战略规划报告

“十二五”发展规划公司发展战略将引领一商集团基于现实资源能力和市场发展机会建立具有持续发展能力的业务组合并实现阶段发展目标 一商集团战略规划，包括： 一商集团战略愿景和战略目标 一商集团的业务组合、增长阶梯和核心能力的规划一商集团战略SBU战略愿景业务组合战略支撑体系人力资源目标集团管控组织结构战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 资产整合批发运营系统物流配送零售终端增长阶梯核心能力目录总体趋势：成长期向成熟期的过渡关键词假设：整合、战略业务协同、核心竞争力、可持续发展集团发展愿景*围绕民生用品和都市快速消费品，加强流通中间环节建设，大力发展批发、配送及零售业务。品牌经营产业联动集团一体化打造首都商贸流通系统服务商*©2004BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved.战略态度塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导作用，例如：设计 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 创造需求适应未来利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性保存实力进行充分的投资以便能在该行业立足，但要避免作出不成熟的决策面对国内流通产业的发展格局，一商集团需采用比目前相对主动的战略态度寻求发展机会一商集团保守态度可能丧失市场份额被竞争对手替代激进态度风险较高*一商集团的公司发展战略包括三个方面的内容核心能力业务组合模式区域业态增长阶梯规划目标分解*到规划末期，营业收入达到80—100亿元，实现利润1.5—2亿元；形成10家左右的规模较大、主业突出、竞争能力强、发展均衡、集团控股经营的核心企业，在首都商贸流通领域占据相当的位置。业务发展目标* 站在商业流通产业角度，积极扩大民生用品的经营与服务，做强做大现代批发，做深做透都市快速消费品第三方城市配送，做优做精零售终端打造全面覆盖代理分销（批发）——城市配送（物流）——销售终端（零售）的、三位一体的、系统的一商集团商贸价值链。打造一商集团价值链，促进业务流程再造，形成产业规模经营*战略/计划/创新/品牌/文化信息管理行政后勤管理人力资源管理财务会计管理批发(分销代理)城市配送零售终端规模降低运作成本国内物流市场是一个以成本竞争为主的市场，只有大规模的企业才能充分利用规模效应，优化资源利用率，寻求更大成本节省空间规模提升渠道影响力国内的商业批发（分销）市场不断整合，主要批发企业的市场控制力越来越大缺乏规模的分销代理企业会因势单力薄受到渠道挤压，从而失去影响力规模支持地域覆盖只有大规模的商品种类和物流配送，才能有效保证连锁终端的区域覆盖率，确保市场份额只有规模化的企业才能维系庞大的销售队伍和巨额门店费用以“打造首都商贸流通系统服务商”为核心理念*系统整合内部产业链，运用信息技术，利用现有业务资源优势。构建紧密相关、体系完整的产业集群。实施“品牌经营、产业联动”的经营方针**孵化龙头企业，打造龙头品牌。引导和扶持企业，建立龙头企业的品牌优势，以龙头品牌企业为导向，产生增值效益；用分工协作形成龙头品牌带动下的集团规模优势，实践“筷子理论”，产生产业联动的聚合效应。系统整合内部供应链，构筑产业集群。运用信息技术，构筑价值网，建立知识管理系统，运用“小企业大配套”的概念，有效衔接各业务边界，减少交易成本，让分散的、零碎的资源产生联动，形成产业化、集团化、规模化，从而提高综合竞争优势。强化“集团一体化”的 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新业务；通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等；不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平；创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等；收购和出售企业、创建新企业；为企业重新配置人、财、物、技术等资源。财务目标*CAGR=16.5%到2015年，一商集团年主营业务收入达到85亿元，“十二五”期间年复合增长率为16.9%。到2015年，一商集团年净利润为1.3亿元，“十二五”期间年复合增长率为16.5%。资本经营目标*“十二五”期间，集团公司将展开拓宽融资渠道的思路，着力打造上市公司，以大明眼镜等现有资产进行上市，或通过与已上市企业的资本重组实现“借壳上市”，以改变目前仅靠银行贷款的单一融资模式，尝试进入资本市场，为集团公司未来的发展创造条件。