管理学教案

RevisedbyChenZhenin2021管理学 教案 中职数学基础模块教案 下载北师大版¥1.2次方程的根与系数的关系的教案关于坚持的教案初中数学教案下载电子教案下载 课时授课计划授课日期9月14日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第一章管理与管理学教学目的与要求：1、了解管理的起源与发展2、理解并掌握管理的含义及特征，明确管理的作用3、理解并掌握管理的性质及职能4、掌握管理者的角色及基本技能5、掌握管理学的研究对象及研究方法教学重点：理解并掌握管理的性质及职能；掌握管理者的角色及基本技能。教学难点：管理的性质及职能作业及参考书：1、《管理学》（第九版）.[美]哈罗德·孔茨.海因茨·韦里克着.经济科学出版社.1993年。2、《管理学》（第四版）[美]斯蒂芬·P·罗宾斯着.中国人民大学出版社.1997年。3、《企业管理学》（第一、卷）.[德]F·X·贝阿等着.复旦大学出版社.1996年。4、《管理：任务、责任和实践》.[美]P·F·德鲁克着.中国社会科学出版社.1994年。5、《有效的管理者》.[美]P·F·德鲁克着.工人出版社.1989年。教具：黑板、粉笔课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2010-2011学年第1学期第3周一、引入：以交通的阻塞（或无序）道畅通（或有序）以及“彼德斯和沃特曼的卓越公司”的案例为切入点引入本讲主题。（约5）二、教学进程设计（一）管理的概念（约20）1、管理的起源与发展2、管理的概念管理是指一定的社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动，对组织的各种资源进行有效的配置和协调活动的过程。3、管理的基本特征（1）管理是一种社会现象或文化现象（2）管理的载体是组织（3）管理的主体是管理者（4）管理的核心是处理人际关系4、管理的作用（1）管理也是生产力（2）管理是促进人类文明与进步的重要因素（3）管理是实现组织目标、提高组织效率的重要手段（二）管理的性质与职能（约25）１、管理的性质（１）管理的二重性一种是与生产力相联系的自然属性；另一种是与生产关系相联系的社会属性。(２)管理的科学性和艺术性２、管理的职能（１）计划职能(２)组织职能(３)领导职能　　(４)控制职能　(５)创新职能　一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管理的一项基本职能。（三）管理的主体（约30）1、管理者的概念2、管理者的分类管理者的分类一般可按两个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 域分类。（1）管理者的层次分类可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者（2）管理者的领域分类一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员3、管理者的角色（1）管理者的角色明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，这10种角色可以进一步组合成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定。（2）管理角色的影响因素A.管理层次对角色的影响B.组织规模对角色的影响C.管理者个人因素D.其他的随机因素4、管理者的技能管理者的技能即管理者应具有的管理技巧和能力。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者在行使管理职能和扮演三种角色时，必须具备以下三种主要技能：（1）概念技能（2）技术技能（3）人际技能5、成功的管理者与有效的管理者（四）管理学的研究对象及其研究方法（约15）1、管理学及其特点2、管理学的研究对象与研究内容3、管理学的研究方法三、小结：（约3）1、管理的概念2、管理的性质与职能3、管理的主体及管理者的角色与技能4、管理学的研究对象及其研究方法四、作业：（约2）P31:1、4、7课时授课计划授课日期9月17日星期四月日星期月日星期月日星期月日星期五班级财政09-1、2基本课题第二章管理理论的演进教学目的与要求：掌握不同阶段管理思想与实践的特点理解现代管理理论的特点和主要观点了解现代管理理论的几大主要学派教学重点：掌握不同阶段管理思想与实践的特点教学难点：作业及参考书：1、《管理学》（第九版）.[美]哈罗德·孔茨.海因茨·韦里克着.经济科学出版社.1993年。2、《管理学》（第四版）[美]斯蒂芬·P·罗宾斯着.中国人民大学出版社.1997年。3、《企业管理学》（第一、卷）.[德]F·X·贝阿等着.复旦大学出版社.1996年。4、《管理：任务、责任和实践》.[美]P·F·德鲁克着.中国社会科学出版社.1994年。5、《有效的管理者》.[美]P·F·德鲁克着.工人出版社.1989年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第3周一、引入：以复习前次课程引入新课（5min）二、教学进程设计第一节古典管理理论（30min）一、西方早期管理思想的产生（10min）（一）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（二）查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度（三）罗伯特·欧文的人事管理二、古典管理理论（15min）（一）泰罗的科学管理理论泰罗提出了以下的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 :1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2、在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。