最新第五章-薪酬管理

Fourshortwordssumupwhathasliftedmostsuccessfulindividualsabovethecrowd:alittlebitmore.------------------------------------------author------------------------------------------date第五章-薪酬管理第五章薪酬管理第五章薪酬管理----------------------------------------------------------------------------------------------------第五章薪酬管理--------------------------------------------------第五章薪酬管理第一节薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计第一单元战略性薪酬管理薪酬包括4种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务，企业员工非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。它具体包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。我国的国有企业开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。激励工资与绩效工资的区别：1、虽然两者都对员工的业绩都有影响，但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。2、激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响。员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。3、绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加。企业战略是基于企业内外部环境和条件，为了实现自己的历史使命，造福社会和消费者，对未来发展的基本方向和目标所做出的选择和规划。薪酬战略的中心任务是建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度必须服从并服务于企业经营战略，并将其与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：一是效率，二是公平，三是合法。1。效率目标效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。薪酬战略的效率目标可以分解为：1、劳动生产率提高的程度。2、产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等。3、劳动力（人工）成本的增长程度。2、公平目标公平应当表现在三个方面：对外公平、对内公平和对员工的公平对外公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。企业战略应当确保员工在一段较长的时期内，获得等于或者高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”、一岗一薪，同岗同薪。对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，即员工的绩效与激励工资能充分体现员工的贡献率。3、合法目标薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目标。例如，当企业采取人力资源投资战略的模式时，其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。那么，与之相适应的薪酬目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争力上。当企业采取人力资源吸引策略的模式时，其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，力求大幅度提高企业的生产率和规模效益，这时企业的薪酬目标应当更加强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维系员工的生产积极性和主动性。薪酬战略的构成1、内部一致性内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。。企业内部的薪酬差距决定着职工的去留，决定着他们是否愿意额外的进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始。2、外部竞争力外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。3、员工贡献率员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。比如：业绩突出，或工龄较长，那么他是否应该比其他工人获得更高的工资，或者是否所有员工都应该通过利润共享来平均分担公司的赢利，生产率高的团队是否应该得到更为丰厚的报酬4、薪酬体系管理。影响薪酬战略的因素1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用构建薪酬战略的基本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。3、使企业整体性薪酬战略的目标具体化4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。制定薪酬战略的第一步，对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，它有助于企业制定出更具适应性的薪酬战略。制定薪酬战略的第二步，做出薪酬的目标、内部一致性，外部竞争力，员工贡献率和薪酬管理等五种薪酬决策。制定薪酬战略的第三步，通过制定薪酬体系来实现薪酬战略制定薪酬战略的第四步，对薪酬战略重新做出评价和调整，并使该战略各个工作步骤形成环状的循环结构。薪酬战略的实施应当在以下几个方面对薪酬战略能否加强企业的竞争优势做出全面的检测和判断：1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进，相互影响。