一商集团业务板块 证券市场IPO，也称首次公开发行，是指公司（包括私有公司或公众公司）在投资银行等中介机构的帮助下，第一次公开在股票市场向潜在的广大投资者发售股份，为开展项目筹集所需要的资金的行为“壳”就是指上市公司的资格或者上市公司的牌子。买壳上市是指非上市公司通过购买一家上市公司(壳公司)一定比例的股权或采用其他方式取得上市公司的控制权，从而取得上市地位，然后通过反向并购，向上市公司注入自己的有关资产和业务，实现间接上市的一种上市方式IPO借壳同时，一商集团还需要通过并购活动适度引入外部资源，以提升集团经营规模和实力 以澄清集团各项业务的发展战略定位为前提，以获取资源而非购买产值和市场份额为并购导向 充分关注并购后的资源整合，尽快实现现金流的回升，否则后续的规模扩张将以损害并购主体的整体竞争力为代价，并可能威胁到整体经济安全。 建立细致化的、深入的并购目标筛选评估系统外部宏观行业环境要求一商集团……而成功的并购行动需要…… 未来的并购行动应当着眼于从外部嫁接集团发展所需的竞争性资源而非产值和份额的收购，以落实资产轻型化战略思路 加快整合内部资源，拉动整体效益提升，以降低发展中的风险 尽快在自身价值链薄弱环节，尤其在增长业务体系和母子品牌体系两大环节建立起核心竞争优势 在集团层面，建立核心竞争优势的途径是以内部资源整合为主，外部资源嫁接为辅一商的内部资源能力结构要求一商集团……目录总体趋势：成长期向成熟期的过渡关键词假设：整合、战略业务协同、核心竞争力、可持续发展战略业务发展思路*一商竞争力高低行业吸引力高批发零售终端物流配送行业平均增长率低培育战略成长型业务，优化集团整体业务结构原因发展建议业务类别 市场增长速度和利润空间看好 一商已建立战略切入点，业务正处于投入期间，成功的机遇和风险都较大做优做精零售终端商品批发（代理分销）做强做大 市场增长速度和利润空间明朗，具有战略发展价值 一商积累了较成熟的运作经验物流配送做深做透 市场前景较好 已经形成了一定的产业基础 但是发展水平还比较低 市场增长速度和利润空间看好 一商在该领域并没有竞争优势 作为一商的战略业务的支撑，同时获取现金流稳步发展商业地产及酒店等商业地产酒店、旅游等其他业务集团公司业务定位*多元化业务协同规划*对未来业务的探索和尝试，表现出强烈的机会型特征，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键,即体现了业务的协同,也体现了时间的协同!第三层面零售终端第一层面商品批发对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向该板块倾斜，努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面物流配送 带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。一商集团未来的发展不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力*战略重组目前子公司数目较多，各自扩张，重复进行网点布局。 业务体系不清晰 饱合业务往往过多地挤占资源 有潜力的业务得不到资源支持 整体发展方向、投资导向不明集团发展乏力 业务重新划分和组合 明确各业务的战略定位 资源优先向潜力业务倾斜 明确集团未来战略路径集团获取成长动力分销代理（批发）作为集团公司的龙头业务，“十二五”期间将以继续扩大现有的规模优势为目标。*分销代理体系 充分发挥集团公司配送体系和终端零售对批发领域的促进作用 提升集团公司分销代理业务对上下游的话语权，谋求现有业务的更大利润和发展空间。 利用北京市建设商贸城市的契机，抓住政策和市场发展的机遇，扩大品牌代理分销的范围，代理、引进更多的国际品牌。商品批发市场 发展网络虚拟交易和信息发布，并注重现有批发市场的经验复制，实施“走出去”的战略，在异地建立分市场，扩大集团公司经营规模和品牌影响力。从集团内部条件来看，代理分销（批发）业务发展潜力巨大，这主要源于集团拥有发展批发产业的四大优势*1、集团企业形象及品牌优势3、全国的业务网络初步构建2、专业团队4、良好的客户关系四大优势经过多年的发展，北京一商集团已成功塑造了实力雄厚、值得信赖的形象。集团拥有一批比较年轻，有知识有能力的分销代理专业人才，这是获得成功的最重要的因素。经过长期的发展，代理分销形成了覆盖北京的服务网络，批发市场也具有了相当的规模，对北京周边地区具有了一定的辐射能力。