一个呢是做核心部件的事情，是利用别人的核心技术但是呢做出一个个单元或者说叫部件，它是一个半筹的， 另外一方面呢，就是做品牌建设，有很多企业，我不用自己生产，我委托别人生产，但是呢 我有清晰的产品定位，我有非常好的品牌建设的思路、方法和流程，这两种企业都会比组装 业它的利润要高很多，当然利润最高的呢，是再往两边走，一个是搞研发设计的，就是只有 说当你能够掌握一个产品的研发设计的时候，你挣得这个钱它才是设计的钱，而不是加工的 钱，大家都知道，找一个设计师它的费用是很贵的，当然他挣到的钱呢也是最多的，如果说 我不找这个设计师，我就找一些廉价的劳动力，那么呢，你挣得钱也就那小小的，这一点点 利润，所以说靠研发设计可以挣到钱。 那么另外一个方面呢，就是往后端走，做售后服务，可以说在今天的中国，给客户提供优质的服务并不难，很多企业给客户的服务，都非常好，我自己也是一个消费者，很多家用 电器的这个厂家，一旦你的家用电器坏了，它可以马上上门服务，不管是工作的态度，还是 维修的质量都非常满意，但是这绝对不是我们所的谈这个意义上的服务，因为这个服务呢， 大多都是免费的，而一个优秀的跨国公司，据我所知他们在中国的服务的业务，一年能做到 几十个亿，如果是营业额在二、三百亿的话呢，它的服务就能占到5/1，甚至4/1左右，也 就是说只有当一个企业，给客户的服务，能够赢得利润的时候，那这个服务才是有价值的， 否则你这个服务呢，就变成了产品的一个附复制，而不是靠服务去挣钱，所以说我们在这儿 讲的这个售后服务，在微笑曲线的这两端，这个服务我们谈的是能够给企业带来利润的这种 服务，所以说我们在这里有几个观点要问大家，就你想在社会上成为大多数吗？ 如果你想成为大多数，那好了，别人做什么你做什么，这是风险最低、最保险的，但是它也是利润最低的，那如果你不想成为大多数，那就要靠你自己产品创新，可以说我们今天 呢，中国已经在世界上是一个制造的大国，但绝对不是一个制造的强国，我想这个大家都知 道，一个制造的强国，一定是有自己的产品创新能力的，只有到那个时候，我们才能够称为 是一个制造的强国，那么产品创新到底是科学还是艺术呢？那在我看来产品创新绝大多数都 是科学，只有少部分是艺术，这就注定了一个企业可以按照一套标准化的流程去学习它、去 掌握它，然后呢，变成了一套非常 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的流程和体系，我个人认为啊，廉价劳动力在中国， 也许再有三年、也许再有五年，这个时代就会过去，很多企业如果把你的影立的根基放在靠 廉价劳动力这个点上，我相信用不了几年，这样的企业就会陷入困境，因为这是不现实的， 随着廉价劳动力这个时代的过去，那企业靠什么生存？我想唯一有一条道路，提高产品的附 加值，往微笑曲线的两端走。 在这里呢，我们要谈的，就是如何从部件的生产到产品的研发、设计和创新。 那我们在来看一下啊，在中国市场上，大家对营销理念的一些理解，可以说呢，在过去 的这十几年当中呢，中国的这个各行各业，它的营销手段极其丰富，能够使用的手段、方法、 概念几乎全都使上了，在这个阶段呢，即使你的产品是马马虎虎，平平常常，可以通过营销 手段的变化来实现畅销、但是这个时代我相信也很快就会过去了，为什么呢？因为大家处在 同样的一个平台上，也就是技术同源、产品同质、渠道共享，没有任何特色，而营销呢，变 成了呢，只关注价格的，没有任何特色的，而营销呢，变成了只关注价格的广告站、还有呢 就是渠道站，所以这一些呢，都背离了市场营销最核心的，也就是大家都熟悉的4P的第一 个P是什么？产品。 