贝尔宾团队角色测试表以及详细解析

精选文档——贝尔宾团队角色理论团队角色理论叫做贝尔宾团队角色理论（Belbinteamroles），贝尔宾（Dr.RaymondMeredithBelbin）是英国的一个教授，他在1981年出版了一本书《团队管理：他们为什么成功或失败》（ManagementTeams-WhyTheySucceedorFail），在这本书中他提出了这套团队角色模型。基本思想是：没有完善的个人，只有完善的团队。人无完人，但团队却可以是完善的团队，只要适当的拥有如下各种角色。团队角色自测问卷(BelbinTeamRoles测试)【说明】对下列问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将格外安排给这八个句子。安排的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的状况也可能是格外全部安排给其中的某一句话。请依据您的实际状况把分数填入后面的表中。一、我认为我能为团队做出贡献是：A、我能很快地发觉并把握住新的机遇。B、我能与各种类型的人一起合作共事。C、我生来就爱出办法。D、我的力量在于，一旦发觉某些对实现集体目标很有价值的人，我就准时把他们推举出来。E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。F、假如最终能导致有益的结果，我愿面对临时的冷遇。G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。H、在选择行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。二、在团队中，我可能有的弱点是：A、假如会议没有得到很好的组织、把握和主持，我会感到不痛快。B、我简洁对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。C、只要集体在争辩新的观点，我总是说的太多。D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。E、在肯定要把事情办成的状况下，我有时使人感到特殊强硬以至专断。F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发觉自己很难与众不同。G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。H、我的同事认为我过分留意细节，总有不必要的担忧，怕把事情搞糟。三、当我与其他人共同进行一项工作时：A、我有在不施加任何压力的状况下，去影响其他人的力量。B、我随时留意防止马虎和工作中的疏忽。C、我情愿施加压力以换取行动，确保会议不是在铺张时间或离题太远。D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。E、对于与大家共同利益有关的乐观建议我总是乐于支持的。F、我热衷寻求最新的思想和新的进展。G、我信任我的推断力量有助于做出正确的决策。H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。四、我在工作团队中的特征是：A、我有爱好更多地了解我的同事。B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主见。D、我认为，只要方案必需开头执行，我有推动工作运转的才能。E、我有意避开使自己太突出或出人意料。F、对担当的任何工作，我都能做到尽善尽美。G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。H、尽管我对全部的观点都感爱好，但这并不影响我在必要的时候下决心。五、在工作中，我得到满足，由于：A、我宠爱 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 状况，权衡全部可能的选择。B、我对查找解决问题的可行方案感爱好。C、我感到，我在促进良好的工作关系。D、我能对决策有猛烈的影响。E、我能适应那些有新意的人。F、我能使人们在某项必要的行动上达成全都意见。G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。H、我很兴奋能找到一块可以发挥我想象力的天地。六、假如突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱逆境的方案。B、我比较情愿与那些表现出乐观态度的人一道工作。C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在方案后面。E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。G、假如集体工作没有进展，我会实行乐观措施去加以推动。H、我情愿开放广泛的争辩意在激发新思想，推动工作。七、对于那些在团队工作中或与四周人共事时所遇到的问题：A、我很简洁对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。B、别人可能批判我太重分析而缺少直觉。