营销渠道冲突的博奕分析

营销渠道冲突的博奕 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 营销渠道冲突的博奕分析 第19卷第6期Journal0fYunnanHnance&Ec帅0lIIi璐UniversityVo1.19,No.6 营销渠道冲突的博穿分析 蒋仁国,姜法奎 (云南财贸学院工商管理学院,云南昆明65o221) 关键词:营销渠道;冲突;博弈论 摘要:渠道管理的目的是激发经销商的积极性,制约经销商的不合作行为,以造就"最佳"的经销商和完 如果制造商能长期提供具有盈利能善的营销网络体系,确保渠道稳定健康地发展. 力的产品而且经销商有足 够的耐心,那么,经销商任何短期的机会主义行为所得都是徽不足道的,他们都会有积极性为自己建立一个乐 于合作的美誉,同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为,从而产生了经销商之间的自觉合作. 中图分类号:1;'713.50文献标识码:A文章编号:1672—4755(2004)06—0072—03 一 ,委托——代理理论与营销渠道的垂直冲 突 从博弈论的观点看,由于制造商和经销商是 两个相互独立的法人,它们都有追求自身利益的 权利,经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益 来配合制造商利益目标的必要,所以渠道的冲突 是必然的.问题的关键在于制造商应如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一 个激励机制(博弈规则)使得经销商有积极性来配 合自己的营销意图和目标. 在一个团队工作中,由于队员之间存在各种 各样的信息传递和显示障碍,因而就产生了合作 双方的信息不对称问题,如雇主不知道雇工的努 力程度如何,股东不知道经理是否尽职等等.委 托代理理论所分析的就是在这些情况下合作双方 的风险如何分担,不知情的一方(通常设为委托 人)如何激励拥有信息优势的另一方(设为代理 人)选择符合自己利益的行动(Sappington,1991). 以下将以生产商和经销商作为一个团队,其 中生产商是委托人,经销商是代理人.基本的委 托代理理论假设双方的效用函数都是V—N—M 效用函数.在委托代理分析框架中一般总是假设 代理人拥有信息优势,信息不对称的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现方式是 委托人无法观察到代理人采取的行动.假设生产 商选择一个行动aEA,其中A是生产商的行动集 合,其行动的结果产生生产商的利润X.企业的 利润是一个随机变量,他的分布取决于经销商的 行动a.实际上,上述假设的含义很深刻,即它已 经将生产商(委托人)置于一个两难的处境.换言 之,因为生产商的利润是一个随机的变量,所以生 产商无法仅仅通过利润的大小判断经销商的努力 程度,进而决定如何奖惩.比如说,当生产商观察 到利润比较小时,他不知道这究竟是因为经销商 没有努力,还是因为市场行情不好,故生产商无法 决定如何支付报酬. 简言之,基本模型的框架就是在"激励相容" 和"参与约束条件"两个约束条件下考虑委托人如 何选择激励 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,让代理人的行为符合委托人的 利益.机制设计理论中,存在一个"委托人"和一 个或多个"代理人";委托人的支付函数是共同知 识,代理人的支付函数只有代理人自己知道,委托 人和其他代理人不知道;委托人可以直接要求代 理人报告自己的类型,但代理人可能不会说实话, 除非委托人能提供给代理人足够的激励(货币的 或非货币的);因为提供激励是有成本的,因此,委 托人面临着成本和收益的权衡.委托人将设计一 个机制或者说一个激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,其目的是自己的期 望效用函数最大化,但他这样做时面临两个约束: 第一个约束是参与约束,即如果要一个理性的代 理人有任何积极性接受委托人所设计的机制(从 而参与博弈)的话,代理人在该机制下得到的期望 收稿日期"2004—04—15 作者简介:蒋仁国(1),江西波阳人,研究生,主要研究方向市场营销.姜法奎(1949一), 湖北枣阳人,教授, 企业管理专业硕士生导师,主要从事营销管理,战略管理研究. 蒋仁国,姜法奎:营销渠道冲突的博弈分析?73? 