因此我们的结论就是一个企业要想在营销领域出类拔萃，必须回归营销的本质，那就是 产品创新，而方法呢，就是从新产品的定位开始做起，通过一套规范的新产品定义的方法， 来开发出有市场竞争力的创新产品，这就是我们整个这套课程的一个宗旨和目的，那么如何 从中国制造到中国创造呢？ 大家都知道这样一个口号，就是“以市场为导向、以客户为中心”。这个概念同样也是， 听起来很容易，但是做起来确实很难，为什么？因为以市场为导向，并不是市场上热销什么？ 我们去做什么？而是根据我们所选定的那个目标客户群，来决定用什么样的产品服务这个目 标客户群，同样以客户为中心，不是想办法把产品卖给客户，而是想着如何让这个客户的工 作、生活变得更好，如何给客户创造价值？表面上看这是一个很容易理解的概念，其实它是 非常难理解的一个概念，因为这要求我们换位思考，站在用户的立场上去看问题，而这一点， 我相信99%的中国企业目前还做不到，那么中国创造的关键，在哪几个方面呢？ 我想第一不是技术问题，不是资金问题，而是理念问题，很多人一说产品创新，说我们 跟跨国公司没法比，人家资金雄厚、人家有非常强的技术实力，品牌影响力也比我们大，我 认为这都是借口，为什么这么说？只要看看我们中国已经比较成功的这个企业，它把挣来的 钱都花在哪里了，就知道这样一个结论，我认为是不对的，因为中国企业跟它的国外同行相 比，花在广告宣传上的费用，要远远大于跨国公司，换句话说你挣来的钱，并没有投入到技 术和研发上面去，而是用在市场宣传上面，也就是说我们挣了100块钱，那跨国公司呢，会 拿10几块钱做产品的创新、做研发。而我们呢，可能只拿出来两块钱去做产品的设计，而 另外大量的钱呢，都是用来做市场宣传的，因为这是中国今天一个非常普遍的现象，很多人 说投入在技术上、投书在研发上、好像说看不到什么结果。而做点广告宣传呢，好像马上就 能出成果。 因为这是一种短期的现象，而且它的背后呢，是这种急功近利的思想所驱动的，所以我 认为中国创造的关键，是理念的转变，只有说当大家意识到，我们不应该把挣来的钱，都花 在广告宣传上的时候，它才会把一部分钱，拿来做产品的创新，对于一个中小企业来说，你 说资金有问题，我同意、我也相信。但是对于这种已经超过10亿、20个亿、甚至100个亿 的大企业来说，如果他说他没有钱，我相信很难说服别人。 那么中国创造的误区，又体现在哪里呢？我相信三个地方，第一我们很多企业的创新是 围绕着产品而进行的，也就是说我开发一个什么、什么样的产品，第二个误区，是研发导向， 也就是说一个企业里边开发什么样的产品，是由研发部门说了算，他们喜欢开发什么？他们 有能力开发什么？或者他们愿意开发什么？它就开发什么产品。 另外一个误区呢就是技术导向，完全把产品的创新理解为技术的创新，采用新技术、新 材料、新工艺来实现产品的创新，其实这个呢，都跟我们说的以客户为中心相违背，所谓以 客户为中心，就是站在客户的市场上怎么帮助客户解决问题，怎么能够让客户得到更有价值 的产品，提高生活质量、提高工作效率、而不是为企业着想，那么从中国制造，到中国创造 呢，有三条途径。 第一条途径就是ODM，维和其他企业为我们设计，最省力、最省事，但是呢没有知识产权，知识产权属于人家设计者。 第二条出路就是外聘专家，这是目前在中国往往被忽视的一条路，很多企业它肯花钱去 做广告，但是它不肯花钱去请一些优秀的设计师，或者是研发人员，当然在国内有一些企业 呢，已经开始做这方面的尝试，也就是说设计一个产品，在全世界谁最强、我就把那个地方 的人挖过来为我所用，他这时候设计的所有的产品，知识产权是属于我们中国企业的，我们 花钱换来得是知识产权，换来的是先进的设计理念和畅销的产品，但是似乎很多企业，在这 个地方呢，还没有想开，一年花几百万去请一个设计师，似乎觉得有点亏了，一年花几千万 去做广告呢，好像是一个很正常的事情。 