C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。D、我经常简洁产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。E、假如目标不明确，让我起步是很困难的。F、对于我遇到的简单问题，我有时不擅长加以解释和澄清。G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。一支结构合理的团队应当拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者”。自我评价表很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种特性方面表现突出。CWCOSHPLRIMETWFI角色的具体含义:一共分了九种团队角色：角色类型典型特征乐观特性能容忍的弱点在团队中的作用智多星PLPlant有共性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；才智；学问面广高高在上；不重细节；不拘礼仪提出批判并有助于引出相反意见。外交家RIResourceInvestigator性格外向；开朗；热忱；古怪   心强；联系广泛；消息灵通，是信息的敏感者。有广泛联系人的力量；不断探究新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，见异思迁，爱好马上转移提出建议，并引入外部信息（一个很好的比方是：RI对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。留意RI和PL的区分：PL的想法大都是原创自己想的，RI则更可能是他共性宠爱接受新颖事物，因此RI更擅长整合外界新颖信息。）接触持有其他观点的个体或群体；参与磋商性质的活动协调员COCoordinator镇静；自信；有把握局面的力量对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观在智能以及制造力方面并非超常时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向选择需要决策的问题，并明确它们的先后挨次挂念确定团队中的角色分工、责任和工作界限总结团队的感受和成就，综合团队的建议推动者SHShaper思维灵敏；坦荡；主动探究乐观，主动，有干劲，随时预备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。好激起争端，爱冲动，易急躁，简洁给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。查找和发觉团队争辩中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会期望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。使团队内的任务和目标成形推动团队达成全都意见，并朝向决策行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。监督员MEMonitorEvaluator糊涂；理智；谨慎推断力强；辨别力强；讲求实际缺乏鼓动和激发他人的力量；自己也不简洁被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热忱。分析问题和情景对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题对他人的推断和作用做出评价。基本上ME就是那种特宠爱给别人泼冷水的人。ME们靠着其强大的分析推断力量，敢于直言不讳的提出和坚持异议。但ME对于一个成功的团队是格外必要的，由于ME就是团队的守门员。一个没有守门员的球队没法赢。分散者TWTeamWorker擅长人际交往；温存；敏感，是人际关系的敏感者（留意RI是外界信息的敏感者）有适应四周环境以及人的力量；能促进团队的合作；倾听力量最强。在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。赐予他人支持，并挂念别人打破争辩中的缄默实行行动扭转或克服团队中的分歧实干家CWCompanyWorker保守；服从；务实牢靠。有组织力量、实践阅历；工作勤奋；有自我约束力。缺乏机敏性，应变力量弱；对没有把握的办法不感爱好。把谈话与建议转换为实际步骤。考虑什么是行得通的，什么是行不通的。整理建议，使之与已经取得全都意见的方案和已有的系统相协作。实干家就是好的执行者，能够牢靠的执行一个既定的方案，但却未必擅长制定一个新的方案。完善主义者FICompleterFinisher勤奋有序；认真；有紧迫感抱负主义者；追求完善；持之以恒经常拘泥于细节；焦虑感（留意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；不潇洒强调任务的目标要求和活动日程表在方案中查找并指出错误、遗漏和被忽视的内容刺激其他人参与活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉专家Specialist诚恳、自我做起、专注、能在急需时带来学问和技能。