效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最 大期望效用(即机会成本).因为代理人在参与该 博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的 机会.当然,如果代理人没有其他选择,那么参与 约束就_乇须考虑了.第二个约束是激励相容约 束,即给定委托人不知道代理人类型的情况下,代 理人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择 委托人希望他选择的行动.显然,只有当代理人 选择委托人希望他选择的行动时得到的期望效用 不小于他选择其他行动时得到的期望效用,代理 人才有积极性选择委托人所希望的行动.显然, 只有满足激励相容的机制才是激励有效的机制. 在营销渠道链中制造商的问题是选择一个满 足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用 (表现为要把市场做大做长久).显然,由于存在 以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容 易:(1)在买方市场形势下,生产同类产品的制造 商之间的竞争非常激烈,这个事实会使该制造商 已提供给经销商的优惠条件随时可能受到挑战, 因为如果其他制造商提供的优惠更大,经销商就 会把推销的重点移向他们的产品;(2)经销商的市 场力量会随着经验的积累而壮大,他的谈判地位 会逐渐提高,这时原先能满足激励相容约束的激 励程度就会显得不足. 因此,制造商不仅在渠道建立时应提供一定 的激励因素以吸引经销商参与,而且在渠道建立 后,为维护渠道的合作与稳定,还必须经常不断地 激励经销商,而激励的有效性取决于激励相容约 束条件的满足. 二,"囚徒困境"与横向渠道冲突 渠道横向冲突中最常见的是经销商之间的降 价倾销竞争:不同区域市场之间的"窜货"和"倒 货"和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起 的价格混乱.降价倾销的必然结果是所有经销商 的利润都被削薄,直至无利可图,对制造商而言则 面临渠道体系的崩溃.引进"囚徒困境"模型,将 不仅能帮助我们解释降价倾销发生的根本原因, 而且能使我们明白制约降价倾销的管理手段是什 么. "囚徒困境"模型是对实际中许多不合作现象 的很好模拟.下图就是两个经销商降价倾销的博 弈支付矩阵. 经销商2 降价不降价 经销商?降—{罢—— 图1降价倾销博弈 在这个博弈中的纳什均衡是(降价,降价),结 果是每个人都选择降价,没经销商之得到了3个 单位的报酬."囚徒困境"反映了一个深刻的问 题,就是个人理性与集体理性的矛盾. 因此,由于经销商的行为服从个体理性和短 期利益导向,营销渠道中降价倾销的恶性现象的 发生是必然的,除非有外在的力量对经销商的短 期行为提供强有力的约束. 下面我们考虑制造商参与管理.假定制造商 对降价者处以重罚一不仅没收其降价倾销的额外 所得,而且另外处以一定程度的罚款,使其降价所 得必定小于不降价所得,并且把处罚所得用以对 不降价者的奖励;针对上述降价倾销模型中的支付 值的假定,惩罚降价者至少拿出4万元作为罚金, 并把它奖给不降价者,那么其支付矩阵将改变为图 2所示.该博弈的唯一纳什均衡将是(不降价,不 降价),实现支付向量(5,5),经销商走出困境. 经销商2 降价不降价 经销商?案降—三—— 图2存在外在的惩罚机制的降价倾销博弈 因此,制造商对经销商的降价倾销行为进行 强有力的处罚是促进经销商之间合作的有效因 素. 三,无限重复博弈和经销商之间的合作 考虑无限次重复"囚徒困境"博弈,那么可以 证明只要双方都采取触发策略,将会促成在每一 阶段都进行合作,也就是说,在这种情况下两个 "囚徒"将自发地走出困境.同样的道理,对经销 商之间的降价倾销博弈而言,如果每一个经销商 都能坚信在一个可以预见的将来内,该制造商的 产品能保证他们稳中有赚,那么经销商之间就有 可能自觉地进行合作,即都不会首先进行降价. 合作的条件是双方都采取如下的触发策略:开始 主动不降价;选择不降价直到有一方选择了降价, 然后永远选择降价.下面我们来证明这是一个子 博弈完美纳什均衡. 首先证明上述的触发策略是一个纳什均衡. . 74'JournalofYunnanFinance&Eoono~c$UnivemtyVo1.19.No.6 假定经销商j已经选择了上述的触发策略,并令{i 为贴现因子(假定两人的贴现因子相同).