那么第三条途径呢就是自主研发，靠自己的知识积累去慢慢的去探索，但这条路很漫长， 也不符合当今世界的潮流，尽管你能完全拥有知识产权，在这个丰田公司推出的这个高端产 品就是LEXUS，它的设计师从一开始到现在都不是日本的，因为他们知道以他们自己设计师 的水平，他是设计不出这种高端产品的，所以说它就请了欧洲的设计师，来为它进行设计， 连日本这样一个汽车大国、汽车强国在涉及高端产品的时候，都知道要学会借力，那我们中 国企业，为什么不能在这个地方去借力呢？我相信时代变了，我们大家的思想观念呢也需要 跟着去变化，那么今天的中国市场呢，可以说已经逐步进入了一个微利时代，为什么？因为 我们现在还停留在商品经济的阶段，可以说大量的同质化产品充斥在市场上、那么这个市场 我们给它一个定义叫商品经济。 也就是说用户可以在ABC三个产品里边随便选一个，都能满足他自己，而且这三个产品没有太大的差别，这就叫商品经济，你要想提高利润，就要增大差异化的比重，所以说第二 个阶段呢，我们称它为叫产品经济阶段，所谓产品经济就是产品A跟产品B有明显的差异化， 它们不可以互相出台，各有各的特点、各有各的差异，这是第二个阶段。 那么第三个阶段呢，叫服务经济，这个时候呢，更感性了，你要说甲企业和乙企业在服 务商上有什么完全一样的地方，可能就很难讲了，以后因人而异，所以说到了服务经济这个 领域呢，其实或者是品牌、或者产品之间的差异就开始越来越大，当然差异最大的呢？我们 叫体验经济，不断是好莱坞也好，迪斯尼也好、麦当劳也好、肯德基也好、什么星巴克，这 些跨国公司其实他们现在都已经进入到了体验经济的阶段，他们是在用体验经济的一些体 系、方法来运营这个企业的。 尽管好像你去餐厅吃饭，是为了填饱肚子，其实不然，你整个消费的过程，是一个完整 的体验，而这种体验给很多人留下了美好的印象，他就却反复不断地区消费这样的产品，可 以说从商品经济到产品经济，其实的获利能力提高了一大块，从产品经济到服务经济企业的 获利能力又提高了一大半，再从服务经济到体验经济呢，那企业的获利能力呢，还会有更大 的提升。我还记得当年海尔它的空调能够卖到比国外的品牌还要高百分之十几的价钱，为什 么？当年的时候，无非就是凭着三样东西，一块抹布、一个鞋套，一个塑料布，所以到了用 户家里的时候，先穿上鞋套，这是对客户的一种关怀，这是一种服务的意识，然后呢，要踩 在桌子上、踩在床上、踩在桌子上呢，我先铺上一块塑料布，不会吧人家的这个物品踩坏了， 或者踩脏了，然后当给这个墙上去打眼的时候，为了防止那些粉尘出来，就拿这个湿的抹布 去堵在那里，这样的话呢，不会弄得人家满屋都是灰尘。这几样东西值多少钱？可能一块钱、 也可能二块钱，对不对？ 但是凭着这样一种服务的理念，它的产品就可以比别人高了百分之十的价格，换句话说 呢，其实海尔在几年前，它已经进入到了这样一个阶段，就是靠服务来去挣钱，你要说他的 产品，跟别人的产品有什么差异化吗？我觉得这个差异似乎不太大，这是中国企业普遍存在 的一个现象，就是硬件产品差异并不大，关键是看你靠什么与竞争对手拉开距离，当然中国 企业里边，能够靠体验挣钱的可以说少的可怜，在中国呢，有一个非常流行的口号，叫“摸 着石头过河”，似乎我们在没有前人指导的情况下，在没有什么经验的情况下，这是一个最 稳妥的方法，其实大家只要稍微理智的想一想就会明白了，摸着石头过河是最危险、最低效 率的一种方法，为什么？