专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情爱好不大。智多星PL（Plant）典型特征:有共性；思想深刻；不拘一格乐观特性:才华横溢；富有想象力；才智；学问面广能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用：供应建议；提出批判并有助于引出相反意见。外交家RI（ResourceInvestigator）典型特征:性格外向；开朗；热忱；古怪   心强；联系广泛；消息灵通，是信息的敏感者。乐观特性:有广泛联系人的力量；不断探究新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点:事过境迁，见异思迁，爱好马上转移在团队中的作用提出建议，并引入外部信息（一个很好的比方是：RI对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。留意RI和PL的区分：PL的想法大都是原创自己想的，RI则更可能是他共性宠爱接受新颖事物，因此RI更擅长整合外界新颖信息。）接触持有其他观点的个体或群体参与磋商性质的活动协调员CO（Coordinator）典型特征：镇静；自信；有把握局面的力量乐观特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点：在智能以及制造力方面并非超常在团队中的作用时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向选择需要决策的问题，并明确它们的先后挨次挂念确定团队中的角色分工、责任和工作界限总结团队的感受和成就，综合团队的建议推动者SH（Shaper）典型特征：思维灵敏；坦荡；主动探究乐观特性：乐观，主动，有干劲，随时预备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，简洁给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。在团队中的作用查找和发觉团队争辩中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会期望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。使团队内的任务和目标成形推动团队达成全都意见，并朝向决策行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。监督员ME（MonitorEvaluator）典型特征:糊涂；理智；谨慎乐观特性:推断力强；辨别力强；讲求实际能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的力量；自己也不简洁被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热忱。在团队中的作用分析问题和情景对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题对他人的推断和作用做出评价。基本上ME就是那种特宠爱给别人泼冷水的人。ME们靠着其强大的分析推断力量，敢于直言不讳的提出和坚持异议。但ME对于一个成功的团队是格外必要的，由于ME就是团队的守门员。一个没有守门员的球队没法赢。分散者TW（TeamWorker）典型特征:擅长人际交往；温存；敏感，是人际关系的敏感者（留意RI是外界信息的敏感者）乐观特性:有适应四周环境以及人的力量；能促进团队的合作；倾听力量最强。能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。在团队中的作用赐予他人支持，并挂念别人打破争辩中的缄默实行行动扭转或克服团队中的分歧实干家CW（CompanyWorker，后来在1988年改称为Implementer）典型特征：保守；服从；务实牢靠。乐观特性：有组织力量、实践阅历；工作勤奋；有自我约束力。能容忍的弱点：缺乏机敏性，应变力量弱；对没有把握的办法不感爱好。在团队中的作用把谈话与建议转换为实际步骤。考虑什么是行得通的，什么是行不通的。整理建议，使之与已经取得全都意见的方案和已有的系统相协作。实干家就是好的执行者，能够牢靠的执行一个既定的方案，但却未必擅长制定一个新的方案。完善主义者FI（CompleterFinisher）典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感乐观特性:抱负主义者；追求完善；持之以恒能容忍的弱点:经常拘泥于细节；焦虑感（留意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；不潇洒在团队中的作用强调任务的目标要求和活动日程表在方案中查找并指出错误、遗漏和被忽视的内容刺激其他人参与活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉专家（Specialist）专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。