3、企业薪酬战略体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。第二单元薪酬水平和薪酬策略一、现代西方工资决定理论1、边际生产力工资理论以边际理论为依据，美国著名经济学家约翰。贝茨。克拉克首先提出边际生产力工资理论，是最广泛流行的工资理论。边际工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。边际生产力工资理论的理论前提是一个充满竞争的静态社会。1、在整个经济中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的 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一年一签。4、人力资本理论人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。人力资本是指体现在劳动力身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）构成。人力资本投资是多方面的：第一，有形支出，又称为直接支出，实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。第二、无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。第三、心理损失，又称为精神成本、心理成本。它是诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神，迁移需要远离朋友等。工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照一定的数学方法得到精确的计算。根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费用多。只有在人们对人力资本多投资所获得的总收益高于其投资的成本（包括学杂费以及放弃工作的收入）时，才会多投资。二、对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论著名的经济学家亚当。斯密认为：每个人必须综合考虑“不同工作的利和弊”，在此基础上做出薪酬决策，为媒求“纯收益”最大化服务。如果工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补这些负面特性。负面特性包括：1、培训费用很高；2、工作安全性高；3、工作条件差；4、成功的机遇少。这些工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。薪酬差异理论，看起来很有吸引力，但是很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益计算的各种因素是比较困难的。2、效率工资理论传统经济模型的基本假设是:企业只能够被动的接受市场决定的薪酬。效率工资理论不赞成这个基本假设。相反，它认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。通过以下方法高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员。2、减少跳槽人数，降低员工的流失率。3、员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作。4、因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”5、减少管理及相关人员的配备。前四项，在使用高薪酬水平员工数量不变的情况下，企业可以通过提高劳动生产率来补偿增加的劳动成本。而最后一项，企业主管及相关人员的减少是从外延上提高了劳动生产率。效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力地工作是提高效率的基本方法。国外薪酬专家研究发现：员工的薪酬越高，“怠工”率就越低；失业率越高，员工找另一份工作的困难越大，“怠工”率也越低。研究者得出高薪降低怠工率的结论，但他们不能确定怠工率降低的收益是否足以弥补薪酬增加的成本。研究结果还证实，高薪企业为招聘员工付出了更大的代价。从理论上讲，高薪吸引了更多的合格人员，同时也吸引了更多的不合格人员。几乎没有一个企业认真地检测过自己的招聘 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是否完善，是否能选拔出真正优秀的应聘者。因此，超出市场工资率的工资并不能保证该企业拥有一支能力更强的工作队伍，他们的人员招募和选拔方案还有待于补充和完善，还有研究表明，高于市场薪酬水平的企业能够相应减少主管人员。3、信号工资理论信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。信号工资理论指出，企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略。如果有这样两种薪酬决策：第一种基本工资低于市场工资，但奖金丰厚，培训机会多。第二种基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金，那么他们将向应聘者发出不同的信号，吸引不同的应聘者。例如，基本工资低而奖金高的企业，即希望员工勇于承担风险。薪酬水平是吸纳应聘者的一个重要因素，还同时考虑企业薪酬的具体形式，如绩效工资、激励工资、福利保险等。该项调查还根据他们的个性特征，将他们分为物质型、冒险型、自信型、保守型等多种类型的应聘者。薪酬水平对物质型的应聘者来说非常重要，但是对那些追求个人发展或者不愿冒险趋于保守的应聘者来说，就不那么重要了。原因在于应聘者在选择工作岗位时，往往从企业文化，发展前景、职业特点、薪酬制度等多个视角来观察企业，看看企业是否符合自己的个性和意向。信号工资理论也能修正劳动力供给模型。人力资本（学历、学分、工作经验）、薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（高奖金、福利选择）都可作为某种信号，而且有可能帮助员工与企业进行信息交流。对劳动力供给模型修正的三种理论1、保留工资理论在应聘者心里有个底线即保留工资，低于保留工资他们将拒绝接受工作，又称为“不得不支付的薪酬”2、劳动力成本理论劳动力成本理论是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。它的理论前提是，通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人将获得更高的报酬。