3、对工人进行科学的选择、培训和提高。4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。（二）法约尔的组织管理理论法约尔的管理理论发表在1916年法国工业协会的刊物上。1925年出版的《一般管理与工业管理》一书是他的代表作。1、企业的基本活动和管理的5种职能法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的活动：（1）技术活动：即设计制造（2）商业活动：即进行采购、销售和交换；（3）财务活动：即确定资金来源及使用计划；（4）安全活动：即保证员工劳动安全及设备使用安全；（5）会计活动：即编制财产目录，进行成本统计；（6）管理活动：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。2、管理的14条原则法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。（三）马克斯·韦伯的“理想的行政组织体系”理论（5min）马克斯·韦伯(MaxWeber，1864—1920)是德国着名的社会学家，被称为组织理论之父,他对权威的类型和行政组织进行了深入研究,提出了“理想的行政组织体系”（官僚行政组织）理论.第二节现代管理管理理论（40分钟）一、行为科学学派（10分钟）行为科学的理论最早形成于20世纪20年代，，早期称为人际关系学说，后来进一步发展为行为科学，现代则更多地称为组织行为理论。（一）“行为科学”的早期理论——人际关系学说（霍桑试验）人际关系学说的代表人物是埃尔顿·梅奥(GeorgeElton.Mayo，1880—1949)。梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，即引起管理学界重视的“霍桑试验”。（二）“行为科学”学派的主要理论1、需要层次理论。2、双因素理论3、X、Y理论二、“管理科学”学派（10分钟）1、“管理科学”理论有如下主要特点：“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。2、系统管理理论系统管理理论不同于传统的分析问题的方法，而是把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互联系。三、“决策理论”学派（15分钟）“决策理论”学派的主要观点如下：1、管理就是决策。2、决策分为程序性决策和非程序性决策。四、权变管理理论（5分钟）权变管理理论的最大特点是：第一，它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。第二，把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。第三节管理理论新发展（20分钟）一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（TQM）（5分钟）主要内容包括：1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权：二、学习型组织（5分钟）学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。三、业务流程再造（5分钟）。再造就是企业对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。四、核心能力（5分钟）1990年普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈莫（GaryHamel）在《哈佛商业评论》中首先提出“核心能力”的概念，核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力，在技术方面主要是对多种技术和功能进行调整和整合，在组织方面强调组织的整个协调，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。核心能力具有以下特点：价值性、独特性、持续创造价值的能力、难以模仿、不可替代性、长期性。课时授课计划授课日期9月21日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第三章管理与环境教学目的与要求：理解并掌握管理环境的概念和分类一般环境和任务环境组织文化的含义及其构成环境分析的方法教学重点：理解并掌握管理环境的概念和分类；一般环境和任务环境；环境分析的方法教学难点：环境分析的方法作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第4周一、引入：阿迪达斯与耐克（5min）二、教学进程设计第一节管理与环境的关系（15min）一、管理环境的定义（5min）管理环境（或组织环境）：是指一切存在于组织内部和外部的、对组织管理活动或绩效有着直接、间接或潜在影响的各种条件和因素的总和。二、环境的分类（7min）（一）组织外部环境：外部环境诸因素对一个组织的影响程度是不同的，根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可以分为一般环境和任务环境。（二）组织内部环境：管理环境除了一般环境和任务环境以外，还包括组织内部环境。组织内部环境包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件两大部分。