2008年一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

一汽－大众奥迪经销商能力模型(móxíng)、人岗匹配和职业生涯设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 美世&奥迪网络部,2008年9月－11月第一页，共78页。主要(zhǔyào)内容方案开发的方法及过程介绍能力模型(móxíng)的构建职业生涯方案人岗匹配方案第二页，共78页。个体层次(céngcì)的管理组织层次(céngcì)的管理战略层次(céngcì)的管理美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目(xiàngmù)的基础方法论通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织(zǔzhī)结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定第三页，共78页。建立与经营(jīngyíng)目标和战略相统一的能力体系经营结果(jiēguǒ)/目标企业关键(guānjiàn)能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用第四页，共78页。美世观点(guāndiǎn)（1/2）1.能力(nénglì)是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜(huòshènɡ)的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式第五页，共78页。美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员(gùyuán)心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2.基于能力(nénglì)的人力资源实践将使组织受益美世观点(guāndiǎn)（2/2）第六页，共78页。岗位包含不同类别的能力(nénglì)要求核心(héxīn)全部员工都应具备领导第一层(例：总经理)第二层(例：经理)第三层(例：主管)123技术(jìshù)第七页，共78页。工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销(yínɡxiāo)品牌知识技术(jìshù)能力是：什么是技术(jìshù)能力？第八页，共78页。1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念(如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念(如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌(pǐnpái)知识理解品牌(pǐnpái)目标和消费者需求，并应用品牌(pǐnpái)战略创造符合组织愿景的成功品牌(pǐnpái)。什么(shénme)是技术能力？举例——营销品牌知识第九页，共78页。渗透于整个(zhěnggè)组织中在信仰和价值观中反映举例：客户服务合作伙伴关系人际交往技能分析思维主动性核心(héxīn)能力：什么(shénme)是核心能力？第十页，共78页。不断学习面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析(fēnxī)成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。1级2级3级积极了解自身的优势和发展需求了解自身的学习风格放开思想，寻求并倾听反馈把错误、失败和成功的经验或教训应用到未来的规划和发展中熟悉专业、行业和商业领域的行业杂志和资料积极参与新的学习机会应用反馈信息，并相应地改变行为用自己的学习风格规划和实施自我发展开发和调查有实践机会的项目掌握新的信息及其含义帮助他人了解他们自身的学习风格，并教他们如何在发展工作中利用这些风格拥有一个专业人员网络——了解他/她所从事领域的最新趋势努力营造一种珍视学习的氛围承担帮助他人学习的责任——作为老师、教练和导师在组织内营造学习氛围时担当领导角色参与政策(支持不断学习)制定是他/她所从事领域最新趋势和最佳实践的专家什么是核心能力？举例——不断(bùduàn)学习第十一页，共78页。领导(lǐnɡdǎo)需要具备的关键能力举例：领导(lǐnɡdǎo)变革领导(lǐnɡdǎo)他人授权他人战略思维领导(lǐnɡdǎo)能力是：什么是领导(lǐnɡdǎo)能力？第十二页，共78页。战略思维在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量(dàliàng)彼此矛盾的信息，从中提取要点和知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线1级2级3级利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的决策根据商业目标安排工作的先后次序根据外部既定目标采取行动分析问题或形势之间的关键关系进行简单的因果联系、分析或决策，或者安排任务的先后次序分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定参与和/或制定支持成功动因的商业战略制定审查商业问题的备选方案花时间研究关键问题。保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面制定长期目标和战略。发现并解决长期问题或利用长期机会重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线什么是领导(lǐnɡdǎo)能力？举例——战略思维第十三页，共78页。什么(shénme)是能力模型？能力模型就是在某个(mǒuɡè)岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合能力(nénglì)A能力B能力C能力D能力E能力F第十四页，共78页。人力资源计划(jìhuà)招聘(zhāopìn)绩效(jìxiào)管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力要求行为评估面试组织分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划第十五页，共78页。可观察的行为ObservableBehavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论－美世关于能力模型(móxíng)的观点能力(nénglì)Competencies第十六页，共78页。主要(zhǔyào)内容方案开发(kāifā)的方法及过程介绍能力模型的构建人岗匹配方案职业生涯方案第十七页，共78页。能力模型(móxíng)的构建美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员(rényuán)能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员(rényuán)和低绩效销售人员(rényuán)的能力特征，并对奥迪建议的销售人员(rényuán)能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员(rényuán)能力模型提供依据。美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员(rényuán)进行了服务人员(rényuán)能力调查，旨在了解服务人员(rényuán)包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员(rényuán)和低绩效服务人员(rényuán)的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员(rényuán)能力模型提供依据2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员(rényuán)评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员(rényuán)发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员(rényuán)能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。第十八页，共78页。主要(zhǔyào)内容方案开发(kāifā)的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案第十九页，共78页。美世关于(guānyú)职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系销售(xiāoshòu)总监销售(xiāoshòu)经理、大客户经理资深顾问助理销售实习生首席顾问销售顾问销售支持岗（含销售计划、库管员等）顾问销售类岗位销售支持类岗位专业序列管理序列前台人员大客户销售顾问第二十页，共78页。