作为北京市老牌商业企业，一商集团服务于北京市众多客户与客户建立了良好的关系，深得所服务客户的信任。大力发展代理分销业务*集团公司的分销代理业务主要以一商美洁公司、一商宇洁公司、一商兰枫叶公司、一商兆业公司、天云股份公司、巴特尼公司等为主体所构成，是集团公司商品批发体系中最重要的组成部分。代理分销业务目前在市场具有一定的优势，是宝洁、联合利华、欧莱雅等品牌的华北地区总代理。继续保持现有优势 继续保持优势，并加大资金投入，发展洗化用品、小家电、摄影器材、针织服装、包装食品、家用五金等快速消费品的分销代理业务 利用集团的城市配送优势，把代理分销业务向农村、外埠扩展，以扩大业务规模。加大名优品牌的代理引进 继续加大国外名优品牌的代理引进工作，利用北京建设国际商贸城市的契机，引进一批具有较高知名度的国际品牌。强化对终端零售的支持 强化分销代理业务对终端零售的支持作用，利用商贸产业链上游的优势，提升零售的竞争力，同时也提升分销代理业务自身在渠道中的控制力和话语权。完善升级批发交易市场*集团公司的批发交易市场体系以永外城文化用品公司、马连道茶城、中家纺有限公司、小井五金专业市场等为主体所构成，业态更加适合于小商品，是商品批发体系中的有机组成部分。突破土地资源限制 在强化准入 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、租金管理之外，继续思考突破土地资源的限制，完善交易功能，提高附加值，注重标准化的流程制度建设，利用自身已具备的品牌和业务辐射力，在外埠选择合适的地点加以复制，建立分市场。增加自营业务 利用集团公司在仓储、配送等功能上的优势，增加自营业务，同时注重产业链和品牌的延伸。比如：马连道茶城建设自营的冷冻库、茶艺经营，永外城文化用品市场建设文化用品连锁店等。发展危险化学制品交易市场 利用危化品经营、仓储的优势，建立一个无实物的危险化学制品交易市场，注重交易双方的信息系统对接，为北京市建设宜居城市和世界城市做出贡献。现代专业物流配送体系首先以服务集团公司内部的仓储、城市配送为起点，逐步扩大业务范围和规模*2011201220132015目标 集团公司各仓库实现信息化和网络化管理，解决物流信息的传递、统计分析及各业务部门共享等问题 实现集团内部物流资源共享 整合现有土地、仓储资源，并通过购买、租赁等方式，构建现代化的物流及配送中心 建立与现代物流相适应的组织体系，实现集中管理及信息传递和业务处理的自动化。 整合供应链资源，建成北京市最大的危化品仓储、配送中心，为建立无实物的北京市危化品的交易市场创造条件。利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益*实现以物流系统为核心，由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。一商集团物流业务聚焦于城市内部的配送服务，打造覆盖北京市的配送网络，建设先进的物流配送系统*SalesOperationsDistributionSuppliersConsumerCREDITCARD123456789012123456789012VALIDFROMGOODTHRUXX/XX/XXXX/XX/XXSFRESHWATERXX/XX/XXXX/XX/XXProcurement战术层战略层年小时年小时作业层战略层：（处理对公司有长远影响的决策） 仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新）。采购和生产决策、库存和运输策略作业层：（日常决策） 计划、估计提前期、安排运输路线、装车。终端零售未来将走专业综合相结合、店销和网销相结合、专业连锁店和大百货店相结合的道路，提升服务品质，继续加大对零售终端市场的建设和自主品牌商品的开发*积极开拓深度发展大力推进深度发展专业连锁经营*规模扩张 继续发展现代专业商品连锁经营，由市内向外埠扩张，加速大明眼镜、亨得利钟表、摄贸金广角、红都服饰等优势品牌的扩张。 以集团公司分销代理和物流配送优势为依托，开拓洗化用品的专业连锁经营市场。 注重由中高档向精品奢侈品发展（保税区开店），扩大经营规模。振兴服装工业 发挥“红都”等老字号品牌优势，提升设计和加工水平，加快市场推广进程。 聚焦高端人群，以单量单裁的高级定制服装为品牌定位，增加门店数量，建立集团公司在高级定制服装的优势地位。强化对终端零售的支持 努力拓宽市内外发展区域，加快新店的建设速度，下决心关闭效益不高、位置不佳的门店。 要控制营销费用，主动开展丰富多样的营销活动。 要提高服务意识，增加服务功能，采取多种措施（会员制等），提高顾客忠诚度，培育稳定的客户群体。