该理论假设人们得到薪酬实际上都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。专家研究证明，学历或者工作经验与薪酬之间成正比例关系。劳动力成本理论认为，企业劳动力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高。3、岗位竞争理论工作岗位竞争理论认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。该理论认为，在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一岗位的薪酬都已经预先规定，他们凭自身条件参与岗位的竞争，他们需要更多的培训才能满足不同工作岗位的要求，因此，使企业所要聘任的每个人的总劳动成本（工资加培训费用）也会增加。影响企业获得劳动力的其他因素还有很多，如工作之间流动的地理障碍、工会的要求，职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素，企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上竞争力的影响，可见产品市场状况在很大程度上决定企业支付能力。影响产品市场的两个关键因素是产品市场的竞争程度和产品需求。劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平划了一道最低限，而产品市场又为企业的薪酬水平划了一道最高线。工资效益理论工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润，工资效益是决定工资水平的重要依据。工资效益=产出/工资=劳动/工资*（总产值-物耗价值）/劳动提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，以及增加劳动的产出量。薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要决策。薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。企业薪酬策略：跟随型、领先型、滞后型、混合型四种不同的薪酬策略。跟随型薪酬策略：跟随型策略是企业最常用的方式，企业为跟随型策略归纳了三点理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降，2、薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3、关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。但它不能使企业在劳动力市场上处于优势地位。许多以竞争市场和边际生产率为理论基础的经济模型都认为，企业应当采用跟随型策略，这对于处于平稳发展期的企业来说具有重要的意义。在国外没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略。领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力，领先型薪酬策略能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味，劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。领先型薪酬策略的问题在于：人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力。由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的企业，可能将高薪转嫁到消费者身上。企业单凭领先型策略不一定能够挑选到优秀的员工，即便是招到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量减少单位成本。研究表明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所下降。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。在薪酬管理中，越来越多的管理人员相信，不规定基本工资而采用多种薪酬形式将更有效的引导员工的行为。对工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果采用滞后型策略的企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增加，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。混合型薪酬策略跟随型、领先型、滞后型都是传统的薪酬模式，混合型是非传统的薪酬模式。混合型薪酬策略就是指1、它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具有灵活性。比如有些企业根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、它们根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。例如，一家保险公司采用了以下的薪酬策略，即公司的总目标是确保全员总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资和绩效工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。美国IBM公司采用领先型薪酬策略，美国微软公司采用滞后型薪酬策略。混合型薪酬策略具有以下几个方面的影响：首先，可变得薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。其次，它向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。最后，它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。第三单元薪酬制度的完善与创新一、激励理论1、需要层次论马斯洛需求五层次理论：人的需要由低到高分为五种类型，前三种需要是生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要。这些需要的满足主要依靠外部条件或因素。