集成产品开发(IPD)高层培训（PPT112页）

一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力提升研发管理水平，推动企业产品创新各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品的市场成功产品领域的持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台动态的组合模拟及创意管理思考及讨论的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要IPD是一套系统性的研发解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：IPD是关键!IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁任正非IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设IPD整体框架计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略需求管理IPD集成了多个最好的产品开发实践方法IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见形式（2）项目式组织结构轻度矩阵式组织结构研发组织常见形式（3）研发组织常见形式（4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职来源：项目管理知识体系指南，2000年版不同组织形式的比较职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好)…职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题..\..\研发课程素材\FLASH\第二场-跨功能部门运作.exeIPD模式下的研发组织分工IPD组织结构（举例)供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理品质部品质部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理技术中心组织架构物资部技术中心副主任副总经理兼中心常务副主任产品管理室…品牌规划副总经理市场研究营销策划产品开发室产品维护室基础研究室原料研究室工艺研究室科技管理室综合管理室材料研究室营销中心财务部财务分析及控制产品试生产生产部副总经理总经理兼技术中心主任企划部研发物料采购LTDT技术中心LPDTLPDT：产品开发项目经理LTDT：技术研究项目经理8个技术站……PDT的组织形式核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组) 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理PDT中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色与岗位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDT（研发代表）、TE(测试工程师）都是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价和衡量绩效。PDT经理（LPDT)的角色及职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；及时提供项目的进展情况；管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；进行风险评估和制定风险管理计划；跟踪问题直到问题解决；管理项目更改控制；确保合法的有调整的需求被满足。PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）成功的PDT经理应有50％的关注点在管理技能方面业务才干：25%软硬件开发技能：15%市场技能：15%项目管理技能：35%团队合作技能：10%项目管理35％业务25％团队合作10％市场15％开发15％周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。参加项目经理知识和技能培训。通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。自我批评总结，不断学习总结，改正错误。最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。如何培养PDT经理/项目经理？一个优秀PDT经理的感言：在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDT经理：达到组织化目标的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长发展等等，是PDT经理的资格要求。-----卢赣平PDT成员的职责PDT核心小组的职能专家负责职能领域的设计并解决问题代表功能部门做决策共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门外围组的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入外围小组成员的职责执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Justdoit”）向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议（如需要）在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动职能部门经理的职责支持PDT工作在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优异的功能（能力）招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目（如TDT、CBB）执行职能部门预算提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作对PDT和外围组成员提供技术指导管理“人”，而不是“项目”在IPD组织结构中，高层的角色及职责作为IPMT成员制定企业品牌/产品战略及规划在产品开发中提供业务指导，做出及时、有效的业务决策选拔、评价、激励研发团队承诺和提供资源和资金，在跨项目间安排资源的优先分配顺序处理从功能领域或项目团队上报的问题推动研发体系的改进作为职能领域的领导组织领导职能领域的资源建设负责职能领域的日常管理及指导组织制定职能领域的政策、原则、标准及规范推动职能领域业务流程的优化作为职能领域的专家，参与技术评审和决策在IPD组织结构中，中层的角色及职责作为职能部门主管承诺并确保为PDT/TDT团队提供合格的资源招聘、选拔、培养、评价和激励研发人员建立及持续优化功能部门的基础设施组织开展职能部门内部的工作及项目，执行职能部门的预算建立及优化职能领域的业务流程定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准对项目及部门人员提供技术指导和支持作为PDT/TDT经理或成员对项目成功负责，支持团队的工作根据承担的团队角色，完成项目分配的任务与IPMT成员或职能部门主管保持沟通一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要的研发流程框架..