第二章人力资源规划

第二章人力资源规划老子说：“欲致鱼者，先通谷；欲求鸟者，先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集。引导案例：桑科机械设备制造公司的难题北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。本章重点人力资源规划概述人力资源规划过程本章学习目的1.理解人力资源规划的概念和 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 2.明确人力资源规划的过程3.掌握进行人力资源需求和供给的方法4.根据已有数据进行人力资源需求和供给的平衡第一节人力资源规划概述一、定义1、定义：为实现组织总体战略，分析组织内外环境，对组织人力资源进行供求预测，并采取相应的政策和措施，使得供求平衡，进而有效地激励员工，最大限度地开发、利用人力资源，增强组织活力的过程。2、内涵环境变化人力资源供需的动态变化制定必要的人力资源政策和措施确保人力资源需求的如期实现规划工使组织和个体都得到长期的利益3、目的满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、层次和结构等方面的需求最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足4、分类1)按照规划的独立性划分以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2)按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3)按照规划的时间长短划分按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。5、人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划包括两个方面的内容人力资源需求预测人力资源供给预测能力平衡6、人力资源规划的作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义三、当前中国企业人力资源规划面临的困境减员增效的恶性循环标杆瞄准的短视量化模型的技术鸿沟四、人力资源规划与组织规划的关系五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）绩效管理供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测薪酬管理员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。第二节人力资源战略与规划的操作程序一、人力资源战略制定流程内外环境分析♀外部环境♀劳动力市场♀社会文件、法规♀SWOT分析♀组织内部资源♀企业战略与文化♀员工期望战略制定◎确定战略与目标◎战略实施计划◎实施保障计划◎资源的合理配置◎战略平衡◎人力资源规划战略实施§人力资源开发与管理§组织、个人利益协调§组织内部资源§利用技术战略评估※战略与现实的差异※战略的调整※战略的经济效益二、人力资源规划的程序人力资源规划的程序（2）外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息企业发展战略与目标准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息人力资源规划的程序（3）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。三、人力资源规划的流程技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划存在差距？结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策裁员提前退休…行动决策加班招聘…结束结束年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析;再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况第三节人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需要的员工种类、数量的质量的估算。影响因素：生产经营状况、未来的生产任务计划、生产因素的可能变动情况、组织结构设置、职位设置及其必要性、现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况等人力资源需求预测的步骤确定职位编制和人员配置根据职位分析的结果人力资源盘点统计人员的缺编、超编及是否符合职位要求讨论将上述结论与部门管理者讨论，修正统计结论对预测期内退休的人员进行统计预测离职情况预测未来流失的人力资源量根据企业发展规划，引进新产品，确定各部门工作量确定各部门需要增加的职位及人数未来增加的人力资源需求现实的人力资源需求需求预测方法定性预测法※经验判断法※零基预测法※德尔菲法※综合分析法※现场规划法定量预测法§工作负荷法§趋势预测法§比率分析法§多元线性回归预测法§劳动定额法§总体预测法一、定性预测法定义：也叫主观判断法，是由具有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测。简单但准确性和科学性欠缺。1、经验判断法经验判断法的主要用途是查漏补缺。简单粗放。适合技术较稳定的中短期预测规划比如，一家制药企业面对“十五”期间每年药品需求将增长12%的市场预测，公司内部却缺乏市场推广人才和销售策划人才，因此，急需专业营销人才50名。2、零基预测法零基预测法主要针对新业务而言，根据新业务的需求状况，确定人员需求。比如，某企业到2007年要开办500家门店，其中独资100家，400家为特许、加盟店，需要培训促销业务员500名，配置店长100名，其中有80家是中心店，还需要派驻80名财务主管。3、德尔菲法起源：20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。典型特征：博采众长、背靠背优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。缺点是过程比较复杂，花费时间较长。 注意事项 软件开发合同注意事项软件销售合同注意事项电梯维保合同注意事项软件销售合同注意事项员工离职注意事项 ：对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。4、综合分析法5、现场规划法二、定量预测法1、工作负荷法2、趋势预测法3、比率分析法4、多元线性回归预测5、劳动定额法1、工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。基本步骤：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。2、趋势预测法假设过去人力资源的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变，根据历史数据，用最小二乘法求得趋势线，运用趋势线就可以预测未来的人力资源需求。3、比率分析法根据过去的业务活动水平，计算出每项业务活动所需的人员增量，然后把总体人力资源需求量按一定比例折算成各类人力资源需求量。步骤：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素找出历史上组织因素与员工数量之间的关系计算劳动生产率确定劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整预测未来需求4、回归分析法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。