专家型的特点：诚恳、自我做起、专注、能在急需时带来学问和技能。可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情爱好不大。简要的总结就是：1．协调者（CO:Coordinator）–成熟、自信、可信任、好主席、能明确目标、能促进决策。不肯定是最聪慧的人。2．培育者（PL:Plant）–有制造力、有想象力、擅长打破常规、解决困难问题。可接受的弱点：不善与一般人交往3．塑造者（SH:Shaper）有活力、外向、易感动、爱挑战、爱施压、困难面前查找各种方法。可接受的弱点：简洁发脾气。4．协力工作者（TW:TeamWorker）–爱社交、温存、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避开不合。可接受的弱点：在麻烦环境下优柔寡断。5．完善者（FI:CompleterFinisher）–吃苦耐劳、尽职尽责、严峻 、擅长发觉错误、守时。可接受的弱点：有时过度忧虑、不愿授权他人。6．贯彻者（CW:CompanyWorker,orImplementer）–守纪律、可信任、保守、高效、把想法变为行动。可接受的弱点：有些固执。7．资源调查者（RI:ResourceInvestigator）–性格外向、热忱、健谈、探究机会。可接受的弱点：一时热忱后很快失去爱好。8．专家（Specialist）–诚恳、自我做起、专注、能在急需时带来学问和技能。可接受的弱点：专业领域比较狭窄。9．监督评价者（ME:Monitorevaluator）–冷静、有战略眼光、有推断力、看事情全面、擅长做出推断。可接受的弱点：缺乏推动和鼓舞他人的力量。======================超越团队：团队角色的影响小单位经常能引人注目地运转良好。在这里对管理人员意见的调查好像是一个正面的信号，调查显示，在管理者将来要留意的事项中，团队工作排在第一位。越来越清楚的是，商业和公共服务业人士花在争辩和会议上的时间越来越多。在这种状况下，更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。这一主题在我以前的两本书《管理团队：他们为什么会成功或失败》（ManasementTeams:WHyTheySucceedorFail）和其后的《工作中的团队角色》（TeamRolesatWork)冲已有所争辩。其他作者也留意到了这个问题，例如卡曾巴赫（Katzenbatch）的《团队的才智》（TheWisdomOfTeams）。团队工作由两部分组成--团队和工作。然而，这个用语更多强调的是团队而不是工作。在此我承认这是我的疏忽。这本书试图补救这一不足，把重点放到了要完成的工作上。工作是如何沟通的？工作性质如何影响有利于工作完成的社会支配呢？在很小的HYPERLINK"http://hi.baidu.com/optical/blog/item/31f1db62a95c3cdde7113af9.html"团队中，或者是更特殊的很亲密地一起工作的两个人，着眼点更多的是落在个人与其工作的关系上，而不在工作本身上，由于，他们完成工作的效率与他们彼此如何相处亲密相关。这是一种简洁的状况。而简洁的事情可以成为一个好的起点。所以，从我早期的争辩开头好像是明智的，我要尽可能简明地提出一个假设，指出有关影响团队功能的因素的主要发觉。经过长期的争辩，团队角色的基本点才显露出来。在亨利管理学院（HenleyManagementCollege）与剑桥高校的产业培训争辩部（Industria1TrainingResearchUnit）合作进行的试验结果出来以前，我认为并不存在任何有关团队角色的理论。这项试验在实践性上的最初意义超过了理论性。一些急需解决的问题被提了出来了。一些依据相像原则组成，拥有相同使命的团队，是什么缘由使得有的团队比其他团队表现更好呢？答案是就像学校组合在一起形成"辛迪加"，从而能挂念人们更好地利用学习的机会。试验的状况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好预备。在此基础上，这些人按各种组合在一个管理玩耍的竞赛中尝试交际的建立。集体努力的结果能以财政数据表达出来。因此一个公司在运作上为什么比其他公司更有效率，需要指定经过培训的观看家来解释公司相对成功或失败的缘由。观看家操作一个系统分析贡献的大小。每个成员的贡献既要衡量贡献的类型，又要衡量每类贡献的大小。观看家还要附加一份高质量的报告，分析影响团队业绩的最重要因素。收集和分析这些材料最终得出了几个进展的假设，这些假设最终成为猜测的参考因素。依据猜测的财政业绩，在星期一练习开头时，从高到低将公司排成一列，一旦已经知道团队选出的主席的身份，把排名表封入信封，送到练习的秘书处保管。这个信封要在星期五练习结束时打开，并与最终的结果相比较。猜测有时是成功的，这证明我们在肯定程度上抓住了有效率团队的特征。这些猜测的主要基础建立在贡献的模式上，只要充分了解团队成员的个人状况，就可以估算出有活力团队的特点。