后2种需要时自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。1、生理需要：指对食物、水、住所、睡眠、性的需要2、安全需要：指对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承偌或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。3、社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。4、自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。5、自我实现的需要：包括个人成长，发挥个人潜能、实现个人理想的需要。人均有这5种需要，只是在人不同时期需要有所不同。已经被满足的需要的不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。2、双因素理论赫兹伯格将马斯洛的5个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后2个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子。对保健因子进行激励不是非常好的激励方式，这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。这些保健因子很快就能够得到满足，保健因子一旦被满足，除非有大幅度的上升，否则不会产生激励作用。满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会，一般来说，这些需要很难得到满足，因此，这些因素是效率比较高的激励因子。3、需要类别理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想要得到的结果的类别将需要分为三类：成就需要、权力需要、亲和需要。成就需要时指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的风险，喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权利和影响力，提供权利、地位对权力需要高的人具有激励作用。亲和需要时指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望，亲和需要高的人往往重视被别人接受，喜欢和追求友谊、合作等，亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级、同事间合作关系对亲和需要高的人有激励作用。每个人都有这3种需要，只是不同的人身上这3种需要的比例有所不同。4、期望理论维克多。佛罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的报酬数量）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计），用公式表示为：动机=效价*期望*工具二、分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的猪因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有以下几种：1、无保障工资的纯利润分享；2、有保障工资的部分利润分享。3、按利润的一定比重分享。4、年终或年中一次性分红三、企业各类人员薪酬特点1、薪酬调查薪酬调查是员工薪酬满意度调查。方式有1、问卷调查；2、直接面谈；3、聘请专业咨询公司进行薪酬满意度以及薪酬的市场调查2、对工资方案进行评价1、对工资方案管理状况的评价。2、对工资方案明确性的评价。3、对工资方案能力型的评价。4、对工资方案激励性的评价。5、对工资方案安全性的评价第二节薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计年薪制又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。是国际上较为通用的支付薪酬的方式，它以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。年薪制的特点：不受法定工作时间的限制，自愿加班时很普遍的现象，当然也没有加班工资。与其对应的是蓝领的计件工资制和小时工资制年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分，基薪的确定包括一部分是企业的经济效益，另一部分是企业经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入是以基薪为基础，由企业的经济效益情况，生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。年薪制的特点：1、适用范围较为特定。年薪制的适用对象，包括企业的经营管理层（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才。比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员等。这些人的特点：素质较高，工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。2、支付的周期较长3、收入存在一定的风险经营者年薪制的本质经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。经营者在领取应得年薪收入外，不再享受本企业内部的工资、津贴等其他工资性收入。年薪制不等于高薪制，年薪制集中体现了责任、风险、利益的一致性，不单纯是报酬，更重要的体现为责任，特别是体现了经营者的经营风险性，经营者年薪制不是静态的，而是动态性报酬。经营者年薪制实质上是对经营者投入的经营知识和管理才能的一种回报形式，企业经营者对企业效益负责，经营者的利益要同企业的经济效益相联系。企业职工对劳动生产率负责，因此企业职工的利益同劳动生产率联系。经营者年薪制的职能1、补偿职能经营者的特殊劳动消耗补偿主要体现在四个方面：1、劳动的复杂性；2、劳动的非时限性；3、劳动的风险性；4、劳动的创造性2、激励职能年薪制的激励职能主要产生于按劳分配原则3、核算职能核算有效劳动的消耗，这种有效劳动的消耗不是企业内部承认的，而是它的凝结形态即劳动成果还必须经市场检验得到承认。4、约束职能经营者年薪制的实施条件1、现代企业制度的建立，企业所有权与经营权分离2、有科学的企业绩效评估机制，这取决于两个条件：1、全面反映企业经营状况的指标体系。