大力推进电子商务交易*整合推广 发挥集团公司和所属企业的两个积极性，加大电子商务的市场推广力度。支撑 统筹集团公司业务资源，用足用好社会资源，加强力量、共同努力，配合“数字北京”建设，共同推动集团公司主业经营向新的领域发展。积极开拓购物中心业务*城市型购物中心/城际型购物中心主题百货店专卖店精品店餐饮娱乐设施超市…… 城市型/城际型购物中心一般开在市中心或者城市副商业中心，面对区域范围比较广的消费人群，所以一般以百货店作为主题店，外加上专卖店、精品店、小型超市、餐饮娱乐等，满足消费者一站式休闲消费娱乐的综合性需求 一商的公主坟商厦项目是一个大百货项目，一商可以借助这个项目积累一定的资源和能力，为日后发展购物中心奠定基础主要满足非日常消费需求利用公主坟项目竣工契机，积极发展大百货店经营同时，利用集团公司土地资源优势，在东郊百子湾地区建设大型购物中心，在三台山地区建立中小型购物中心。战略支撑业务集团公司商业地产管理与经营业务是集团公司打造产业集群的重要支撑，商业地产是集团公司降低经营成本、提高竞争力的重要资源保障。稳定的现金收益 提升商业设施水平，提高物业的受益水平和资产价值，将集团公司名下具有稳定收益的物业和具备开发潜力的土地资源打包形成商业设施运营资产包，吸引战略投资者共同开发，为集团公司的发展提供资金。特色经营 南新仓公司等运营特色商业街区的企业要继续提升企业品牌形象和社会影响力，整合公司广告宣传资源优势，设计商圈，继续推出特色承租户品牌，全面带动街区升级。 通过繁荣地区经济，使商业街区和其所在区域的地产共同升值，从而实现资产增值的目的。*目录总体趋势：成长期向成熟期的过渡关键词假设：整合、战略业务协同、核心竞争力、可持续发展集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现* 针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化 理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化管理优化层面3业务资源整合4 各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合 强调各项业务的运作协同和资源共享 搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略 培育强化专业板块的强势业务品牌和企业品牌，提升品牌等无形资产价值业务优化层面核心业务领先营销提升人力资源体系优化12管控高效英才驱动集团化管理体系构建品牌建设与营销体系优化从长远趋势看，一商集团的经营模式重心必将随着集团化进程的不断加深而发生重大变化*多元财团型 被吸纳入更大的控股集团 相互持股（跨地区,行业,产业） 金融资本进入 多元化投资实体形成实体经营型 专业化经营 强调协同性 集权管理资产托管型国有企业的整顿、更生和股权转让早期集团化特征 国资经营 政企分开 人员分流 其他“婆婆”功能现阶段长期经营模式重心转变 加速重组 做大集团 协调优势 长期战略一商集团未来方向集团管控体系设计的基本思想是从两个层面实现各业务板块的战略业务协同*集团下属公司 确定集团战略方向和经营目标 制定战略业务组合决策 投融资决策 建立战略规划的协调机制 适应需要改变，规范解决冲突 提供专业化管理支持 创造共同的公司文化和价值观 实施事业部的经营绩效目标 从事具体的业务经营和相应的管理活动 控制资源的使用 根据事业部的要求，落实与其他企业的经营协同战略性 设定和把握集团总体发展战略； 设定资源、业务、市场的最佳组合，培育/获取进入新市场的能力； 协调下属业务单元的发展规划和目标管控层面---中枢神经 公司人力资源的素质，创新能力，总体技术水平 集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题 公司的公众形象，品牌等 国内、国际的客户网，公关能力。整合层面---后勤总部经营性集团总部集团管控体系优化是涉及到微观管理层面的管理体系深度变革*集团管控体系优化组织体系的优化关键流程的优化澄清集团战略定位澄清各板块战略业务组合 优化集团本部组织结构设置及职能设置 强化集团管控下总部职能定位所涵盖的其他组织职能 特别优化集团投融资管理体系 整合集团与下属企业管理流程 整合下属企业之间的协同性业务流程 优化集团本部的内部管理流程风险管理 建立风险管理优化的组织体系 围绕风险管理,优化相关的业务流程和管理流程 通过企业文化内涵的延伸和丰富，提升全员风险管理意识通过战略梳理，澄清两个关键的战略问题是一商集团优化集团管控模式的前提*一商集团未来将成为一个实体经营性集团公司，还是投资控股型集团公司？