5、劳动定额法劳动定额－－是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法预测人力资源的需求量。公式：N=W/q(1+R)N --人力资源需求量W---计划期任务总量q—企业定额标准R—计划期劳动生产率变动系数例5某企业预计明年后生产机床5000台，平均每个工人的年生产能力是10台，企业技术进步使工人生产率提高10％，经验导致生产率提高8％，应管理问题导致生产率降低6%,问明年需要多少工人？解：N=5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人)EN——代表N年后预测劳动力的数值；L——代表目前企业活动的总值；G——代表企业活动在N年后的成长总值；X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：第四节人力资源供给预测一、影响人力资源供给的因素二、人力资源的外部供给因素三、人力资源的内部供给因素一、影响人力资源供给的因素地区人口总量和人力资源率人力资源结构教育水平劳动力价格、相对价格本地人力资源优劣势同行业人力资源的需求二、人力资源的供给预测人力资源供给的分析（1）外部供给的分析（2）内部供给的分析①现有人力资源的分析②人员流动的分析③人员质量的分析三、内部供给预测的方法技能清单法人员替代法马尔科夫转移矩阵人力资源‘水池’模型1、技能清单法skillinventory技能清单法是一张雇员表，该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。2、人员替代法（replacementcharts）人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的办法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他的上级。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。人员替代图框内名字代表可能接替职位的人员。A：可以晋升1：表示优越B：需要训练2：表示良好C：不适合该职位3：表示普通4：表示欠佳马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔柯夫转移矩阵分析基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复关键步骤建立组织人力资源历史转移概率矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1201075510D160309030预计人员供应量446610595604、继任卡法（也叫替补图法）A BCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者DEBE继任卡的一般样式◆A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小——甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在1—3胩（年）内可以晋升，丁（黄色表示）表示在3—5年可以晋升。◆B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。◆1、2、3分别代表三位继任者。◆C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。◆最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。应用举例某公司销售副总经理吴大伟，50岁，任现职已5年，晋升为总经理的可能性为乙级；三位销售副总经理继任者的情况如下：周志新，45岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的可能性为乙级；朱仁明，41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级；陈晓东，36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。显然紧急继任者为周志新。请学者先根据实例内容画出替补图，然后对照网上所绘的图找出自己所绘图的不足之处。乙（黑色） 销售副总经理B50岁D吴大伟5年E45岁1周志新销售部经理乙（黑）41岁2朱仁明市场部经理丙（绿）36岁3陈晓东销售助理丙（绿）45岁紧急继任者周志新销售部经理人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量5、人力资源‘水池’模型。对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。流入9人现有员工30人未来的内部供给量为24人流出15人第五节人力资源规划的综合平衡与评价一、人力资源的供需平衡1、类型：供＞求；供＜求；供求平衡；结构失衡2、不同发展阶段供求表现不同：企业初创至扩张时期：供不应求企业成熟时期：传统部门（供大于求）新业务部门（供不应求）企业衰退时期：供大于求人力资源供给和需求平衡企业所处的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充晋升接任计划管理人员开发技术培训供小于求成熟期接任计划，技术培训外部补充晋升供需之间处在结构性不平衡衰老期退休，辞退，工作分享供大于求人力资源供给和需求平衡图表1、供给小于需求第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员第二、提高现有员工的工作效率，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。第三、延长工作时间，让员工加班加点。第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。二、人力资源供需平衡的调整2．供给大于需求第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点第二、永久性的裁员或者辞退员工第三、鼓励员工提前退休，第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。第五、缩短员工的工作时间。第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。3、供给和需求总量平衡，结构不匹配第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。三、人力资源规划的评价（一）与企业战略的一致性目标的一致性低成本战略人力资源取得、使用、调整等环节的有效性和低成本性差异化战略更新技能，外部招募、教育与培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备等变革集中化战略通过差异化满足某一特定目标需要，通过低成本服务于这一目标文化整合性管理理念、以企业文化为指导、培育企业文化、薪酬与企业结合（二）与企业实际情况吻合的可行性（三）实施的可操作性（四）效果的可衡量性供需清单是否基于企业实际与企业其他规划的相容性内容和程序是否完全实施细则和控制体系是否详尽信息系统建立员工流失率重新到岗时间和成本业务部门间的工作关系信息沟通的难易程度利用程度第六节人力资源规划书的编制总体人力资源规划一般包括以下几方面内容1.人力资源规划目标和任务2.内部人力资源供给3.内、外人力供给4.针对企业人力资源的供需状况，企业采取何种政策，企业对人力资源净需求如何。5.在制定总体人力资源规划时，企业面临的一些环境约束。编写职务计划编写人员配置计划预测人员需求编写人员供给计划编写人员招聘计划人员晋升计划人员调整计划