人们在完成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式，这正是争辩所揭示的内容。基本贡献包括：协调团队的努力，明确前进方向，开创新思想，开发资源，评估选择，组织工作，细化工作，支持他人以及供应专业服务。这些贡献类型的最终供应者有：协调人、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 师、园艺师、资源调查者、高级评估员、执行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。每一名团队成员都可以用特定的团队角色贡献模式来描述。人与人之间在团队角色模式上差别很大。然而，能观看到的是，一个人在某种角色上很强，它在另一种角色上通常较弱。所以最重要的是让谁与谁搭档，把具有互补性的人结合起来，在工作中的业绩已证明远比类似的人在相互竞争中更有效。团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分，并且在产业上产生了很好的效果，特殊在研发团队（R＆Dteam）的形成和管理方面，在项目团队（Projectteam）和一般的管理团队（managementteam）方面，效果显著。然而，有几家学术机构发表文章，对这种理论或方法表示疑虑，怀疑它是否能用于概括团队角色。后来，斯特拉斯克莱德高校（theUniversityofStrathclyde）心理学系的特里、亨特（TerriHunter）完成了一项更广泛的争辩，分析团队角色理论的有效性和可信性。她写道：人通过用录像现察遍布整个英国的各类组织内的真正的工作团队，团队角色和模式的理论被得到了证明。团体要完成录像播放的商业玩耍。个人完成状况的录像用一系列行为确定分数，这些来自Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。团队的每个人要完成名义OPQ和16PFS这两个组织好的个人测量标准，从中得出其团队角色。用这三种方法中的一种，每个人能得出三种不同的团队角色。源于两个调查表的团队角色与个人所观看到的行为部又强的关联度。亨特同样看到团队角色理论中的一个重要问题。她发觉了支持这一假设的有力证据，一个团队在其成员中拥有的团队角色越多（即一个更平衡的团队），团队越会成功。即使没有进一步的科学支持，有效的团队工作的基本课程也已经扎根。亨特争辩分析了英国109位受训者，她发觉，大部分受训者信任Belbin的概念具有实践价值，一半以上的人报告说那是他们的组织所接受的惟--一种团队角色模型。在我自己的书《管理团队：他们为什么会成功或失败》中，包括了一份自报表，无疑对这种思想的传播有贡献。自报表在培训课中越来越普遍。然而，它有一个缺点，即它在性质上是一个循环。人们无疑承认，产出与自身的付出是全都的。过分依靠自报表，把它作为测量个人团队角色的惟一方法，开头暴露出很多问题。虽然在很多状况下，自己报告的状况与他人对自己的看法全都，但在一些状况下，两者存在很大的差距。人们还没有生疏到这种差距的显著性。这个领域要实行人员调整的战略。但在调整前，需要实行一些技术步骤。本书开发了一种引出观看者评定的方法。这个评定可与自报表的数据相联系，从而可以测量两者全都的程度。在此阶段由于要手工汇总来自传统的纸和笔的数据，工作很困难，这样的检测不再能满足形势的需要。各种输入的数据电脑化使得人们得以处理大量的信息，并进行必要的计算分析。一种新的调查方法现在已成为可能。在工作场所的调查显示，效率高于平均水平的个人，其自报的状况与观看者得出的意见相当全都。另一方面，当把两套信息分开时，两套状况不符的是实际上不能适应工作的人，即那些效率低于平均水平的人。用日常的用语来表达，这意味着，那些能把自己的真实状况表现出来的人，与那些把自己的真实状况藏起来或不能正确生疏自己的人相比，他们在的社会和工作关系中具有更大的优势。"我认为自己有制造力"--"我不认为他的制造力极低。"）然而，自报的状况与他人意见不符并不表示此人差，只不过说明它没有真实地反映出个人的实力。我们经常遇到这样的状况，某个人在某个领域拥有很好的声誉，这与他自己报告的状况全都，但他的同事们却不这样看。此处的问题通常在于一个人的失败他自己难于精确地表白。一些格外虚心的人就属于这种的类型。他们很少说自己的主见，因而也无法让别人了解自己，所以很简洁让人觉得与他们一起工作很难。全部这些例子证明，学习并了解其他人是如何看待自己在团队中的角色真的大有好处。假如两者相差太大，就应做一些调整。这种学习产生了一个焦点：要通过运用自己的语言和行为，尽可能地向其他人供应和自己的真实状况全都的信息。另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。假如某个人身处领导位置，而这一团队角色对另一个人最适合，竞争是一个好办法吗？假如以团队有无效率为中心的话，这明显并非是一个好办法。相反，那些生疏团队理论的人被鼓舞牺牲团队角色。他们宁愿担当次一点的角色。实行这样的行动要有一种自律精神，在短时间内担当结果。一但它不会持续很长时间。一旦这种变更拖延下来，或者在这个过程中没有给当事人留情面，就会消灭紧急的状态。这种可取的行为最终表面化，或者明显的压力将是付出牺牲团队角色的代价。