三、管理与环境的关系（3min）任何组织系统都存在于一定的环境之中，环境的特点及其变化必然会影响组织管理活动的方向、内容以及管理方式的选择。环境因素对组织管理的影响具体表现为以下几个方面：1、环境决定、限制与制约组织管理。2、组织管理必须适应环境的现状。3、环境的发展变化必然导致组织管理的发展变化。第二节管理的外部环境（20min）一、组织外部环境（5min）（一）外部环境的特点企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。1、企业外部环境的唯一性2、外部环境的变化性（二）外部环境的度量分析和确认环境的状况，一是看环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。二、外部环境分析（15min）（一）一般环境分析（宏观环境因素分析）一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面的变化。1、政治法律环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境（二）任务环境组织任务环境因素与组织实现其目标直接相关，即任务环境直接影响企业经营。与一般环境相比，任务环境对组织的影响更为直接和具体，因此，绝大多数组织也都更为重视其任务环境因素。不同的组织有不同的任务环境。对大多数组织而言，其任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。第三节管理的内部环境（20min）一、组织内部环境（10min）管理的内部环境是指存在于组织之内，并对组织的管理活动产生影响的客观条件的总和。其中对管理影响较大的内部环境是内部物质环境和内部文化环境，组织内部物质环境即为组织的经营条件，组织内部文化环境即为组织文化。二、组织内部环境分析（10min）企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。环境分析方法（35min）一、宏观环境分析—PEST分析模型（15min）PEST分析是指宏观环境的分析。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。二、产业环境分析方法——波特五力模型（10min）美国着名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔波特在他的名着《竞争战略》中,提出了一种结构化的产业环境分析方法,也称“五力分析”。他在该模型中，主要分析了行业或产业竞争的五种力量，即行业内的现有竞争者、潜在进入者、供应商、顾客（买方）、替代品，这五种力量对组织造成的压力与威胁是不一样的，依次为现实竞争的威胁、潜在进入的威胁、供应商的威胁、顾客的威胁及替代产品或服务的威胁。对五种力量分析的内容也依类型不同而有所不同。可以说，五种竞争力量模型其分析方法和内容涵盖了环境分析的内容，因而被广泛用作环境分析的一种方法和工具三、SWOT分析（10min）SWOT分析是内外环境匹配分析的方法。识别出关键的外部环境因素及关键的内部资源/能力因素后将优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）与机会（Opportunities）、威胁（Threats）两两配对形成四种战略类型；最后根据四种战略类型对可能的战略行动进行分析，从中确定企业未来的发展战略。小结：理解并掌握管理环境的概念和分类；一般环境和任务环境；组织文化的含义及其构成环境分析的方法（5min）课时授课计划授课日期9月28日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第四章管理伦理道德与社会责任教学目的与要求：了解管理与伦理之间的关系；理解管理伦理道德的内涵及功能；掌握现代管理的伦理原则和伦理要求；掌握管理社会责任的基本内容及承担社会责任的措施。教学重点：理解管理伦理道德的内涵及功能；掌握现代管理的伦理原则和伦理要求；掌握管理社会责任的基本内容及承担社会责任的措施。教学难点：掌握现代管理的伦理原则和伦理要求；掌握管理社会责任的基本内容及承担社会责任的措施。作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第5周一、引入：管理伦理价值观：沃尔玛独占鳌头的重要原因（5min）二、教学进程设计第一节管理伦理道德的内涵及功能（20min）一、管理与伦理道德的关系（10min）（一）管理活动是人的活动，管理归根到底也是对人的管理。（二）人的需要，是管理产生与发展的动力。（三）规章制度即管理方式，总是以对人性的理解为基础。由上可见，管理与伦理是有着非常密切的关系的，管理是具有伦理属性的活动。“管理什么”、“如何管理”、“为谁管理”。管理的这三个基本问题的解决都必须依赖于一定的伦理道德观念和标准。二、伦理道德的管理价值（5min）所谓伦理道德的管理价值，是指伦理道德对于管理的意义和作用。具体表现在如下几个主要方面：（一）伦理道德有助于弥补规章制度之不足，克服其局限性。（二）伦理道德有助于提高组织的有效性。（三）伦理道德有助于提高管理效率。三、管理伦理的内涵和功能（5min）（一）激励功能；（二）升华功能；（三）调节功能；（四）整合功能；（五）认识评价功能第二节现代管理的基本伦理原则和要求（40min）一、现代管理的基本伦理原则（10min）现代管理的基本伦理原则是指现代管理活动中所蕴含的处于核心地位的管理伦理基本精神。它是以现代管理活动和发展实际为基础，反映并服务于现代管理活动的目的。现代管理的伦理原则包括以人为本的原则、义利统一的原则、公平与效率结合的原则等。