\..\研发课程素材\FLASH\第四场-结构化流程.exe一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程产品战略流程市场管理及产品规划流程业务决策评审流程IPD主流程及阶段流程支撑性流程技术研究及开发流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要产品战略框架产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。产品线规划及新产品开发产品线战略产品平台战略支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素明确进入的业务领域及竞争定位产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位技术、产品平台、产品线与产品的关系技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5产品平台1产品线1产品线2产品线3专用技术*公共技术平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）产品战略流程概览第一步：确定使命愿景第二步：评估业务方向优先级第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务投资顺序第五步：制定产品平台战略及产品线战略市场吸引力企业竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：决策使命愿景平台战略技术战略产品线战略市场管理及产品规划流程市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD技术路标了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出市场管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM是一套系统化的方法MM流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结举例：PMT的角色PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争/竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）开发与管理市场需求客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道/业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术需求与新技术财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差上市时间推迟故障率更高决策点很薄弱继续/取消的决策很差太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源没有拳头产品太多水平一般的产品没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目选择了错误的项目太多失败没有项目选择的战略性标准项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目没有聚集对战略不提供支持没有合适的产品线规划意味着……直接的结果最结果：新产品绩效差某公司产品线业务计划模板示例一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估A\了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B\业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理三、业务计划A\业务计划要素产品包价格/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B\绩效/机会差距C\建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估A\财务评估B\风险分析总结整体风险评估风险管理计划五、运作子计划A\集成营销宣传子计划B\技术支持子计划C\分销渠道管理子计划六、附录A\外部评估（对应于第2节A部分）B\业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C\业务要素D\组织的能力E\绩效评估与风险分析F\预计投资【插入财务报表】G\预计的市场情况H\战略风险分析产品路标规划典型的路标规划的内容包括以下部分：V版本启动时间、生命周期及主要特性；R版本启动时间、上市时间及主要特性；每个V版本及R版本的技术需求计划；每个V版本及R版本的人力资源需求计划；每个V版本及R版本的投入产出分析。OSS产品路标规划（举例）.doc项目任务书（Charter）的作用主要作用是：正式启动项目指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标任命PDT成员PDT任务书是由IPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。C0020-01研发项目任务书（C）040819.doc业务决策评审（DCP）流程集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论评审什么？IPMT依据业务计划书作出决策业务计划书在于简洁地描述产品（<20页），同时提出项目的计划和进度：IPMT据此作出重大的业务决策PDT据此在PDT内、与IPMT、与外团队及部门主管沟通关键的项目信息初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的在最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。业务计划书（PDT编制）1.0概要2.0市场分析3.0竞争分析4.0产品概述5.0制造与销售计划6.0营销计划7.0客户服务及支持计划8.0项目进度及资源计划9.0风险评估及风险管理10.0财务概述11.0建议-包括建议的DCP合同（计划阶段）12.0附件在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？对市场的了解产品业务潜力（相对其他产品而言）开发计划分销渠概念决策评审(CDCP)PDT向IPMT展示最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品（分销渠道和客户）业务潜力开发计划分销渠道风险管理计划决策评审(PDCP)可获得性决策评审(ADCP)这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。