有关团队角色理论的报导开头传播开来，有越来越多的人在实践中检验其价值。当我们认为不行能有进一步的发觉时，这个局面却最终形成了。然后发生了一些惊异的事，表面上看好像很冲突。随着这个理论的稳固，它赢得了更多人的接受，但在试验中猜测却开头失去从前的灵敏。我们开头怀疑以前的成功猜测来得是否偶然，即使我们统计分析的结果表明这是不行能的。随后对这种现象的解释开头消灭。参与试验的公司是为了进行管理上的尝试，看看他们对这个理论有什么反应，看看他们对个人的资料有什么反应，不同的公司反应不同，而现在他们已了解这种理论。有些参与试验的公司现在不再重视这些资料，对试验施加压力，认为他们的时间应当更好地花在他们直接面临的工作任务上。相反，另外一些公司把这些信息视为可利用的信息，即使他们偶然对自己的机会实行悲观的看法。无论他们有什么看法，公司都要依据这些信息调整他们的行为，以增加其成功率。我们得出的结论是，人类的行为是按或有的可能性进行的，并不是不确定一成不变的确定模式。人们不肯定以某种特定的方式行事，由于他们想怎么做就怎么做，这是他们的自由。假如他什J拥有能挂念他什1的信息，他什1将行使自己的自由。团队角色的理论实际上成了一种哲学，但由于这种哲学为人们一起工作供应了便利，所以流行开来。贝尔宾团队角色理论给我们的启示　　HYPERLINK"http://hi.baidu.com/optical/blog/item/31f1db62a95c3cdde7113af9.html"团队就是由两个或两个以上具有互补技能，情愿为共同的目的和业绩目标而相互担当责任的成员组成的，并且在行为上形成共同 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的群体。早在二十几年前，当沃尔沃、丰田等少数几家公司把团队概念引入它们的生产过程时，曾经轰动一时，成为新闻热点。而现在，团队已成为一个广为人知的概念，成为各大跨国公司的运作模式，成为创新和高绩效的代名词。然而，并不是全部的团队都能成为改进组织业绩的关键。曾经有一些领导者将最聪慧、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。因此，什么样的团队结构是最为合理的，就成为领导者所关注和争辩的问题。　　剑桥产业培训争辩部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的争辩与实践，提出了有名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应当由八种人组成，这八种团队角色分别为：1、行政者或实干家。其乐观特征是有组织力量、留意实践阅历，工作勤奋、有自我约束力量；可以容忍的弱点为：一般比较缺乏机敏性，表现为对没有把握的办法不太感爱好。2、协调者。其乐观特征是比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以容忍的弱点为：一般在智能和制造力方面不是格外突出。3、推动者。其乐观特征是工作热忱较高、干劲十足，并随时预备向传统、向效率、向自我满足挑战；可以容忍的弱点为：易急躁、爱冲动，好激起争端。4、创新者。其乐观特征是学问渊博、才华横溢、富有想象力且才智超群；可以容忍的弱点为：不重细节、不拘礼仪，高高在上。5、信息者。其乐观特征是有广泛联系人的力量，能主动地不断探究新事物，勇于迎接挑战；可以容忍的弱点为：一旦事过境迁爱好马上转移。6、监督者。其乐观特征是比较讲求实际，辨别力、推断力都很强；可以容忍的弱点为：一般缺乏鼓舞和激发他人的力量。7、分散者。乐观特征是有适应四周环境及人的力量，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：在危机时刻简洁优柔寡断。8、完善主义者。其乐观特征是对工作能够持之以恒，且追求十全十美；可以容忍的弱点为：简洁拘泥于细节，不潇洒。依据对贝尔宾团队角色理论的争辩及对实践阅历的总结，我们认为要组建一支成功的、高绩效的团队，做为组织领导者应当首先留意以下问题：　　（一）角色齐。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体肯定会成功，但可以猜测某个群体肯定会失败。所以，一个成功的团队首先应当是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、分散者、创新者和完善主义者这八种角色的综合平衡。　　（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素养。管理者在组建团队时，应当充分生疏到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。　　（三）敬重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的抱负人选几乎不存在——没有一个人能满足我们全部的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完善无缺——它并非是单个人的简洁排列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生气勃勃，布满活力。　　