2、客观中立的绩效评估者3、理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系。经营者年薪制设计特点1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2、能够从工资制度上突出经营者的工作特点。3、使经营者的收入公开化、规范化，实行年薪制后，经营者按年薪取得收入后，除了按法律享受社会保险、福利和住房待遇外，不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。第二单元团队薪酬的设计一、团队薪酬设计需要考虑的因素团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币性激励。团队薪酬是一种基于群体绩效的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标后才能获得事先确定的奖励。1、企业发展阶段企业始创期较少应用团队薪酬，在成长期开始应用团队薪酬，在成熟期实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性。在衰退期不会应用团队薪酬。在企业的成长期和成熟期，团队薪酬的应用有着更加适宜的组织基础和财务保证。2、团队的类型团队类型分为3类：平行团队、流程团队、项目团队平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般都是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。成员基本上是“兼职”。兼职人员还要完成自己本职工作，因此对平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励。由于这种团队与正常的组织结构并存因此被称为平行团队。平行团队通常为了解决某一特殊的问题或承担一项特定的任务而组建的，例如质量提高团队、员工参与团队等。流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性特点。成员接受过正规训练，工作能力相当技能互补，工作目标明确。企业向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果，同时，适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬等对于流程团队是必要的。项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、能力、专长各有不同，在项目期内要求团队成员“全职”工作。项目团队一般以项目周期为存续期限，其任务一般是非重复性的，项目完成后团队成员返回各自的岗位。在支付项目团队成员的报酬是可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和薪酬增幅。支付绩效薪酬时有2种办法：为了强化合作意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按比例支付。为了强化竞争意识，可按照成员个人的贡献大小支付薪酬。后者管理的难度相对大一些。3、团队规模一般团队的理想规模是3-7人，最多不宜超过25人。团队规模过大容易产生搭“便车”，激励作用不明显。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度。二、团队薪酬设计的原则1、激励和控制相结合2、个人绩效与团队绩效相结合3、内部公平和外部公平相结合内部公平要求处理好团队内部不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。外部公平要求处理好团队薪酬水平与企业内其他非团队成员的收入水平以及市场薪酬水平的关系。4、固定薪酬与浮动薪酬相结合5、经济薪酬与非经济薪酬相结合团队在经济薪酬基本满意的基础上，对非经济性薪酬的要求较高，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，企业在应用团队薪酬时应加大非经济性薪酬要素的比例。一、不同团队薪酬模式的设计1、团队宽带薪酬模式的设计团队宽带薪酬模式设计的主要思路是：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。首先，确定宽带的数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应到一个或多个工资带。其次，确定每个工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平。缺点：由于管理者在决定员工工资时有更大的自由，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了抑制缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的团队文化氛围。2、自助式团队薪酬模式设计基本思路：团队的不同类型、成员的多样化相应地会产生对薪酬模式的不同选择，因此，企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商。优点：能最大限度地满足团队及成员的个体化需求，让企业以同样的薪酬支出，实行最大的激励作用。自助式薪酬模式具有定制性与多样性，它突出了团队及员工在薪酬制度中的主导作用，更多地注重非现金报酬，可以根据团队差异及员工的个体差异进行弹性的定制。自助式薪酬模式还具有薪酬设计整体化特点，它包括了与收益有关的所有薪酬要素，涉及员工工作和生活的四个方面：即工作、家庭、公共关系和个人活动。在自助式薪酬管理模式中，整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分，直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬（奖金、股权、利润分享等）和附加薪酬（各种津贴）。间接薪酬分为福利（这里主要指非强制性部分）晋升和发展机遇、工作生活质量（家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等）、退休计划（这里主要指商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠予等）四个方面。多样而全面的选择，可以满足不同层次员工不同层次的需求。个性化的薪酬方案也可以起到稳定团队内部成员、避免人才流失的积极作用。