二、现代管理的伦理要求（30min）（一）决策中的伦理要求决策伦理要求或 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，既是决策活动的客观规律的必然反映和要求，也是指导决策活动顺利开展的必要的基础和保障，决策的科学化、理性化、规范化都要求决策者遵循一定的伦理要求或规范。包括下述主要内容：1、决策目标令人满意。2、决策过程遵循民主。3、决策行为合理合法。4、决策效果符合全局利益。（二）组织中的伦理要求组织中的伦理要求及其相应的规范可分为组织设计中的伦理要求和组织结构中的伦理要求。（1）合理的分工。（2）适度的职权分配。（3）公平的用人机制。（4）协调的人际关系。2、组织结构中的伦理要求及其相应的规范。（三）控制中的伦理要求在控制活动中，管理者一般应遵循以下伦理要求及其相应的规范：1、实事求是，准确施控2、尊重权利，宽以施控。3、上下协调，以德施控。第三节管理的社会责任（30min）一、管理的社会责任的主要内容（20min）（一）管理的社会责任的含义管理的社会责任是指管理者或企业为了所处社会的福利而必须关心的道义上的责任。企业的社会责任由以下五项因素构成：社会的使命;社会的服务;社会的产品;社会的利益;行为的顺位。（二）企业对社会利益集团的责任企业承担社会责任的社会利益集团，主要有六种：1、业主。2、顾客。3、债权人。4、雇员。5、政府。6、社会。（三）企业对解决社会问题的责任企业面临的社会，存在着各种各样的问题。这些社会问题就是对企业的社会挑战。企业的社会责任，就是必须参与对社会问题的解决，为社会的发展尽到企业的责任。1、就业机会均等。2、保护生态环境。3、保护消费者利益。二、企业承担社会责任的基本措施（10min）（一）提供同等的机会（二）保护环境（三）保护消费者利益（四）建立良好的公共关系小结：了解管理与伦理之间的关系；理解管理伦理道德的内涵及功能；掌握现代管理的伦理原则和伦理要求；掌握管理社会责任的基本内容及承担社会责任的措施。（5min）课时授课计划授课日期10月5日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第5章管理基本原理教学目的与要求：了解管理原理的特性；掌握系统的概念和特征；了解权变的基本思想；掌握人本原理的内涵；掌握可持续发展的内涵教学重点：了解管理原理的特性；掌握系统的概念和特征；掌握人本原理的内涵教学难点：作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第6周一、引入：决策故事------海盐衬衫厂的兴衰（5min）二、教学进程设计第一节管理原理的特征（15min）一、客观性；二、概括性；三、开放性；四、系统性第二节系统原理（20min）一、系统的概念和分类（5min）系统是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的要素组合而成的，具有特定功能的，并处于一定环境中的有机整体。二、系统的特征（10min）（一）整体性；（二）相关性；（三）层次性；（四）动态平衡性；（五）目的性（六）环境适应性三、系统管理的管理原则（5min）（一）整分合原则；（二）能级原则；（三）反馈原则第三节权变原理（25min）一、权变原理的基本思想（10min）权变管理原理主要是研究内外环境条件、管理对象、管理活动（包括管理方法、管理技术和管理过程）和管理目标之间关系的理论。三、权变原理的表现形式（15min）（一）人性假设的权变体现人性假设的权变理论最典型的是美国管理思想家莫尔斯和洛希在1970年提出的“超Y理论”，其要点如下：第一，人的需要是多种多样的，并且随着人的发展及生活条件的变化而变化；第二，人在同一时间内存在的多种需要和动机，彼此之间会发生相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；第三，人既不是生来就勤奋，也不是天生懒惰，人是否愿意为组织目标做出贡献取决于他自身的需求状况和他与组织之间的相互关系；第四，由于人的需要不同，能力各异，对同一种管理方式会有不同的反应。（二）领导方式的权变权变管理认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人和团体的行为特点、领导者和职工的关系而定。这方面的代表性观点有很多：1、菲德勒的“领导的权变模型”2、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论（三）组织结构的权变美国管理学家明茨伯格认为，在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。管理学家琼·伍德沃德认为，组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系，技术状况制约着组织结构，每种类型的技术都有与其相适应的最佳结构。第四节人本原理（30min）一、人本原理的内涵（5min）人本管理原理体现以人为中心、以人为目的的管理理念，对应的是以上帝、偶像为中心的拜神教，以金钱等物质财富为中心的拜物教，唯技术论的“拜技术教”。拜神教和拜物教否定、贬低群众的地位和利益，是与人本管理相对立的。二、人本原理的依据（15min）（一）符合历史唯物主义原理；（二）符合中国传统的管理思想；（三）符合教育经济学及比较经济学的研究结果；（四）符合当今社会结构及阶级力量对比的现实要求；（五）符合各国企业管理的实践经验三、人本原理的表现形式（10min）（一）组织目标设置；（二）组织战略；（三）管理体制；（四）管理政策；（五）工作环境；（六）领导作风四、人本管理的模式选择（5min）（一）人本管理模式的区分人本管理模式的区分，可以从人的价值的实现重点、机制、方式等方面着眼：1、价值实现重点。2、价值实现机制。3、价值实现方式。（二）选择人本管理模式应考虑的因素1、组织的业务性质与特点。