还是二者兼而有之？集团各业务板块在未来发展对于集团的价值定位是什么？是核心业务，还是战略培育型业务，还是辅助性业务？总部定位确定之后，结合下属各类企业（组织）的经营运作特点，需要对总部与下属各机构进行集分权设计管理模式——集分权的划分品牌、文化管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权经营计划和费用预算权集团公司管理的9大权力划分*根据集团本部集分权的程度，一般将集团管理模式分为财务管理、战略管理和运营（操作）管理型财务管理型 审查、备案下属企业战略计划 不参与下属企业的投资决策,提供资金支持，关注投资回报率 为下属企业制定财务目标，不参与经营管理 只对下属企业的一把手进行管理和考核战略管理型 审批下属企业战略计划，必要时进行指导 审批下属企业投资机会并控制资金使用 为下属企业制定财务目标和重大经营目标并对其考核 对下属企业的高层管理人员和核心技术/管理人员进行激励与考核运营管理型 为下属企业制定战略计划 为下属企业制定投资计划并控制资金使用 制订详尽的财务目标和经营目标，并予以考核 为下属企业制定详细人力资源规划并监督执行 只对下属企业的一把手进行管理和考核战略计划投资计划经营计划HR计划主要针对企业的投资性业务主要针对同一产业链的相关多元业务主要针对企业战略性业务（当前和未来的核心业务）集权分权程度集权经营业务重点分权集权资产经营业务经营*对于三种集团管理模式的选择取决于对一商集团发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上的具体特点，需要通过专门的内部调研进行梳理和澄清，并形成集团上下的共识财务管理型战略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？发展目标：主要的发展目标是什么？管理手段：主要通过何种方式进行管理？应用方式：适用于何种形式的企业？权责分配：权责的集中程度？123456 内部专题调研 专项梳理与评估 高层讨论澄清*从一商集团现状特点来看,可以确认的一点是集团总部必须针对关键管控职能建立管控平台四大共享管理平台资本运作平台经营协调平台品牌管理平台支持与监控平台 投资项目管理 战略并购 融资管理 ………… 营销体系规划与建设 品牌管理 市场研究与规划 业务与产品发展规划 …………. 财务管理 人力资源管理 行政后勤管理 公共关系管理 审计法律事务管理 …………. 统一配置集团资源 协调各公司业务的协同发展 监督各子公司的渠道的重复建设 ………….*根据总部定位、集分权设计，再应用“独立性-控制力矩阵”，按照下属子公司在集团战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式子公司经营独立性总部控制力弱中等强相关独立方法介绍属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。*在明确基本思路的基础上，结合业务战略实际和产权结构特点来确立集团各层面职能的具体定位并建立相应的流程和组织体系集团本部 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 业务运营管理模式功能和人员配置业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 监控实施与资源协调 财务预算和控制 集团战略的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 战略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理+总部组织机构的管理下属业务单元核心职能*组织结构设计完成后需要以集团管控体系的整体目标为出发点，把管理优化的视点深入到岗位层面，从六个角度明确集团各岗位职责工作责任是什么责任职责分析岗位工作分析工作结果是什么绩效结果分析工作要如何做过程控制分析工作关系是什么权限关系分析工作环境怎样条件导向分析工作需要什么人任职资格分析*在岗位分析的基础上，制定规范的岗位说明书举例：某公司某岗位说明书与主要流程建立接口明确任职资格公司战略目标体现明确职责和重点工作说明汇报关系说明汇报关系与任职者沟通落实*集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现* 针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化 理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化管理优化层面3业务资源整合4 