自助式团队薪酬体系的设计要注意以团队行为为主，加强企业与团队及成员对薪酬的双向沟通。同时，自助式薪酬的设计，需要管理者进行充分的调查和核算，以谋求在企业财力范围内提供多种可行的薪酬形式。3、团队薪酬的目标管理模式设计设置双目标管理模式，一个是工作目标，一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程，将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系，将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系，让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任，了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位，有效地起到成本控制的作用。二、团队薪酬设计的步骤第一步：建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。常见的绩效标准包括：效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全纪录等。其中，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。第二步：确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。第三步：确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。薪酬总额在团队中的分配方式包括3种：1、团队成员平均分配奖金，该方式可加强成员间的团队合作，在不能明显区分个人绩效的情况下适合采用这种方法。2、团队成员根据贡献大小分配奖金，有时可以将一部分奖金平摊，而另一部分奖金则按照贡献大小分别支付。3、按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金，这种方法应用较多。第三章元股票期权的设计一、股票期权的概念股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权特指公司赠予经理人员的一种权利，持有这种权力的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价，经理人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。二、股票期权的特点1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉。期权重在激励而非约束作用，这种激励方式受到经营者的欢迎。2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。三、股票期权的产生和发展情况国外经理人员的薪酬计划分为3个组成部分：一是基本工资；二是年度津贴或奖金；三是授予经理股票期权、业绩股等。ESO的授予一般一年进行一次，ESO的授予数量与授予条件由董事会薪酬委员会决定。薪酬委员会通常由3-4人组成，大都是外部、非员工董事。在年初，薪酬委员会制定出经理的年度目标和相应的ESO授予数量，期权数量和价格参照同行或竞争对手一般水平做出。这方面的数据由独立专业咨询公司提供，在年末，薪酬委员会根据经理班子是否实现经营目标来决定授予ESO的数量。在美国，ESO分为两种：1、激励型期权（法定股票期权），即享受税收优惠。这些优惠包括员工在获得期权以及执行期权时，并不被认为是得到普遍收入，因而不用缴税，公司也不能扣减相关的报酬。被确定为激励型期权，必须符合：1、期权只能授予本公司的员工。并且这些期权只能用于购买本公司或者母公司、下属公司的股票。2、期权授予必须遵守股东认可的成文文件。3、在经采纳或经股东批准后，期权必须在10年内授出，必须在授予后的10年内执行。4、期权的执行价格必须等于或高于授予时的公开市场价格，如果是不公开交易的股票，其价格应以合理的方式确定。5、在授予时，员工不能持有10%以上的股份，除非期权价格被定在公平市场价格110%以上，或在授予后5年内不能执行。2、非法定股票期权，不享受税收优惠。对于非法定期权来说，没有执行价格必须等于公平市场价格的规定，定价可以灵活的多。股票期权设计，实际上就是制定股票期权赠予计划的过程。该计划的制定和实施必须经过股东大会的批准，其中参与计划的人不能享受股票期权。一般为10年自动结束。如果继续实行，需要再次得到股东大会的批准。ESO的主要对象是公司的经理，从实际情况看，在多数企业，ESO的参与范围扩大到公司决策层成员和科技开发人员。现在新的发展趋势之一是日益扩大到公司的大多数员工。例如：Intel公司1997年修订的“股票期权方案”就延伸到了全球范围的所有员工。获受人的具体范围由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的员工授予期权，期权的授予数量和行使价格由董事长决定。在香港地区，董事会决定向员工授予期权时，须以信函形式通知获受人，获受人自获受之日起有28天的时间来确定是否接受授予。如果在有效期失效或方案终止之后接受，则不予受理。期权是否被获受人接纳，以获受人在通知单上签字为准。获受人可在期权允许的限额内自行决定行使，获受人有权决定是长期拥有还是在市场上抛售以期权所认购的股票。二、股票期权的行权价1、低于现值，也称现值有利法。低于现值，相当于向期权特有者提供了优惠，股东权益被稀释，股东不愿意接受，这种方式会产生多大激励作用也令人怀疑。2、高于现值，也称现值不利法。即行权价高于当前股价，高于现值的期权，一般适用于公司股价看涨的时候，它提高了获利难度，对经理班子会产生更大的压力。3、等于现值，也称现值等利法。即行权价等于当前股价。激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成激励型期权的一个重要条件。但不同公司对公平市场价格的规定不同，有的规定是授予日前最高市场价格与最低市场价格的平均价，有的规定是授予日前一个交易日的收盘价。当某经理人拥有该公司10%以上的股票期权时，如股东大会同意他参加股票期权计划，则他的行权价必须高于或等于赠予日市场价格的110%，而在我国香港，认购由董事会确定，但价格必须不低于股份与紧接授出日前5个交易日在联交所的平均收市价的80%或股份的面值（以较高者为准），这是对现值有利法的一种限制，至于采用三种方式的哪一种，由公司自己决定。