ADCP应在任何主要的发布费用（Launchexpenses）投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段关注：该产品是否已准备好发布和发货？业务展望发货质量发布和宣传推广计划渠道搭建服务架构风险在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？业务开发市场销售支持结构生命周期终止决策评审(LDCP)决策评审会议（示例）在DCP会议前5个工作日将交付件（评审资料）分发给IPMT成员IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加开发活动和DCP交付件准备IPMT准备提交准备PDT小组和IPMT成员逐一面对面讨论DCP的内容和问题IPMT进行决策，PDT经理留下以彻底搞清楚决策，IPMT的秘书记录决策IPMT询问较深层次的问题作为决策依据PDT经理依据标准议事日程提交：IPMT澄清一些问题PDT成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件-确保DCP无意外的事情决策评审点（DCP）提交10—~30分钟讨论0~15分钟会议结束讨论5~15分钟（签定合同或撤销合同）继续如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。下什么结论？IPD主流程、阶段流程及支撑性子流程的层次结构6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GAIPD主流程的阶段划分和里程碑TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审IPD各阶段的输入/输出概念计划生命周期项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果初步的业务计划端到端2级项目计划客户迁移计划概念决策评审材料最终的业务计划设计规格书端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同开发验证发布测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档开发的销售使能器修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付初步业务计划端到端2级项目计划概念IPD各阶段概要目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过与IPMT达成的“合同式” 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付最终的业务计划产品规格端到端3/4级项目计划计划IPD各阶段概要目标设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划试用客户选择产品文档开发IPD各阶段概要目标执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。关注确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用证实开发阶段的假设。交付修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件（productionbuild）的制造文档合格的产品及最终的产品发布计划验证IPD各阶段概要目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布IPD各阶段概要目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。交付终止/替换产品生命周期IPD各阶段概要阶段性业务流程交付件形式阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc产品质量计划模板（示例）.docIPD流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期概念计划开发验证发布配置管理流程......支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程当IPD流程经过TR1后，产品需求开始受控，此后如果需求发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作；TR2后，产品设计规格开始受控，此后如果规格发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作；TR3后，产品配置开始受控，此后如果配置发生变更，则需要通过配置变更管理流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作。举例：IPD流程与配置管理流程举例：IPD流程与外协流程的关系IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。举例：IPD流程与项目管理流程间的关系举例：市场需求管理流程与MM流程、IPD流程的关系产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库市场需求管理路标任务书产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传递其他事件触发的产品线级产品包需求新兴产品需求举例：IPD流程与质量管理流程质量管理流程技术开发结构化过程整个技术开发方案的概要，以阶段为单位浓缩到一张纸上。由于只能对阶段的总数目和各阶段所需的时间进行估算，技术开发计划只能提供总体计划的一个纲要。它是一种最佳猜想，猜想如何才能有效地实施和评估所要采用的潜在技术。它是每个阶段中综合实验的流程图，在前期阶段收集的信息的基础上，确定达到下一重大技术里程碑所应采取的方法。流程图的格式为科研人员提供了适当的架构，有利于他们同时开展几项主要实验，这样就突出了主要的关系和时间顺序，同时又能保持足够的简单和灵活性而不致了影响他们的创造力。对于科研开发小组的领导人，它又是管理的主要工具，可用于协调阶段内各项科研小组的行为。实际的实验设计和具体的实验室操作都是在实验室这一层次进行规划。在进行各个阶段性审核前，高级审核委员会中的科技人员可要求开发人员在阶段性审核中提供某一主要实验的设计或结果。技术开发与IPD流程的关系技术开发输出技术平台与货架技术，IPD在其基础上进行集成开发。举例：减害降焦技术开发流程（部分）一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要【案例分析】一次关于绩效考核的对话下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。。。思考及讨论1、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？