如果经 销商l在博弈的某个阶段首先选择了降价,他在 该阶段得到8万元,而不是5万元,因此他在当期 能多得3万元.但他的这种机会主义行为将触发 经销商2的"永远降价"的惩罚,因此经销商1在 随后的所有阶段的支付都是3万元.因此如果下 列条件满足,给定经销商2没有选择降价,经销商 1也不会选择降价: 8+3{i+3+……?5+5{i+5+……等价 于8+3a/(1一f})?5+5f}/(1一f}) 解上述条件得:{i?0.6;就是说,如果{i?0.6, 给定经销商2坚持触发策略并没有首先降价,经 销商1不会首先降价.接下来证明如果经销商2 首先选择了降价,那么经销商1肯定有积极性坚 持触发策略以惩罚经销商2的不合作行为.给定 经销商2坚持触发策略并且一旦降价将永远降 价;如果经销商1坚持触发策略,他随后每阶段的 支付都是3,但如果他选择其他任何策略,他在任 何阶段的支付都不会大于2,因此不论{i为多少, 经销商1都有积极性选择触发策略.类似地,给 定经销商2坚持触发策略,即使经销商1自己首 先选择了降价,坚持触发策略(惩罚自己)也是最 优的.这就证明了触发策略是一个纳什均衡. 如果制造商能长期提供具有盈利能力的产品 而且经销商有足够的耐心,那么,经销商任何短期 的机会主义行为所得都是微不足道的,他们都会 有积极性为自己建立一个乐于合作的美誉,同时 也有积极性惩罚对方的机会主义行为,从而产生 了经销商之间的自觉合作. 四,结论 渠道管理的目的是激发经销商的积极性,制 约经销商的不合作行为,以造就"最佳"的经销商 和完善的营销网络体系,确保渠道稳定健康地发 展.为此,针对上述销售渠道冲突原因和合作条 件的分析,提出以下管理建议: (--)"双赢"是建立稳定合作关系的前提.生 产厂商与分销厂商只有在合作交易中都能获利, 并且通过合作获取的利益比利用投机或背叛等一 次性的交易的净利益要大,才有可能建立稳定的 合作关系.因此,双方在充分利用各自的特有资 源为自己带来收益的同时,还要利用好合作性资 源与交易性资源,通过双方合作,将核心资源,交 易资源有效结合起来,使合作性资源通过合作交 易产生价值,使合作的获利大于不合作的获利. (---)/Jn强了解和相互信任是搞好合作关系的 基础.分销渠道生产厂商和分销商合作关系的破 裂,很大程度上是双方缺乏沟通了解和信任,导致 意见分歧,认为对方的置信度不高,担心自己投人 过多,将产生更大的损失,更注重短期利益,难以 建立长期合作关系,最终导致合作关系破裂.因 此,只有彼此充分信任与了解,才有利于合作关系 的进一步加深和长期合作关系的建立. (三)加大违约惩罚力度是双方合作的保障. 追求私利,投机行为以及外界利益的诱惑,往往导 致合作的一方违约,这是分销渠道常见现象,也是 一 方甩掉另方的原因所在.因此,加大对违约 者的处罚力度,使其违约得不偿失.虽然违约会 受到经济惩罚,但还不够,更需要社会舆论监督和 行业协会规约对违约者的约束,使违约者造成商 誉损失,减少未来市场商机,来保证合作的可靠 性. (四)化解合作经营风险是关键虽然从合作 利益分配的纳什均衡看,是高投人.高回报,然而, 鉴于分销渠道合作双方资产专用性的特点,在生 产厂商或分销商高投人的同时,往往也伴随着高 风险的存在,通常影响分销渠道厂商与分销商的 合作关系的进一步加深,是关键问题所在.为此, 生产厂商和分销商可以通过相互持股,特许经营, 建立长期的特殊供应关系等方式来降低经营风 险,保证合作关系的巩固和加深. 参考文献: [1】张维迎.博弈论与信息经济学[M】.上海:三联出版社, 1999. [2]刘志超,宋新华.市场营销渠道的冲突与管理[J].企业经 济,2001.(05). [3]本.M.恩尼斯.营销学经典[M].大连:东北财经大学出版 社,20OO. [4]菲利普.科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版 社.2001. [53伯特.罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械rll,出 版社,2oo3. [63Ta~ottParsonsandNellJ.Smelser,Ec01.唧andSocial:A StudyinthelntegnaionofEo?candSocial(New York:FreePn:ss,l956). 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