美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立(jiànlì)平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系服务(fúwù)总监服务(fúwù)经理、技术经理、备件经理资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员服务顾问服务顾问类岗位服务支持类岗位专业序列管理序列维修班组长、维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师徒工*第二十一页，共78页。何为(héwéi)专业序列专业序列是指在管理序列之外，根据(gēnjù)员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升第二十二页，共78页。为何需要专业(zhuānyè)序列设立专业序列能够为企业带来以下好处：丰富员工的职业通道通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家(zhuānjiā)/服务、维修专家(zhuānjiā)通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成知识的积累和传递个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据保留优秀人才第二十三页，共78页。销售人员的管理序列(xùliè)和专业序列(xùliè)方案MercerHumanResourceConsulting第二十四页，共78页。美世建议将销售部人员明确建立(jiànlì)销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供(tígōng)职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对其采用不同的管理方法和激励方式美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义销售(xiāoshòu)人员支持人员销售顾问大客户销售销售经理销售总监前台库管员.....销售计划员第二十五页，共78页。美世建议在销售(xiāoshòu)人员中设立四级的专业序列根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为：首席顾问资深顾问顾问助理除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以(kěyǐ)参加专业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得资深(zīshēn)顾问助理首席顾问顾问专业序列第二十六页，共78页。销售专业(zhuānyè)序列等级的主要特征专业序列等级销售人员主要特征销售支持人员主要特征4首席顾问公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的水平在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导需具备6-7年以上的汽车销售经验不适用3资深顾问在销售的一个或几个领域的资深专家能够向普通销售人员提供多方面的指导需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解能够向其他的销售支持人员提供全面的指导需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）2顾问掌握销售的基本技能和能力水平能够独立开展销售工作需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有广泛的了解能够独立开展销售支持工作需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）1助理对销售所需的工作知识有初步的了解缺乏汽车销售经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作对销售支持工作所需的知识有初步的了解缺乏工作经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作第二十七页，共78页。服务人员的管理序列(xùliè)和专业序列(xùliè)方案MercerHumanResourceConsulting第二十八页，共78页。美世建议为服务顾问设立(shèlì)四级的专业序列根据服务人员的服务能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立(jiànlì)一个四级的专业序列，分别为：首席服务顾问资深服务顾问服务顾问助理服务顾问每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得资深服务(fúwù)顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问专业序列第二十九页，共78页。服务(fúwù)顾问专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征4首席服务顾问公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3资深服务顾问在服务的一个或几个领域的资深专家能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备3－5年以上的汽车服务经验（参照值）2服务顾问掌握服务的基本技能和能力水平能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1助理服务顾问对服务所需的工作知识有初步的了解具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作第三十页，共78页。美世建议为维修技师设立五级的专业(zhuānyè)序列根据维修人员的能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列，分别为：首席维修技师主任(zhǔrèn)维修技师高级维修技师技师助理技师（徒工不进入专业序列的评定）每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得主任维修(wéixiū)技师技师首席维修技师高级维修技师专业序列助理技师第三十一页，共78页。维修(wéixiū)技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1助理技师对汽车维修所需的工作知识有初步的了解具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2技师掌握基本的汽车维修技能及相关知识能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）第三十二页，共78页。维修技师(jìshī)专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征3高级维修技师能够独立解决较为复杂的汽车维修问题具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）4主任维修技师作为公司内部在汽车维修方面的资深专家在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备3－5年以上的汽车维修经验（参照值）5首席维修技师作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导能够领导解决重大疑难的维修问题能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）第三十三页，共78页。销售部和服务部其他人员进入(jìnrù)专业序列的解决办法销售(xiāoshòu)总监和服务总监无须参加专业序列的评价销售(xiāoshòu)经理可以参加销售(xiāoshòu)顾问序列的专业等级评定服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定备件、附件、精品等销售(xiāoshòu)人员，建议参加销售(xiāoshòu)序列的专业等级评定其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加第三十四页，共78页。其他(qítā)部门人员的职业生涯方案解决办法其他(qítā)部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升如出纳岗人岗匹配率超过110％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。第三十五页，共78页。主要(zhǔyào)内容方案开发(kāifā)的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案第三十六页，共78页。