建立基于战略和流程的KPI体系公司KPI责任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）平衡计分卡（BSC）战略目标SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供应链组织参考模型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或KPI体系设计步骤1.明确组织的战略和战略目标2.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）4.列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）5.将公司KRA/KPI分解到部门的KPI，连同部门职责-流程分析识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合6.对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定7.制作部门KPI管理表部门KPI管理表（举例）KPI与工作目标设定KPI指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性的、辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法。工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标设定定性衡量不易量化的一些主要工作及效果任务执行工作汇报不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80％KPI目标＋20％定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70％KPI目标+30％定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50％KPI目标+50％定性工作目标上述以外的其他员工20％KPI目标＋80％定性工作目标或者100％定性工作目标公司战略和年度计划1423季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程研发员工绩效考核形式考核形式：季度考核，包括项目绩效和部门绩效指在公司统一安排的考核时间里，根据项目组提供的绩效评价结果及意见，结合被考评员工在能力中心的绩效和表现，由一级考核者（考核责任者）按公司规定的考评等级要求及比例作出评价，并由二级考核者（考核复核者）审核后确定最终考核结果。项目组提供的绩效评价基于项目的阶段输出，即被考评员工在项目决策评审点和技术评审点提交的阶段性成果。项目组成员的绩效考核流程（举例）部门季度计划及考核表（示例）个人季度计划及考核表（示例）举例：研发人员的薪酬设计1、薪酬政策根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2、奖金形式可选择的奖金形式：项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效＋能力），发放年终奖效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3、长期激励针对核心人员实行长期激励研发人员的职位技能等级工资(举例)242526职位等级薪酬空间一级二级三级四级五级六级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级项目奖与季度奖/年终奖的比较方案一：项目奖方案二：季度奖/年终奖优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争对员工的激励作用中长期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通尊重员工的工作表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！激励——创造梦想的必经之路一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要方太厨具IPD实施案例——项目背景浙江宁波方太厨具有限公司（以下简称方太厨具）创立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、食具消毒柜、热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。2001年销售5亿元，产销45万台，连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机中高端市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“高档、独特、领先”的开发原则，先后研制开发出多个系列吸油烟机等厨房用具，获得外观及实用新型等国家专利五十五项，被评为全国用户满意产品、浙江省名牌产品，方太商标被认定为浙江省著名商标。方太的核心竞争力主要体现在产品力上。如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。为此，方太总经理茅忠群先生果断决策，决定聘请咨询机构对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。方太厨具IPD实施案例——核心问题及解决方案方太厨具咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标为：计划用6个月（2003年4月16日－10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（研发管理管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发人力资源管理系统，推动研发文化的形成。核心问题解决方案公司愿景确定了未来的规模、定位和目标，“独特、高档、领先”的方针对产品开发具有实际的指导意义，但无法依此创建产品平台战略的框架，也无法引导技术战略。没有产品平台规划、技术与产品路标。产品开发是拍脑袋行为。梳理公司核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW）、产品平台战略、产品线路标规划、新产品开发战略。为研发组织、研发人力资源、研发流程等提供战略指导。研发组织结构是典型的职能型。产品开发相关职能的割裂较严重，对研发资源的管理分散，责任和权力没有合理、明确的划分，无法形成产品开发的团队运作，组织管理机制较混乱。建立匹配战略与流程的研发组织结构及职责划分、IPMT运作规范、PDT组织结构、角色及职责、研发职位体系方太厨具IPD实施案例——核心问题及解决方案（续）核心问题解决方案现有流程建立在职能分工的基础之上，但实际上部门（及角色）的职责并不明确，而且难于协调。其它部门和技术部之间信息交流不够，经常相互指责；经验式开发、串行模式；经验教训无法有效积累。总体上，产品开发处于无纪律的状态。建立规范的、并行的新产品开发流程体系：流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理）研发人力资源管理缺乏研发战略引导，没有整体规划；对于人员的选育用留缺乏系统化的管理；绩效管理基于主观和经验，无法定量管理和形成动力机制；没有员工职业发展通道，并通过绩效评价、薪酬体系、职称评定等牵引员工发展。