2、组织的主要矛盾。3、组织传统及人员情况。4、组织环境。5、领导人的风格与创新精神。第五节可持续发展原理（自学）小结：了解管理原理的特性；掌握系统的概念和特征；了解权变的基本思想；掌握人本原理的内涵；掌握可持续发展的内涵（5min）课时授课计划授课日期10月12日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第六章计划教学目的与要求：理解计划的概念；区分各种计划的类型；了解计划的编制过程教学重点：理解计划的概念；区分各种计划的类型；了解计划的编制过程教学难点：作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第7周一、引入：决策故事------孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及到政治，经济，文化，法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委曲求全和保存国土，以谋东山在起，并根据本国国情和吴国情况，制定了一系列国家复兴、转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴国重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴；一方面利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子胥之间的关系；最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以《计篇》作为十三篇之首，且计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。（5min）二、教学进程设计第一节　计划职能的概念（25min）一、计划的定义（15min）计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划。计划的内容都包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：What——做什么目标与内容。Why——为什么做原因。Who——谁去做人员。Where——何地做地点。When——何时做时间。How——怎样做达到目标的方式、手段。二、计划在管理中的地位（10min）计划工作具有承上启下的作用，计划在管理中的地位具体表现在以下几个方面：（一）为组织稳定发展提供保证（二）明确组织成员行动的方向和方式（三）为有效筹集和合理配置资源提供依据（四）为检查、考核和控制组织活动奠定基础第二节　计划的内容、类型（35min）一、计划的基本内容（15min）不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，把计划内容分九点：目的或使命、目标、战略、策略、政策、程序、规则、规划、预算。二、计划的类型（20min）根据划分标准的不同，计划可以区分为各种不同的类别。（一）战略性计划和战术性计划（二）长期计划、中期计划和短期计划（三）综合性计划和专业性计划（四）指导性计划和具体计划第三节　计划编制的原则和程序（35min）一、计划编制的原则（10min）决定不同类型计划有效性的因素包括：（一）组织的规模和管理层次。（二）经营业务的产品寿命周期。（三）环境的不确定性。二、计划编制的程序（25min）计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，能实现决策的组织落实，计划编制必须采用科学的程序。（一）确定目标（二）认清现在（三）研究过去（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件（五）拟定和选择可行的行动计划（六）制定主要计划（七）制定派生计划（八）制定预算，用预算使计划数字化小结：理解计划的概念；区分各种计划的类型；了解计划的编制过程（5min）课时授课计划授课日期10月15日星期四月日星期月日星期月日星期月日星期班级基本课题第六章计划教学目的与要求：掌握目标管理的基本思想；了解滚动计划法；能够绘制甘特图和负荷图；描述网络计划技术的涵义；掌握PERT技术，能够绘制网络图，计算网络时间参数，确定关键路线教学重点：滚动计划法；能够绘制网络图，计算网络时间参数，确定关键路线教学难点：能够绘制网络图，计算网络时间参数，确定关键路线作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第7周一、引入：复习上次课，引入新课（5min）二、教学进程设计第四节　计划的工具与技术一、目标管理（15min）（一）目标管理的功能实行目标管理就是要通过企业目标体系的制定、实施和评价活动，把企业各个方面的工作合理地组织起来，把上下左右的力量充分调动起来，把每个人的潜力全部挖掘出来，形成一个为实现企业总目标而相互密切协作的有机整体。通过这个有机整体的运转，就能把整个企业的人、财、物和供、产、销等各项管理协调起来，朝着企业总目标健康地发展，不断提高经济效益。（二）目标管理的基本思想1、企业的任务必须转化为目标；2、目标管理是一种程序；3、总目标需要由子目标来支持；4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(三)目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：1、目标的层次性；2、目标网络；3、目标的多样性；4、目标的可考核性；5、目标的可接受性；6、目标的挑战性；7、目标伴随信息反馈性（四）目标管理遵循的原则1、坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任；2、坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力；3、激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；4、坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；5、坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。