各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合 强调各项业务的运作协同和资源共享 搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略 培育强化专业板块的强势品牌，提升品牌等无形资产价值业务优化层面核心业务领先营销提升人力资源体系优化12管控高效英才驱动集团化管理体系构建品牌建设与营销体系优化完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环*竞争力竞争力人力资源规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面按照以下思路设计一商集团薪酬管理体系确定薪酬水平设计薪酬结构公司的发展战略及现状薪酬策略制定与考核的挂钩办法形成薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 完善岗位说明书岗位价值评估形成薪酬制度内部、外部薪酬调查*进行岗位评估，体现不同岗位对公司贡献价值高低，以解决一商集团内部各类岗位之间的平衡问题，为员工的职业发展及薪酬设计等奠定基础LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政等级的职级结构L-1基于价值的职级结构*同时，按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，设计一商集团员工的薪酬体系薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过要素计点法确保岗位内部公司过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图要素计点法薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系*通过对绩效压力的分解与传递，引导公司每一位员工的工作方向和公司目标一致，从而确保公司战略目标的实现好的绩效管理可以... 使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命 使公司目标得以具体化，落到实处 通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高业绩压力层层传递*岗位绩效指标分为两大类，量化的关键业绩指标以及相对不完全量化的工作目标设定公司战略公司级绩效指标部门级绩效指标员工业绩计划关键业绩指标工作目标 关键业绩指标：即用来衡量评估对象工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 工作目标设定：是由主管领导与员工在业绩计划时共同商议确定,员工在评估期内应完成的主要工作及其效果,评估期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 业绩管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。员工业绩计划的“两个载体”*集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现* 针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化 理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化管理优化层面3业务资源整合4 各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合 强调各项业务的运作协同和资源共享 搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略 培育强化专业板块的强势品牌，提升品牌等无形资产价值业务优化层面核心业务领先营销提升人力资源体系优化12管控高效英才驱动集团化管理体系构建品牌建设与营销体系优化在明确核心业务的基础上，通过资源重组支持资源（业务）重组和优化，实现战略业务协同*并寻求切合实际的方案，推进集团所属业务板块的资源的共享 各业务板块发展战略的协同 集团总部战略管控职能的加强 通过内部产权（股权）重组优化，强化集团对关键业务板块的控制权客户关系渠道品牌批发物流零售价值链下游市场资源的共享和战略业务协同是营销模式转型升级的重要内容，需要以下三方面管理优化的协同配合：集团未来发展应着重考虑四个方面的管理优化，以保证战略目标的顺利实现* 