过河有四种方法，最简单的方法是什么？修桥对不对？修一座桥， 你可以50年、100年，都会有价值，修一座桥大家可以非常畅通地过河。 那么第二种方式是什么？假如没有桥我们还可以坐船对不对？为什么有那么多渡船 呢？就是把人们从河的这一边，运到另外一边，如果也没有桥也没有船，那人们还要在这两 个地方过去、过来怎么办呢？我相信一定会有人探路，然后呢做上一个标识，大家沿着这条 路走，就像那个航道上的浮标一样，肯定没有事情了，因为已经有人趟过路了，那么这三种 方法，我们全都不说，我们就偏偏选择了叫“摸着石头过河。”所以表面上看这个口号好象 是肯有道理、好像是似乎很稳妥，但其实我们说这是最笨的、最愚蠢的一种方法，它跟现代 企业讲究借力，这个理念是相违背的，我还记得我去参加这个培训的时候，我们的一个老师， 是曾经给这个从通用电器的这个杰克韦尔奇当过很多年顾问的一个教授，他讲了很多杰克韦 尔奇的一些理念，杰克韦尔奇在给他的管理人员培训的时候，每次都会问这样一个问题，他 说当你遇到一个挑战，一个难题的时候，你们都是怎么解决的，不同的人有不同的说法，他 的理解就是他说我相信你们今天遇到的任何问题和挑战，在世界上某个角落，都曾经发生过， 作为一个管理者，作为一个领导者，你们的任务就是走出门去，看在什么时间、什么地方， 曾经发生过这个问题，人们是用了什么方法来解决的这个问题，只要你把这个答案找到了， 你的问题就解决了，所以这是第一开发的思路，也就是说不要关起门来闭门造车，而是走出 门去，对很多企业家来说，可能想了一年、两年可能都还想不通，但是当他遇到明白人的时 候，三分钟、五分钟就有答案了，时代变了、现在已经不是那种可以关起门来寻找答案的时 候，因为这个时代的发展速度太快，你自己琢磨出来的，可能是会更持久的，但是这个时间 不允许了。 我们已经交了太多的学费了，我们为什么我们现在不能用一个聪明的方法，能够学会借鉴、学会借力、踩着巨人的肩膀往上走，否则我们还要交多少年的学费？才能明白一个企业 是怎么管理的？一个产品是怎么创新出来的？那么这里有一张图片，不知道大家以后呢，你 的理解是什么？这是一个小孩，还是一个小妇女，有的人可能能够看到一个，有的人能够看 到两个，为什么？同样一幅画，我们从不同的角度去看问题，得到的答案就不一样，所以说 我想讲的是中国企业目前普遍遵循的一个原则，就是管理创新产品复制，也有是说我们希望 根据中国国情，不断地研究我们自己的管理体制，管理方法，而在产品上呢，是看到人家做 出来什么创新，我们就跟着去做，我认为这种方法是错的，我们应该换个位置，或者说换个 角度来看问题，我们为什么不能在管理上去复制、而是在产品上去复制，这才是全世界成功 企业的必由之路，也就是说在管理上是没有专利的、是没有知识产权保护的，某个企业用了 什么样的管理方法，使得这个企业非常的成功，我们拿来用就可以了，不许多付一分钱，也 许我们只是付一点培训费、咨询费、但是这套体系呢，拿来以后可以一劳永逸，当你具备了 这样一个体系的时候，产品创新就变得非常简单了，因为产品创新，它是基于一套管理流程 和方法，也就是说当你学会了钓鱼的本领的时候，你就会去钓鱼了，产品的复制呢，相当于 不断地区捞鱼，吃完这鱼再去捞，但是如果你能够学会管理上的这个复制的话呢，我们就学 会一套养鱼的方法，我们可以一辈子甚至几代人都可以延续下去，所以说产品创新，首先要 从这个地方开始转变，应当把创新的关注点，放在产品上面而不是什么体制创新了？什么管 理创新了这些东西。 而管理和体制方面的东西是能拿来为我所用，就拿来为我所用，而不是自己去发明创造的，我们说以市场为导向，意味着什么？