制定和实施企业的目标，要以总目标为基础，拟定便于操作“看得见，摸得着”的分目标和阶段目标。（五）目标管理的过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实行奖惩；6、制定新目标并开始新的目标管理循环（六）目标的考核1、阶段目标激励考核；2、重点工作目标激励考核；3、与罢免相结合的考核二、滚动计划法（15min）（一）滚动计划法的基本思想1、涵义滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。2、适用范围从时期上看，滚动计划法适用于长期计划的编制，因为计划工作很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。这样，远期的计划就只能是粗略的，而近期计划则可以订得具体些，以指导生产经营活动。从内容上看，滚动计划法主要适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的编制。因为这些计划都具有一定的连续性，便于按期进行不断的滚动。（二）滚动计划的编制方法1、编制程序（1）通过调查和预测，掌握有关情况，然后按照近细远粗的原则，制订一定时期的计划；（2）在一个滚动时期终了时，分析计划的执行结果，找出差距，了解存在的问题；（3）根据企业内、外部条件的变化，及上一个滚动期计划的执行情况，对原订的计划进行必要的调整和修订；（4）根据修改和调整的结果，又按照近细远粗的原则，将计划期向后滚动一个时期，制订出第二个计划期的计划。三、网络计划技术（60min）（一）甘特图（10min）甘特图是在20世纪初由亨利·甘特开发的，它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。（二）负荷图（10min）负荷图(Loadchart)是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用，换言之，它是工作中心的能力计划。（三）网络计划技术（40min）网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可以分解成许多步骤工作。根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭头图，这个箭头图就称为网络图。B2CEFAG6457DH13124102358图网络图实例3、网络时间参数的计算和关键路线的确定网络计划技术中迭代计算的时间参数包括：①ET(i)——节点i的最早时间，指以该节点为起始节点的所有工序的最早开始时间。ET(1)=0，ET(j)＝max(ET(i)＋t(i,j))这里i→j表示箭线由节点i直接指向节点j。②LT(i)——节点i的最迟时间。LT(i)=min{LT(j)－t(i,j)}，LT(n)=ET(n)，n为终点编号。③ES(i,j)——工序(i,j)的最早开始时间。ES(i,j)=ET(i)④EF(i,j)——工序(i,j)的最早结束时间。EF(i,j)=ES(i,j)＋t(i,j)⑤LS(i,j)——工序(i,j)的最晚开始时间。LS(i,j)=LF(i,j)－t(i,j)⑥LF(i,j)——工序(i,j)的最晚结束时间LF(i,j)=LT(j)。⑦TF(i，j)——工序总时差，是指在不影响整个项目最早结束的条件下，工序最早开始(或结束)时间可以推迟的时间。TF(i,j)=LS(i,j)－ES(i,j)=LF(i,j)－EF(i,j)=LT(j)－ET(i)－t(i,j)⑧FF(i,j)——工序单时差，是指在不影响紧后工序最早开始时间的前提下，该工序可以推迟开始或结束的时间。FF(i,j)=ET(j)－ET(i)－t(i,j)=ET(j)－EF(i,j)四、MRPⅡ/ERP（自学）小结：掌握目标管理的基本思想；了解滚动计划法；能够绘制甘特图和负荷图；描述网络计划技术的涵义；掌握PERT技术，能够绘制网络图，计算网络时间参数，确定关键路线（5min）课时授课计划授课日期10月19日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级基本课题第六章计划（习题课）教学目的与要求：通过本章学习，理解决策的概念，明确决策的类型，表述决策的程序教学重点：决策的类型、过程教学难点：决策的类型、过程作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第8周一、引入：重点复习网络计划内容（5分钟）二、教学进程设计本课内容：学生复习消化做练习、教师个别答疑（70分钟）某工程各项作业的逻辑关系剪下表，使用图上作业时差法、图上作业破圈法，求出工程周期及关键路线。作业ABCDEFGHIJ紧前作业---AABBCCE、FDG作业时间（天）482356815462、建造一幢楼房，施工顺序如下表所示，试求工程周期及关键路线。序号施工项目所需时间（月）工序代号紧前项目1清理地面1A---2打地基4BA3砌墙4CB4安装电线3DC5抹灰4ED、H6画图案6FC7室内工程4GE8上屋顶5HC如下图反映了某一工程的具体作业内容及逻辑关系，5DG2236C4A34FH791B4E556IK834J53要求：（1）用破圈法寻找关键路线，求工期。