包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。管理者任职资格制度、技术任职资格制度、技术任职资格标准、培训开发管理制度。方太厨具IPD实施案例——项目效果截止2004年11月30日：1、同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)2、已完成项目：15项，共计23款。3、按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）4、研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。——数据摘自方太公司《研发体系优化项目工作回顾》截止2004年11月30日：1、同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)2、已完成项目：15项，共计23款。3、按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）4、研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。——数据摘自FT公司《研发体系优化项目工作回顾》山特电子IPD实施案例——项目背景山特电子是一家专注于生产不间断电源（UPS）的高科技企业。其母公司——台湾飞瑞集团是一家台湾上市企业，整个集团销售额06年达150亿元新台币，业务覆盖全球，全球份额排名暂居第二。下辖8大BU，其中山特电子、ODM事业部、成达事业部、通信电源事业部等专注于电源业务。山特电子专注于大陆市场并以山特（SANTAK）闻名内地市场，在05年内地市场销售额排名第一；其他三大事业部专注于与世界知名企业、新兴发达国家合作。随着中国大陆市场的高速成长和全球竞争的加剧，飞瑞集团也同步快速成长。04年底山特电子总员工达到400余人，研发人数150左右，而到了06年底总人数达800余人，研发人员规模更是飙升至近500余人。集团业务也同步延伸至太阳能、电源解决方案等领域。随着业务、人员、竞争的变化，飞瑞集团/山特电子意识到企业内部管理必须与时俱进，只有世界先进的管理体系才能打造世界领先的企业。而飞瑞集团作为一家以制造领先、成本优势的企业在通往世界级企业的道路上，研发管理水平的提升必然成为其高速发展的最大动力，同时也是最大的瓶颈。集团高层经过国际国内多方比较，最终认为集成产品开发IPD模式既是世界先进的研发管理理念，又在世界级企业获得了巨大成功，同时认为汉捷咨询对IPD思想的理解深刻独到、同时顾问团队又具备在世界级企业工作的实践经验，因此，决定邀请汉捷咨询为集团四大BU导入、构建、推行基于IPD思想的研发管理平台。第一期2005.032005.062005.07第二期2007.03第三期2006.042006.072006.092007.12第四期体系设计：产品研发主流程;产品研发组织结构；业务决策机制；支撑性流程；项目管理体系；实施推行：试点选择；培训辅导；试点运行；体系优化；体系推行（涵盖四个事业部）；绩效管理：绩效管理制度设计；KPI体系设计；关键职位评估；激励机制；CMMI三级认证：差距分析；过程定义；过程部署与实施；正式评估；山特电子IPD实施案例——项目合作历程山特项目涉及到研发的决策、组织、流程、人员动力机制等方面。其中规范、可复制的产品开发流程是重中之重。通过一致的流程去规范高中基层员工在产品开发过程中的行为，以提高产品开发的目的性、正确性。山特电子IPD实施案例——核心问题及解决方案核心问题解决方案产品开发是拍脑袋行为，不是事前定位，而是事后被动接受开发结果，导致产品开发出来，但遭遇市场失败。建立产品立项的机制和产品开发过程中的业务决策评审研发人员规模扩张太快，凭主观评价员工绩效已不可能，同时缺乏绩效的牵引作用帮助员工成长为企业所需要的人才。建立关键绩效指标（KPI）体系推行绩效考核制度山特电子IPD实施案例——核心问题及解决方案（续）核心问题解决方案最早由OEM起家，逐渐过渡到ODM，最终形成自主品牌。但是制造业/ODM代工业的痕迹很明显。认为研发只是研发部的事情，其他部门仅是隔岸观火。大量的IPD-CMMI思想的宣讲、失败案例的分析，改变固有的错误认识构建产品开发的跨部门团队——核心团队模式定义清新的产品开发流程。明确产品开发的关键控制点、识别关键活动、界定清晰的逻辑关系在产品开发过程中增加研发支撑活动（PPQA、CM）等，以项目管理的方式去运作项目，提高产品开发的计划与控制过程新体系推行的涉及范围很广，企业在早期发展过程中养成的旧有习惯和做法对新体系的推行有巨大阻力采用变革管理的方法管理整个推行过程贯穿整个项目过程的培训、宣传、检查工作在企业内建立体系推广的组织，明确相关人员的绩效考核指标先小范围试点，然后全面推行顾问高强度高密度的贴身跟踪，持续跟进，保证项目质量与进度产品开发规划性加强公司管理高层承担起立项、发布、生命周期终止等业务决策，确保产品开发的方向符合公司整体业务战略；正在逐步建立产品线路标规划，加强产品立项的市场定位分析，保证“做正确的事情”。项目A由于市场定位不清，公司高层决定推迟产品的立项，经过大量的市场信息分析后，用数据证明了可以立项。避免了无头苍蝇似的开发。产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平大大提高各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识，明确了各自在产品开发中的职责。加强公司项目的管道管理，提高了研发资源配置效率，在战略产品和利润产品之间进行有效平衡。有效的保证了公司“正确的做事”。在项目B的开发过程中，一次Layout(布线)成功，减少了返工的次数，大大降低了开发成本，缩短了上市周期。项目C在计划阶段发现了各种问题600余个，在原型机做出来后，发现应该考虑的问题几乎全部考虑到，有效避免了通过过多测试、重工来稳定机型。理顺了产品线的运作。组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队，共同为产品开发的成功负责；技术积累增加。目前，山特电子已经建立起初步的公用技术库和研发经验库；将产品开发和技术开发分开管理。人员成长加快。新员工培养能够做到有的放矢，老员工的视野更加宽广，员工职业化程度更高。调查表明，绝大多数员工对于IPD的导入持很认可的态度。山特电子IPD实施案例——项目效果中集IPD咨询案例——项目背景中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司初创于1980年1月，目前是全球最大的集装箱研发制造企业。中集集团于1993年在深圳证券交易所上市，截止2004年底，市值达224亿，集团总资产169亿、净资产75亿元，在国内和海外拥有30余家全资及控股子公司，员工超过28000人。自1996年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过50%，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。集团旗下新会中集集装箱有限公司成立于1996年。至2004年，员工5000余人，年产值超过3亿美元。十年来，新会中集作为中集集团最重要的研发生产基地，发展步伐迅速而稳健。特别是因应中集集团战略发展三部曲的需要，中集集团和新会中集的相关领