目前我们很多企业对这个市场导向的理解，存在那 些误区呢？我认为有几个典型的特点。 第一很多人以为市场导向就是市场热门做什么我就做什么，今天一看这个产品火爆了，大家一窝蜂跟着去做，好像这是市场导向了，错了。 第二个误区就是市场的什么利润高，我做什么，哪个行业的利润高，大家就任凭往这个新的行业挤，所以以为这是市场导向，也是错的。 第三什么行业看好、什么昭阳行业，大家都往里钻了，这也是错误的。 第四什么行业容易做，我就去做了。 像以前说的我们说投资少，见效快、短平快的项目，大家都去做，但这种做法，恰恰跟市场经济，市场竞销的理论相违背，因为没有进入壁垒，最终的结果必然就是价格战、广告 站和渠道争夺战，那么要想以市场为导向，应该怎么做呢？ 第一，一个企业必须有明确的目标客户群体的概念，也就是说一个企业为谁服务、你不是为人民服务，你只为少数人服务，这少数人是谁？一个企业必须非常明确地定义出来，你 是为白领服务的、蓝领服务的，是为大城市服务的、还是小城市服务的，还是为乡镇服务的， 你是为受过良好教育的人、还是为没有受过良好教育的人服务的，你是为这个有钱人服务， 还是小康阶层，还是温饱型消费者，所以这都是有很多变数，因此一个企业首先要明确我为 哪部分人服务，当你明确了为哪部分人服务的时候，你才知道我用什么样的产品去满足这部 分人的特殊需求，所以这是市场经济一个非常重要的理念，就是随着市场经济的深化、消费 者的需求，开始越来越离散化，所以大家的需求开始五花八门，有人要大的、有人要小的、 有人要贵的、有人要便宜的，你不能把大家往一条道上赶。 那么第二个概念就是企业必须树立有所为、有所不为的理念，换句话说不能看着什么都想做，只有说当你学会放弃的时候，其实你才理解了什么叫市场经济？什么叫市场营销？ 第三个，一个企业只有它具有了独立于销售部门的市场部门之后，我们说以市场为导向，才会火的，在很多企业里边，可能根本就没有市场部，尤其是在中国，关于这个营销，跟市 场跟销售的关系呢，可以说是非常混乱的，很多营销总监，其实就是销售总监，而在发达国 家，这些跨国公司里边，市场营销和销售是截然不同的两个概念，甚至说从事这两种工作的 人，是两种完全不同的动物，销售部就看当年，完成当年业绩，而市场部看的是未来，在未 来三、五年，我们这个企业应该在什么样的市场上去立足，我们应该开发什么样的产品来满 足用户的需求，所以市场和销售，是完全不同的两个概念，但是这个概念在中国可以说非常 地模糊，因此呢，很多企业呢，有的是好像有个市场部门，但是做得工作可能是销售的，有 的可能是一个市场部门，但是做的只是一个市场宣传工作，而并没有真正意义上的市场营销 部门。 第四个就是一个企业要想以市场为导向，它就必须有一个专职的市场营销，或者是叫市场营销经理，而这个人是没有销售压力的，换句话说：“他不为完成当年的业绩而发愁，他 想的的是公司长远的发展，未来几年公司的主战场在哪里？这就像军队一样，有作战人员、 有参谋人员，这两个是缺一不可的，光有作战人员的话呢，那就像没头的苍蝇，走哪儿打哪 儿乱打，但是你光有参谋人员呢，同样你制订了再好的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，没有人去执行，所以说市场和 销售，是企业的两条腿，只有这两条腿都具备的时候，以市场为导向才成为可能，那总之呢， 我们说一定创业型的企业靠什么成功？