（2）按下表要求填逻辑关系作业AB紧后作业C、DE作业时间（天）35讲解难点:（10分钟）可根据学生掌握情况调整时间安排。作业：（5分钟）课时授课计划授课日期10月26日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第7章管理决策教学目的与要求：通过本章学习，理解决策的概念，明确决策的类型，表述决策的程序教学重点：决策的类型、过程教学难点：决策的类型、过程作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第9周一、引入：决策故事------犹太人的选择（5min）二、教学进程设计第7章管理决策第一节决策概述（40min）一、决策的含义（5min）在本书中将决策定义为组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。二、决策的特点（8min）领导决策过程的特点是多种多样的，主要有经济性、系统性、预测性、可行性、方向性、信息性、民主性、科学性等特点。三、决策的准则（5min）所谓“满意的原则”，就是寻找能使决策者感到满意的决策 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的原则。四、决策的依据---信息（7min）管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。五、决策理论（15min）决策理论是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。其中具有代表性的理论包括以下几种:1、完全理性决策论2、连续有限比较决策论3、理性、组织决策论4、现实渐进决策论5、非理性决策论第二节决策的类型（25min）一、决策的类型（一）长期决策与短期决策（5min）注意不是根据作出决策的时间长短来划分，而是指决策的问题是企业长期所面临的问题还是短期的问题。1．长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。2．短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。（二）战略决策、战术决策与业务决策（5min）战略决策：指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。管理决策：属于执行战略决策过程中的基本战术决策。业务决策：指在日常业务活动中为了提高效率所做出的决策。（三）集体决策与个人决策（2min）（四）初始决策与追踪决策（3min）初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。（五）程序化决策与非程序化决策（5min）程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策（5min）1．确定型决策是指在稳定条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。2．风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。3．不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。第三节决策的基本程序（25min）1、识别机会或诊断问题（4min）2、识别目标（6min）1）决策目标要具体2）决策目标要切实可行3）如果存在多元目标，要区分决策目标的主次3、拟定备选方案（4min）决策目标确定以后，就可以开始寻找解决问题、实现目标的途径，也就是拟定可行方案。避免“霍布森选择效应”4、评估备选方案（3min）5、作出决定（3min）6、选择实施战略（3min）7、监督和评估（2min）小结：决策的类型、过程（5min）课时授课计划授课日期10月29日星期四月日星期月日星期月日星期月日星期班级基本课题第7章管理决策教学目的与要求：通过本章学习，掌握集体决策方法和有关活动方向的决策方法，以及盈亏平衡分析法，掌握了解各种决策方法适用的条件。。教学重点：盈亏平衡分析法，风险型决策方法和不确定型决策方法教学难点：风险型决策方法和不确定型决策方法作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第9周一、引入：以复习前次课程引入新课（5min）二、教学进程设计第四节决策的方法一、集体决策方法（25min）(一)头脑风暴法（10min）头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。(二)名义小组技术（学生自学）(三)德尔菲技术（15min）德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见德形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出决策的结果。用德尔菲法需要设计意见征询表，用这些征询表要进行几轮调查，才能得出结论。运用该技术的关键是：(1)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。(2)决定适当的专家人数，一般10～50人较好。(3)拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。二、有关活动方向的决策方法（15min）(一)经营单位组合分析法（15min）波士顿矩阵是由波士顿咨询公司在1960年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析法。