三、股票期权的行使期限期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。四、赠予时机与授予数量关于赠予时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。一般受聘时或升职时获赠股票期权数量较多。一般来说，ESO是无偿赠予的。也有的公司要求经理人员在获得ESO时要付出一定的期权费，但此举主要是为了增强期权计划的约束力。因为期权本身是一种选择权，当公司股价低于执行价格时，加入期权费，就增大了经理人员偷懒的机会成本，只要股价减去执行价格的差不大于期权费。不收期权费不等于期权没有价值，ESO作为一种金融资产肯定有其自身价值，对ESO的估价，直接决定了ESO的授予数量。一般来说，期权的内在价值，相当于执行价格与股票市价之间的差值。但这种方法可能低估了期权的价值，因为它忽略了期权执行价格的贴现值。股票期权的授予数量通常没有下限，但有些公司有上限，比如香港：授出股权可认购的股份数量不得超过该公司已发行股份的10%，个人参与股权计划最多不能超过该计划所设计证桊总数的25%，否则，不可再向该人士授出股票期权。期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务，或以利息方式支付给有关或无关的第三方。美国《国内税务法则》规定，唯一的转让渠道是在遗嘱中注明某人对股票期权具有继承权。目前美国一般实行现值等利法，美国《国内税务法则》规定，行权价不能低于股票期权赠予日的公开市场价格。另外，还可以用“期权定价模型”来更精确的反映期权的价值。按照克莱斯勒公司的ESO计划，每个特定经理人员的ESO数量是这样确定的：由“期权定价模型”预测出的这些ESO的价值，连同该经理被授予的“绩效股权”的价值之和，应等于同类公司同等职位预测的长期报酬的75%五、股票期权行权所需股票来源期权行权所需股票来源有两个途径：一是公司发行新股票，二是通过留存股票账户回购股票。六、股票行权的执行方法有三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售为避免经理人操作信息披露和制造概念，增大不正当期权获利空间，在行权时必须作出严格规定，比如在重大信息披露前后10个交易日不得行权等。第四单元期股制度的设计一、期股的特点1、期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。2、期股可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励方式得到。3、经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股即有激励作用，又有约束作用。三、股票期权与期股的区别1、购买时间不同。期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现，而期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖”2、获得方式不同。期股即可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励等方式获得；而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。3、约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前没有分红权，没有转让权和变现权，、因此，期股即有激励作用又有约束作用，是一把双刃剑。而期权是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损失。因此，期权只有激励作用，没有约束作用。4、适用范围不同，期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。二、期权的适用范围S、B、J三种模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。三、期股激励的对象S、B模式规定，期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理。J模式规定期股激励的对象范围较宽，可以是企业的经营者群体。还可以考虑吸收关键岗位人员，如关键技术人才、市场营销骨干等人员参加。四、期股激励的主体S、B、J三种模式均规定，对经理期股激励的主体是公司董事会。五、期股的形成1、在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。2、通过企业股权转让形成经营者的期股。3、企业增资扩股中形成经营者的期股。4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份第五单元员工持股制度的设计一、员工持股计划的原则1、广泛参与原则。至少要求70%的员工参与。2、有限原则，即限制每个员工所得股票的数量。3、按劳分配的原则。凡付出劳动的员工就应获得收入此外，企业一般还规定，新员工必须认购企业的股份，新工人的初始股份一般与其工资水平相适应，必须在规定的认购期购买。二、员工持股的分类（一）、福利分配型员工持股1、年终分享利润以股票形式发放。2、美国的员工持股计划（ESOP）有两种：一种是非借贷型，又称为非杠杆化的ESOP，另一种是由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下。第二种是ESOP发展的重点3、按月、按季或年终时向员工赠送股票或者期权。4、向员工提供购买企业股票的权限和优惠。德国有三种形式：1、员工沉默股份；2、员工优先股份；3、企业内部利润分配权5、储蓄换取购买股票的权利。（二）风险交易型员工持股1、日本模式.主要是指稳定经营的企业和发展壮大中的企业，员工出钱或由企业扣缴工资、奖金购买企业股票，或者得到稳定的红利，或者可以在股市上增值变现，因此员工愿意购买。2、美国模式，主要是为拯救本企业而动员员工持股的公司。如美国的威尔顿钢铁公司，美国西北航空公司，美国联合航空公司等都属于这一类。3、合作制企业的员工持股，其特点是员工即是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利。五、企业内部员工的持股计划企业内部员工股具有下面一些特点1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送2、内部员工持股自愿原则3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享原则。