抓住机会，抓住一个市场机会就成功了，但是对于一 个发展中的企业来说，光靠抓机会就不行了，当企业大到一定的程度，它就必须有一种经营 模式，也就是说能够重复自己过去的成功，这种模式是可以复制的，就像现在很多连锁店一 样，它为什么有连锁店，就是在一个店里边，他摸索出来了一套运营模式，把它的机制、产 品、管理都固化下来了，然后呢拿去复制，这就简单的多了，所以所有的连锁经营，可以说 都是找到了一个盈利模式才实现的，那么对于成熟的企业来说，这种上百亿的大企业来说， 你要想实现可持续发展，就要提高管理水平。 这个时候光靠抓机会肯定没戏，仅仅有一个盈利模式也不行，它必须提高管理水平，靠管理来提升整个企业的运营效率和运行的质量，那么在我看来啊，国内企业和跨国公司在营 销理念上呢，存在着很大的差异，那简单说来呢，国内企业更喜欢舞台表演，广告宣传啊、 公关活动啊，促销活动啦，渠道建设啊，这些东西都是大家看得到的，用户看得到、渠道看 得到、竞争对手也看得到，我们称它为是舞台表演，搞得轰轰烈烈，而跨国公司呢正相反， 它把大量的营销的费用、资金和人力，放在了地下工作上面，大家都知道地下工作定义呀， 是悄悄的，不张扬地去做这件事情，都做什么呢？做产品的定义，也就是在一个产品没有问 世之前，他要花大量的时间，去做市场调查，去做竞争分析，去寻找产品创新的源泉，那这 些呢都是神不知鬼不觉地在悄悄地进行。 但是这笔钱花的，可以说是它营销费用里边，最大的一笔钱，当年我们在做这个工作的时候呢，我自己也跑到美国去、跑到新加坡去访问客户，那我的部下呢，有跑日本、韩国的， 也有跑英国、德国、法国的，也就是说我们大量的营销费用，其实是花在了走访我们的目标 客户，走访我们的市场。那个时候我们的产品是很多这个通讯设备的生产厂家，可以说在中 国这些厂家，我都自己都亲自去过，摩托罗拉、诺基亚、上海贝尔、爱立信富士通、NEC， 这些企业我都去看过，就我们一定要走到用户哪里去了解，我们用什么样的产品？能够帮助 他们，让他们提高工作效率，降低次品率，能够提高它产品的质量，只有这样，用户才会选 择我们的产品，因为你是实心实意地在为他们着想，如何给他做一个对他的工作有帮助的产 品，而不是想我做一个产品怎么卖出去？ 在这里呢，我想举一个简单的例子，就是关于这个摩天大楼的例子，大家知道不知道，一个摩天大楼，它花在地基上的钱，和花在地上面的这个钱，是一个什么样的比例，不知道 有没有人知道哈，我相信搞建筑的人一定都知道，一个摩天大楼花在地基上的钱，和花在地 上面的钱是一样多的，也就是说我盖这个楼，如果需要两亿的话，打这个地基要一亿，而上 面这楼呢，是另外一个亿，也许很多人都不理解啊，为什么要花在地基上这么多钱？因为这 是你不得不做出的一个选择，因为你要想让这个大楼立在这儿50年、100年，你就要把地 基打好，否则呢，没有什么地震、每年海啸或者没有这种自然灾害的时候，看不出来什么来， 因为这个大楼很漂亮立在那儿，但是一有风吹草动，可能很多地基不牢的就会倒掉了，而这 种地基非常牢的大楼呢，就可以一直立在那个地方，所以讲这个故事是什么意思呢？其实就 想告诉大家，地下工作就是相当于我们这个企业在打地基，当你地基好的时候，你再去做舞 台表演，你就有了基础，这个时候呢，这个企业就能够长久的能够生存下去，所以在这里呢， 就有一个艺术跟科学，两个不同，所以舞台表演更多的是靠的艺术，看谁做的这个活动漂亮， 热闹，吸引人的眼球，而地下工作呢，靠的是一套科学的体系、方法，科学的东西我们更多 的说是一种规定的动作，让你做什么就做什么，不要发挥个的这个自主权，先按照固定的东 西来，而艺术化的东西呢，更多的是一些自选动作，我想到哪儿，我就做到哪儿，所以这种 艺术的东西，也许偶尔成功，但是呢绝大多数呢，可能都会跑偏的，那么我们来看看，一个 企业要想拉开跟竞争对手的距离，能够过得好一点，靠什么？ 