IT预算与ROI分析 每到那个时候，CIO们都在为下年度的预算费尽心机。要么顶着增加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为，那个过程是漫长而痛楚的。 一项针对国内企业的调查显示：超过50 %的CIO打算在2007年加大IT投入，也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后，有来自企业成长的切实需求，也有操纵不当引发的隐性成本。 不管如何样，关于如愿偿的CIO来说，这差不多上个好兆头，但也意味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行，将直截了当阻碍到CIO在决策层中的信誉度。 这时，预算就像是一场演习，CIO的差不多功和作战能力多表达于此。他们不仅要制定合理的支出打算，还要熟知业务部门的需求，而且能预见到可能发生的隐性成本。因此，让CEO看到以后的ROI(投资回报)则是CIO如鱼得水的关键。 下年度的每项工作，CIO都要了然于胸，否则将面临无休止的苦恼。 预算中的潜在风险 表面上看，IT费用在不断增加，但还会有CIO意料之外的支出。因此他们常常无辜地埋怨：预算差不多做得专门周详了，但什么缘故总跳不出超支的怪圈?公司经营状况不行时，为何最先倒霉的总是IT部门?这几乎是所有企业都存在的现象。 尽管CIO们向往着预算方能在12个月里一成不变地推进，但这几乎是不可能的。而且关于有活力的公司而言，这未必是件好事。既然变数在所难免，那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些，需要做好如何样的应对措施。 一样情形下，造成预算超支和预算被临时削减有几种情形： 1.缺少体会的CIO为了获得公司的支持，往往将预算紧缩，导致日后超支情形严峻; 2.预算前对业务部门的需求了解不透彻，以至于不断补充新功能，增加了额外的成本; 3.对项目的范畴操纵不当，比如系统打算支持50个用户，但实际需求却是100个; 4.对新上项目的建设周期估量不足，反复调试消耗大量的时刻和人力成本; 5.对企业的经营状况缺乏判定，遇到业绩波动时，不能及时查找保全之策; 6.与CEO、CFO、CTO沟通不畅，导致支持力度下降。 在多数中国企业仍处在信息化应用的初级时期时，上述的情形是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险事实上并不难。 第一，预算要有弹性，给以后留有余地，留出10%～15%的预算应对意外情形; 其次，让业务部门提出要求，通过IT部门实现后，再由业务部门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突; 再次，实施新项目前建立高层治理人员参加的领导小组，既便于准确决策，也防止项目显现意外时，CIO一个人背黑锅; 最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的成本，新旧系统迁移时发生的成本，等等。 投资回报率考量 关于CIO来说，他们专门重要的一项工作确实是，不断地说服公司高层同意"IT并非企业成本负担"的观念。这一点，在专门多跨国公司差不多得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在IT上的投入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、推动企业国际化过程中，所起到的作用是不言而喻的。 但在国内，情形明显没有那么乐观。尽管预算在不断增加，CIO被给予更大的决策权，但每年手持上亿元费用的CIO寥寥无几。这不完全是企业领导者观念的问题，要紧是因为信息化应用的初级时期，投入往往大于回报，而且投资回报专门难被量化。 即便如此，CIO们仍旧要提早进入角色，意识到ROI的重要性。专门多CIO整整一年都在辛劳做项目，到了最后才现，与CEO所要达到的成效相左。得不到奖励是小事，假如因此成为牺牲品，那就太冤枉了。 IT投入的80%都用于支持业务运营。因而CEO和CFO所关怀的，只是IT能够带给业务多大的增长。一项针对100多家美国企业的调查显示：IT回报最好和最差的公司，两者的投入是专门接近的。这就意味着，不关注ROI，将面临IT预算被削减，再削减。 有体会的CIO，往往会透过算的数据，把视线落到ROI上。一家物流企业投入巨资上马一套IT系统，原先一个月的工作现在一天就能够完成，效率提高了整整30倍。如此成效CEO中意，CIO自然也专门中意。但这背后恰恰暴露出ROI的问题--业务何时才能提高30倍?巨额投资何时才能收回成本? 究其缘故，往往是因为CIO没能真正明白得IT投资的价值所在。新项目一定要与业务成长相匹配，从而推动企业在产品、治理和经营上产生价值。现在，CEO和CFO最喜爱看的确实是ROI分析，而不是一时的成效。 合格的ROI分析，第一要明各部门和企业的整体需求，进而确定项目的范畴;然后对项目的所使用资源进行分析，利用ROI模块运算出相应的数据;基于节约开支的原则，进行战略收益和风险的评估，找到企业最佳利益的所在。同时还要注意以下几点： 1.这种收益是不是有形的，能否量化?比如收入增加10%是有形的收益，而提高效率尽管对企业长期有利，但它是无形的，难以用资金来量化; 2.实现这一收益有多大，潜力有多大?比如IT项目可能为企业节约10万元，同时也可能让收入增加100万元; 3.谁是受益者。是业务部门，行政部门，依旧客户?不同的受益人关于收益的看法都不一致。 企业评估IT投入时，ROI是基础性原则，最终要落到IT对企业产生的所有价值上。即使是效率和中意度这类软性指标，也需要有定量的评和检查参数，以便对IT进行监测和治理。 IT预算占企业年收入比例 占年收入的比例对IT部门的后果： 小于0.01这种情形长时刻坚持下去，IT部门将无法运转。 0.01～0.02在如此的企业环境下，IT差不多不能对业务产生多大的支持。 0.02～0.03关于制造企业来说，这是一个比较合理的区间，能够在业务和各部门间达成较好的平稳。 0.03～0.06关于以IT作为竞争武器的公司来说，那个比例是专门理想的。能够专门好地支持业务部门，通常存在一些收入驱动的项目。 0.06～0.15在那个比例中，IT投入是相当激进的，折旧专门快，爱护以及外部的服务费用将专门高。传统公司假如在那个区间，需要慎重地依照年收入认证各个项目的合理性。假如在一些高科技的公司，在其创立之初还经常看到这种比例的，但也有专门多公司因为在IT基础建设和公司改革中过早过多地投资，从而走向破产。需慎重对待。 大于0.15假如预算在那个级别上，那么那个公司将走上一条不归路。 然而，由于IT部门在企业中不是生产单位，以至于ROI的评判和运算并不简单和直观。企业应用IT的受益点，往往在一些软性的非财务数据指标上。比如，提高劳动生产率，提高客户服务中意度等。这类软性指标专门容易被误解为"IT投入无回报"。
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