六、员工持股试点企业的条件国有企业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。七、持股人员的参与范围员工持股制度侧重于长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系。参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并于企业签订了无固定期限或者有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时用工等不宜列入参与范围。即使与企业签订了较长固定期限的劳动合同，但有迹象表明其不愿与企业保持长久劳动关系的员工，也不宜列入参与范围或强迫列入参与范围。八、员工持股比例和股份认购（一）、合理确定员工总股金及其占总股金的比例员工持股比例取决于下来因素：1、需要员工在多大程度上参与经营决策和管理。员工持有股份越多，参与程度就越深。2、员工认购股份的积极性和出资能力如何？3、企业具备素质较高的、能够顺利运行员工持股制度的人才。4、要确定个人的股金及其在总股本中的比例，一般来说，不宜平均，也不宜差别太大。总的原则是，职位越高，贡献越大，工龄越长，员工获得的收益和承担的风险就应该越大。一般来说，企业经营管理人员，业务和技术骨干的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。（二）、认购股份的数量必须有上下限的限制九、股金的来源1、员工个人出资购买2、历年工资储备金结余或公益金结余3、企业担保员工个人贷款4、用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5、科技人员用科技成果折股。第六单元专业技术人员薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计的原则1、人力资本投资补偿与回报原则2、高产出高报酬的原则专业技术人员创造的劳动价值远远高于一般劳动者，即其边际生产率远远高于一般劳动者的边际生产率。既然专业技术人员创造了较高的生产率，那么，付给他们较高的劳动报酬也就理所当然了。3、反映科技人才稀缺性的原则稀缺的劳动力，其工资价格往往高于其价值。按照高于专业技术人员价值的价格决定专业技术人员的报酬是企业主动运用价值规律的明智选择4、竞争力优先的原则处理对内公平和对外具有竞争力的关系中，首先应把专业技术人员的工资对外具有竞争力放在第一位，否则，就做不到薪资留住人才，吸引人才，甚至有流失的危险。而科技人才一旦流失，补充起来也是相当困难。5、尊重知识、尊重人才的原则首先，应当重视人才的投资，要在收入水平上充分体现知识和人才的价值。其次，知识劳动者在很大程度上是自我激励的，只要工作氛围好，他们的积极性与主动性就很容易被开发出来。二、专业技术人员的薪资模式设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：1、单一的高工资模式。适用于从事基础性研究2、较高的工资加奖金。与业绩联系不大，收入稳定，基本上保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用不大。3、较高的工资加科技成果转化提成制。这种模式适用于担负新产品开发的专业技术人员，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式激励作用显而易见。三、科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制。它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。四、股权激励股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有鼓励与约束机制的期股等。五、双通道职业阶梯专业技术人员工资的焦点在于为他们所受的特殊科学性或智力性教育和训练提供回报。专业技术人员特殊工资问题在于：参加工作的早些年间，专业技术人员的增资速度比平均增资速度（与其它职业领域的员工相比）快，10年以后，增资速度比平均增资速度慢，而在15-20年这段时间，工资增长线急剧下滑，其部分原因是工资高原的出现，此时许多专业技术人员转化职业，如进入管理阶层或暂时离开工作岗位去更新自己的科学知识等。双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径，每条路径反映着对企业使命的不同贡献。第一条路径，即管理晋升阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会。第二条路径，即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。专业技术人员在他们职业生涯的某些阶段，有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的轨道。对于专业技术人员来说，双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会，而且是技术轨道的最高基本工资。促成这两条路径的原因有两个方面。一是从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快。二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展。六、成熟曲线成熟曲线描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率。成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。总体而言，调查机构把调查者的工资当作是他取得最后一个学位之后年限的函数，在此基础上搜寻有关信息，其目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度。贝尔实验室等机构开发使用了成熟曲线，以获得学士学位以来的工作年数作为X，以工资率为Y，使用获得学士学位以来的年数作为成熟曲线的一个维度的理论依据在于，专业人员必须具备一定的条件才能被雇用，而且在被雇用后也必须具有一定的经验才能精通他们从事的专业性技术工作。因此，成熟曲线能够很好的反映这类工作岗位的市场价值。有些员工在同一年获得学士学位，但是，这不意味着他们为公司创造的价值是一样的。工资率的分布反映了一定的绩效水平，把属于同一工资分布的点连接起来就得到了一条成熟曲线。事实上，获得学士学位以来的年数这一维度只是一个代名