针对集团发展进程，与时俱进，进行集团公司管控体系的适应性优化 理顺总公司与各下属子公司和事业部的责权关系,强化集团对各业务板块的管控效率,提升整体协同功能针对集团扩张形势进行集团公司管控体系的适应性优化管理优化层面3业务资源整合4 各项业务板块战略补充、细化、完善以及与集团整体发展战略的协同配合 强调各项业务的运作协同和资源共享 搭建集团化品牌体系，支撑多元业务发展战略 培育强化专业板块的强势品牌，提升品牌等无形资产价值业务优化层面核心业务领先营销提升人力资源体系优化12管控高效英才驱动集团化管理体系构建品牌建设与营销体系优化品牌战略是品牌经营的基础，一商集团需要在充分评估下属品牌现状、澄清各项品牌业务发展战略的基础上确定未来应采取的品牌战略*母子品牌运作在企业品牌和业务品牌两个层面上具有不同的营销功能性特点品牌延伸能力品牌营销效果品牌策略空间功能价值明确，见效较快围绕各类业务的品牌营销策略空间受限品牌纵向延伸能力强业务品牌能较好地将品牌价值传递给客户和消费者强调品牌传播策略手段的多元化一般性特点对于一商层面业务品牌运作的基本特性能为原有业务系列的开发和已有细分市场的深度拓展提供品牌支持品牌延伸能力品牌策略空间品牌营销效果品牌多元横向延伸能力强能够一定程度上减弱营销的政策法规制约培育周期相对较长，市场见效相对较慢能为业务延伸和市场延伸提供品牌支持能够使品牌直接接触消费者，向目标市场直接传递品牌价值需要更为稳定的战略目标和营销来支持一般性特点对于一商层面企业品牌运作的基本特性建设母子品牌体系能够充分扬长避短母子品牌战略是一商未来长期营销战略的核心母子品牌战略的优势1 提高总体市场占有率(市场份额、渠道) 延长对一商现有品牌的生命周期，延缓品牌老化,培育新生替代品牌 以多个相关业务品牌覆盖市场，不再受单一品牌市场份额的限制 以强势母品牌（企业品牌）提高对多元化的、迅速变化中的销售网络的覆盖率2 以多个业务品牌覆盖不同类型的细分市场 满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求：-形成稳固的品牌忠诚度-共同支撑和扶持企业品牌（母品牌）3 增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，减少风险 稳定高毛利品牌的价格定位以保持企业的赢利能力-增强一商集团对衰老/衰败品牌处置的灵活性-提高对不同竞争对手的针对性对一商的意义一商品牌优化需要遵循从外至内的基本思路，以外部市场环境和一商各类业务品牌的市场定位、竞争力特点作为品牌建设的出发点阶段内容内部外部 一商业务营销现状分析-渠道管理-业务组合-定价策略-业务定位-营销组织 国内市场分析-消费者需求趋势变化 产业政策变化 产业集中度以及竞争对手策略分析-分销渠道变化 一商现有品牌市场定位以及发展前景分析 分析不同多品牌模式的核心成功因素-对一商的吸引力-前景的可能性/可行性-资源需求 基于下列资源评估并选择母子品牌体系模型-一商的资源能力-与现品牌的适应性 现有组织机构评估-控制模式-效率 组织机构调整方案-控制模式-组织架构基准比较分析国内主要竞争对手的品牌策略 制定详细的实施计划-时间表-衡量标准-责任-预算 建立实施队伍 确定测试对象并找到正确的实施-按区域-按业务-按服务 构架推广计划以实施新的品牌战略在基本实施思路上，可分为三个主要环节，分步骤提升整体品牌实力环节内容目的整个品牌体系完成优化并发挥其战略作用需要经历五个阶段阶段重点了解并区隔消费者 现有消费者的差异性的大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会 研究当前消费者对品牌实际价值感受，掌握品牌实际的市场地位特征评估定位有效性并调整 衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位品牌未来价值定位目标客户群 结合公司战略目标及品牌在消费者心中的位置，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针制定营销组合策略 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略品牌定位转移 执行营销组合策略，实现品牌定位转移总体趋势：成长期向成熟期的过渡关键词假设：整合、战略业务协同、核心竞争力、可持续发展总体趋势：成长期向成熟期的过渡关键词假设：整合、战略业务协同、核心竞争力、可持续发展总体趋势：成长期向成熟期的过渡关键词假设：整合、战略业务协同、核心竞争力、可持续发展