（四）增加弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必需在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区分于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度动身，还应特殊留意培育团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色消灭欠缺时，其成员应在条件许可的状况下，能够增加弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在共性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证明白的。梅雷迪思·贝尔宾简介　　梅雷迪思·贝尔宾（MeredithR.Belbin）博士，毕业于英国剑桥高校卡莱尔学院，获古希腊罗马文学与心理学学位，随后以论文《年长的产业工人》取得博士学位。后成为CRANFIELD航天学院的争辩员。在巴黎，他供职于经济合作组织和一些从事制造业的公司。　　凭《团队管理：他们为什么成功或失败》和之后的《工作中的角色》两书而被誉为“团队角色理论之父”。　　1988年，他创立了贝尔宾协会，致力于组织互联空间，一种以计算机为基础的人力资源管理系统，今日这一系列已被广泛应用。　　曾就任剑桥高校产业培训争辩组组长、就业进展所主任，剑桥高校管理争辩协会资深会员。在埃克赛特高校担当了三年领导力客座教授后，如今他是布里斯托尔高校工程管理系的校外审查员。　　贝尔宾博士以询问顾问的身份，曾向经合组织（OECD）、美国劳工部、欧共体（欧盟前身）委员会以及多家大型企业与公共机构供应决策询问。作为团队角色理论的创始奠基人，他曾访问过欧美诸国，现在是贝尔宾协会全球合伙人之一。贝尔宾的主要贡献　　1967年，在初步具备了理论雏形的基础上，贝尔宾博士开头着手与剑桥高校亨利管理学院（HenleyManagementCollege）合作，在面对企业领导层的MBA课程中引入了一种基于计算机的商业玩耍。来自各个不同企业的管理者们被分组成为不同的团队，在开头玩耍之前，他们都会接受一系列的心理测试。心理测试的目标是依据团队角色理论的假设，猜测该团队在玩耍结束后所能取得的成果。在玩耍的进程中，各团队的每一个成员都将接受来自专家的观看，专家们的观看既包括团队成员对玩耍成果的贡献类型，也包括他们各自不同类型的贡献程度大小。　　经过多次管理玩耍的试验数据积累，贝尔宾博士以及他的同事们发觉：在玩耍中团队成员对所在团队的最终成果的贡献，基本包括了：协调团队的努力、明确前进方向、开创新思想、开发资源、评估选择、组织工作、细化工作、支持他人以及供应专业服务等方面。而这些贡献的供应者可以被分为以下9种角色类型　　随着这一关于团队管理的理论的诞生，她接受了来自同行们的挑战和检验，并且被证明该理论在管理实践中所具有的独特价值。随着团队角色理论得到更为广泛的接受和认同，相关的理论和方法得到了进一步的进展和完善。目前，团队角色理论已经成为管理教育中的一个基本组成部分，并且能够很好地指导企业的管理实践。特殊在研发团队的组建、在项目团队的管理和企业管理者团队的甄选等方面，取得了令人鼓舞的显著效果。　　贝尔宾博士没有在自己发觉和制造的理论上停滞不前，他始终在精炼着他的管理发觉和争辩方法，并且与同事一起设计了一套特地用于分析团队角色的计算机测评系统e-INTERPLACE测评系统。　　与传统心理学、管理学领域中广泛使用的测量分析显著不同的是，它不给被评估对象贴上标签，而是指出被评估对象在特定群体内的行为倾向，包括多种角色的动态组合，以及被评估对象与某个岗位的匹配程度，由此得出的分析结果能随着环境的变化而有所调整。这套测评系统只需要输入自我评估、他人观看评估、岗位要求和岗位观看评估四份调查问卷的数据输入电脑，即可得出最多可达23种的相关分析报告，以供企业管理层决策。该测评工具自1988年面世以来，积累了数以万计的使用者数据。进过大量试验证明，系统的信度和效度指标达到了很高的标准，从而也证明白该系统的全面性及多功能，可广泛适用于不同的文化背境。　　贝尔宾的团队角色理论和e-INTERPLACE测评系统，现在已经被翻译成多个国家和地区的语言，包括：法文、德文、丹麦文、荷兰文、挪威文、西班牙文、日文和韩文，并在众多世界知名企业中成功应用，同时也进入了各地商学院的教材。梅雷迪思·贝尔宾的主要著作　　作为全球领导力与管理进展领域的重要思想家之一和团队建设的先驱提倡者，贝尔宾博士撰写了大量的学术著作，其中最具代表性的包括：1981&2003《管理团队--成败启示录》1990《工作促进者--迈向新专业的旅程》1993《工作场合中的团队角色》1996《将来的组织形式》（TheComingShapeofOrganization）1997《转变我们的工作方式》2000《超越团队》2002《非权力管理》2006《人类行为的演化》自我评价表大题号CWCOSHPLRIMETWFI一GDFCAHBE二ABEGCDFH三HACDFGEB四DHBEGCAF五BFDHEACG六FCGAHEBD七EGAFDBHC总计