如果你靠广告宣传，我想能维持三到六个月，也就是说在你的竞争对手没有大量做广告 的时候，你第一个出来做广告，能拉开一段距离，但是只要对手同样的去投入，三个月到六 个月就能赶上了，所以这种距离拉开的可以说是一种非常脆弱的，那如果你在全国建立了非 常好的渠道网，你花了两、三年的时间，建了一个比较完善的网络，竞争对手如果要想跟你 较量，他也要建这么一套网，这可能也需要两到三年的时间，所以这个距离，这个缓冲期可 能是两到三年，如果说你有一支非常强大的市场竞销队伍，对市场、对用户、对竞争非常了 解，也就是说对市场有一定的控制力，可以很好的把握市场，这个时候你领先呢，大概是三 到五年，所以竞争对手要想追上你，也需要交那么多的学费，去理解这个事情、理解用户、 理解竞争对手，最后一个，也是能够跟竞争对手拉开距离最远的就是产品的创新，就当你的 产品不断创新的时候，你跟竞争对手离开的距离，可能是五年、也可能是十年。 这只要看看我们很多产品跟这些优秀的跨国公司的差距你就知道了，从产品的创新从产 品的设计，你看可能有5年，甚至有10年的这种差距，这就保证的领先企业，可以有足够的空间，能够保证自己获得应有的利润，我们说一个企业要想盈利，有三种途径，第一种途 径就是通过产品不断的创新，靠产品的创新领导时代的潮流，这方面不管是香蕉、不管是苹 果，可以说都是这个佼佼者，很多产品都是他们首先发明的，第二条就是运营效率高、成本 低，这是很多中国企业走这条道的，也就是靠低成本、大规模生产。靠廉价劳动力来生产的。 第三方法就是跟用户有一个非常密切的长期合作关系，很多俱乐部、很多会员制、都是 用的这种方法，一旦你成为某个企业的会员，你的福利、你的待遇、随着你的消费量的提高， 在不断的提高，实际上就等于建立起来一种联盟的关系，这个时候要想换供应商难度就大了， 比如有一些IT家跟银行之间，你一旦用了它的系统，基本上就锁定了，因为你要想换系统， 就意味这所有的以前东西，统统都要扔掉，他就会有历史的包袱，所以这是三种盈利的方法， 所以我们每个企业都要想一想，我们是挣的哪份钱，是挣创新的钱，还是钱运营效率的钱， 还是挣客户关系的钱，只有这样你才知道你的劲要往哪里去使？我们再来看一下，不同企业 的这个利润空间，大概是个什么样的？对于那些品牌创新型的企业来说，就是一个知名的品 牌，又是靠创新制胜的，它的利润空间通过是在25%到30%，就是说非常高的利润，那么对 于品牌中层型来说，这个企业的品牌很小，但是它的产品呢，就是标准化的产品，所以这个 时候它的利润呢，应该是在10%到15%。 那第三型呢，就是这个品牌并不响，但是这个企业呢，有很强的创新能力，总能给市场 一些好的新产品，所以这个时候他得利润呢，也能在5%到15%之间，只有那种加工型的企业， 它的利润通常是2%到3%，最好的情况下呢，可能是3%到5%，也是仅此而已，所以这是什么 意思呢？要不你靠创新制胜，要么呢你是靠品牌制胜，当然要靠品牌制胜呢，其实产品创新 呢，是它的一个源泉，那么总而言之呢，中国企业首先要明确我们的品牌、我们的企业往哪 个方向走，我们要选哪一条道路，如果大家认为你在短时间之内，不可能成为一个强势品牌， 那么在这种情况下，我更希望大家走创新的这条道路，因为靠着你产品的创新，你才有资格 跟那些比你强大得多的品牌去竞争，因为对消费者来说，有两个选择，一个是没有创新的大 品牌，一个是有创新的小品牌。只有当你这个小品牌的创新能够吸引消费者的时候，你才能 够跟这些大企业呢，去抗争，才能走出这条属于自己的道路。