对销售人员/服务人员的专业序列(xùliè)等级评定将通过人岗匹配的工作进行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核(kǎohé)：价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能第三十七页，共78页。人岗匹配(pǐpèi)工作的操作规则(1/2)适用范围销售人员：适用于经销商所有销售人员销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估服务人员：适用于经销商所有服务人员服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估备件(bèijiàn)精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估其他部门人员其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于110％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。评估时间每年可举行“一大”、“一小”两次评估“一大”：每年进行一次固定时间的集中评估“一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间第三十八页，共78页。人岗匹配工作的操作(cāozuò)规则(2/2)评估人员组成各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会评估小组委员会的成员应包括：总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与(cānyù)并发表意见员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源第三十九页，共78页。年度人岗匹配工作(gōngzuò)的操作流程人力资源部做好年度(niándù)专业序列评估计划总经理审核计划并批准第一步计划(jìhuà)第二步组建评估委员会第三步准备各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单，并提交候选人材料。候选人材料主要包括：候选人年度工作主要成果候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要）人力资源部初审候选人名单和候选材料总经理确认候选名单评估委员会范围内传阅候选人材料组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单）人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会第四十页，共78页。年度人岗匹配(pǐpèi)工作的操作流程人力资源部组织年度(niándù)评估会议评估委员会成员参加会议第四步评估(pínɡɡū)第五步初审第六步复审评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见总经理最终确认评估结果并通知人力资源部人力资源部收集和汇总评估结果人力资源部对初评结果提出初步意见第七步结果应用人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括：薪酬方案的调整职称变化其他被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分人力资源部向一汽大众报送人员评估结果一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库第四十一页，共78页。年中人岗匹配(pǐpèi)工作的操作流程年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程的第三(dìsān)到第七步在公司暂无评估候选人时，可不进行评估第四十二页，共78页。销售顾问的人岗匹配(pǐpèi)方案MercerHumanResourceConsulting第四十三页，共78页。美世建议的销售人员核心(héxīn)价值观考核项目基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下(yǐxià)五项是销售人员核心价值观的考核项目：忠诚主动性创业心/事业心坚持性创造性以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分第四十四页，共78页。美世建议的销售人员(rényuán)行为能力考核项目基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目：-沟通(gōutōng)能力-关系建立能力-分析能力-学习能力-灵活性-目标导向-冲突解决-演示能力-团队合作能力对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合作能力”以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分第四十五页，共78页。美世建议(jiànyì)的销售人员知识技能考核项目基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项目对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项：销售技巧竞争对手产品知识汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等）建议对顾问和助理，建议考核以下三项：销售技巧奥迪历史、品牌与产品知识工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等）对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身(zìshēn)企业的实际情况进行调整第四十六页，共78页。美世将能力(nénglì)和知识技能水平定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述1学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题3扩展阶段较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导第四十七页，共78页。美世将能力(nénglì)和知识技能水平定义为五个等级(2/2)能力级别代表阶段等级水平描述4指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源第四十八页，共78页。美世建议(jiànyì)的对首席顾问的能力要求第四十九页，共78页。美世建议的对资深顾问的能力(nénglì)要求第五十页，共78页。美世建议(jiànyì)的对顾问的能力要求第五十一页，共78页。美世建议的对助理的能力(nénglì)要求第五十二页，共78页。人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率为95.8%，匹配结果(jiēguǒ)为能够胜任考核项目重要性评价等级分数企业核心价值观低中高12345职位人1忠诚2XO862主动性1OX443创业心/事业心3XO1294坚持性2OX885创造性3OX912行为能力1沟通能力2OX8102关系建立能力3OX9123分析能力2OX664学习能力1OX335灵活性1XO436冲突解决3OX997演示能力1XO328团队领导能力2XO649发展他人3XO96知识技能1销售技巧3OX12122竞争对手产品知识2XO863汽车知识1OX34“O”代表对岗位的要求；“X”代表对人的评价总分121116人岗匹配比率95.8%示例(shìlì)第五十三页，共78页。人岗匹配评估(pínɡɡū)分数的运用使用美世建议的人岗匹配工具 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 ，各专业序列等级对销售(xiāoshòu)人员的要求分数如下：美世建议销售(xiāoshòu)人员的人岗匹配比率在90％以上的，方可认为可胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下各专业序列等级要求的分数与下一级的分差首席顾问14524资深顾问12124顾问9724助理73－各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席顾问145131资深顾问121109顾问9787助理7366第五十四页，共78页。服务顾问和维修技师(jìshī)的人岗匹配方案MercerHumanResourceConsulting第五十五页，共78页。美世建议的对首席服务(fúwù)顾问的能力要求第五十六页，共78页。美世建议的对高级(gāojí)服务顾问的能力要求第五十七页，共78页。美世建议的对服务顾问的能力(nénglì)要求第五十八页，共78页。美世建议的对助理服务顾问(gùwèn)的能力要求第五十九页，共78页。美世建议的对首席维修(wéixiū)技师的能力要求第六十页，共78页。美世建议的对主任维修技师的能力(nénglì)要求第六十一页，共78页。美世建议的对高级维修技师(jìshī)的能力要求第六十二页，共78页。美世建议(jiànyì)的对技师的能力要求第六十三页，共78页。