10%高0低高明星问题金牛瘦狗余者放弃清算市场增长率相对市场占有率低业务转换方向资金投向波士顿矩阵将企业所有的产品或业务分为四大类：1、低市场增长率、高相对市场占有率的金牛2、低市场增长率、低相对市场占有率的瘦狗3、高市场增长率、高相对市场占有率的明星4、高市场增长率、低相对市场占有率的问题波士顿矩阵的局限性在于仅从两个维度来决定产品的地位和战略过于简单。(二)政策指导矩阵（学生自学）三、有关活动方案的决策方法（50min）(一)确定型决策方法（10min）在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有量本利分析法等。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。假设p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，л代表总利润，c代表单位产品贡献(c=p-v)。a．求保本产量。企业不盈不亏时，pQ=F+vQ所以保本产量Q=F／(p一v)=F／cb．求保目标利润的产量。设目标利润为л，则pQ＝F+vQ+л所以保目标利润л的产量Q=(F+л)／(р一v)=(F+л)／cc．求利润。π=pQ—F—vQd．求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率=安全边际／方案带来的产量（二）风险型决策方法（25min）比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。决策树分析法的基本步骤：（1）从左向右画出决策树图形，并标出相应的数据。（2）计算各种状态下的期望值。（3）选择最佳方案。例题：南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$40，000，市场不好则损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是，也就是说市场不好的概率是。参下图：在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。EMV（建大厂）=（）*(100,000)+*(-90,000)=-14,000EMV（中型厂）=*(600,000))+*(-10,000)=+18,000EMV(建小厂)=*(40,000)+*(-5,000)=+13,000EMV(不建厂)=0根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。（三）不确定型决策方法（15min）在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：①改进生产线；②新建生产线；③与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表8．2。问企业选择哪个方案状态方案收益销路好销路一般销路差a.改进生产线b．新建生产线c.与其他企业协作18024010012010070-40-80161、小中取大法在上例中，a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。2、大中取大法在上例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。3、最小最大后悔值法在上例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为o。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。状态方案后悔值销路好销路一般销路差a.改进生产线b.新建生产线c.与其他企业协作6001400205056960由表中看出a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。小结：决策的各种方法以及适用条件（5min）作业：187页1、2、3题课时授课计划授课日期11月2日星期一月日星期月日星期月日星期月日星期班级财政09-1、2基本课题第7章管理决策（习题课）教学目的与要求：复习决策的方法教学重点：决策树、不确定决策方法教学难点：决策树、不确定决策方法作业及参考书：教材：管理学周三多主编参考书：[1](美)罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，１９９９年。[2]周三多．管理学-----原理与方法[M]．上海：复旦大学出版社，2008年。教具：课堂类型：讲授教学过程：引入——讲课——小结2009-2010学年第1学期第10周一、引入：以复习前次课程引入新课（5min）二、教学进程设计作业思考题：（90min）1、用头脑风暴法分组讨论2个苹果在不用称称的情况下如何判断哪个更大目的：掌握头脑风暴法的技巧。2、德尔菲法的步骤。3、确定型决策、风险型决策以及不确定型决策的区别4、某自行车厂与商业企业联合成立工贸联营公司，并打算建立一个方便消费者的商店。经研究拟定了设立大型、中型、小型商店的三个方案。各种商店在不同状态下的销售概率及利润数值预测如下表：请用决策树法决策：该联营公司应兴建那种型号的商店状态和概率利润（万元）商店型号较好一般较差投资额大型中型小型25201512108-5536435、某企业为了扩大产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为，销路差的概率为。有三种方案可供企业选择：方案1、新建大厂，需投资360万。据初步估计，销路好时，每年可获利130万；销路差时，每年亏损30万。服务期为10年。方案2、新建小厂，需投资190万。销路好时，每年可获利80万；销路差时，每年