美世建议(jiànyì)的对助理技师的能力要求第六十四页，共78页。人岗匹配评估(pínɡɡū)分数的运用——服务顾问和维修技师美世建议服务顾问(gùwèn)和维修技师类人员的人岗匹配比率在90％以上的，方认为可胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席服务顾问183165资深服务顾问151136服务顾问123111助理服务顾问10191各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席维修技师184167主任维修技师151136高级维修技师123111技师10090助理技师8173第六十五页，共78页。其他部门(bùmén)的人岗匹配方案第六十六页，共78页。其他部门的人岗匹配(pǐpèi)方案其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评估时间和操作流程(liúchéng)同销售人员和服务人员在一个岗位上工作满1年，人岗匹配率高于110％，可根据员工自身能力特点和其发展意愿进行岗位的调整。具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》第六十七页，共78页。附件：关键岗位人员(rényuán)能力模型第六十八页，共78页。销售总监(zǒnɡjiān)的能力模型（1-2）价值观创业(chuàngyè)心/事业心对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现(shíxiàn)最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。忠诚自我管理行为能力战略执行深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与落实。商业敏感敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。组织协调协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。持续学习重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。关系建立创新不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。第六十九页，共78页。销售总监(zǒnɡjiān)的能力模型（2-2）行为能力流程(liúchéng)监控客户(kèhù)导向结果导向问题解决进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效解决问题。关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。知识技能管理知识行业/产品知识具备符合自身工作要求的行业和产品知识。具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。团队建设发展他人帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。第七十页，共78页。服务总监的能力(nénglì)模型（1-2）价值观创业(chuàngyè)心/事业心对待工作有强烈的内部(nèibù)驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。忠诚自我管理行为能力战略执行深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与落实。商业敏感敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。组织协调协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。持续学习重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。客户导向技术权威擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。责任感时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的工作态度。第七十一页，共78页。服务总监(zǒnɡjiān)的能力模型（2-2）行为能力流程(liúchéng)监控财务管理结果(jiēguǒ)导向问题解决进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效解决问题。重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好与财务目标达成。知识技能管理知识行业/产品知识具备符合自身工作要求的行业和产品知识。具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。团队建设发展他人帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。第七十二页，共78页。市场总监的能力(nénglì)模型（1-2）价值观创业(chuàngyè)心/事业心对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用(yùnyòng)所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。忠诚积极主动行为能力战略执行深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、落实。组织协调协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。商业敏感敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。关系建立同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。客户导向计划策划人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。责任感时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的工作态度。具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。第七十三页，共78页。市场总监的能力(nénglì)模型（2-2）行为能力应变能力团队管理(guǎnlǐ)创新(chuàngxīn)对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。知识技能专业知识具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。第七十四页，共78页。财务总监的能力(nénglì)模型（1-2）价值观创业(chuàngyè)心/事业心对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现最大的成功(chénggōng)以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。忠诚职业操守行为能力政策把握准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管理提供保证。流程监控进行流程和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成资金运作合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。分析判断及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。关系建立团队建设人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。责任感以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性与专业性。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。第七十五页，共78页。财务总监的能力(nénglì)模型（2-2）知识(zhīshi)技能专业知识具备符合自身(zìshēn)工作要求的专业、品牌和产品知识。第七十六页，共78页。谢谢(xièxie)！第七十七页，共78页。内容(nèiróng)总结一汽－大众奥迪经销商能力模型(móxíng)、人岗匹配和职业生涯设计方案。帮助他人了解他们自身的学习风格，并教他们如何在发展工作中利用这些风格。拥有一个专业人员网络——了解他/她所从事领域的最新趋势。在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分。发现并解决长期问题或利用长期机会。员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家。通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成。谢谢第七十八页，共78页。