玫琳凯谈人的管理

玫琳凯谈人的管理 玫琳凯谈人的管理 这本书是一位非凡女性一生的智慧结晶，幸运的是，她就是我的祖母玫琳凯·艾施。书 中提到的准则和哲学不仅是她自己的生活方式，也是她灌输给我们的生活理念。虽然现在我 已经长大，但我依然清楚地记得自己小时候，祖母是怎样把这些准则传授给我的。她非常清 楚，这些会改变我的生活。 从 1963 年创建自己的“梦想公司”开始，这些准则就是玫琳凯经营企业的方式。在过 去的 45 年中，她的准则改变了玫琳凯数百万美容顾问的生活，让她们生活得更好。直到今 天，这些准则仍然是我们企业的管理指南，未来也会如此。我的祖母创立了玫琳凯的准则， 我的父亲将它传承下来，而我则希望不断推广玫琳凯准则并使之永存。 我出生时，祖母已经获得了直销行业的名人嘉奖。在我一岁时，祖母当选为“霍雷肖·阿 尔杰美国杰出公民”，年幼的我还不明白这对她具有多么重要的意义。在我两岁时，祖母曾 接受了《60 分钟》节目的电视采访，当主持人毛利·塞弗问她：“你是否觉得，在某种程度 上自己是在利用上帝？”她的回答是：“我不这么认为，而是希望上帝能利用我，把我当做 让他人获得成功的工具。”然而因为年龄太小，我已经记不太清当时的情景了。然而有一点 我却非常清楚，那就是祖母总是让我觉得自己很重要。现在，随着年龄的增长，我开始明白， 她多么重视倾听的艺术，重视用自己希望被别人对待的方式去对待别人，重视与人为善。她 不仅这样对待事业上的伙伴，也同样这样对待自己的家人。 这本书第一次出版是在 1984 年，当时我 7 岁。她把一本亲笔签名的书送给了我。直到 现在我还珍藏着这本书，因为她的一生始终践行着书中的准则。她对我说：“当你成为玫琳 凯总裁的时候，一定要按照书里说的去做。” 24 年后的今天，我依然遵循着她的建议。玫琳凯公司的管理层都以此为参考—它不仅 让我们学会如何运用玫琳凯准则去经营事业，还让我们学会关注他人的需求。我很清楚祖母 是一个怎样的人，做着怎样的事，但是直到 2000 年我加入玫琳凯公司时，才真正开始明白， 对很多人来说她的意义有多大。在公司总部，我经常看到有员工把祖母的照片放在相框里， 然后摆在办公桌显眼的地方—祖母对她们来说就像家人一样宝贵。与销售队伍一起出席公司 各种活动时，我经常听她们谈到关于祖母的故事和对她的记忆。祖母去世的时候，我亲身感 受到了人们对她的爱。那些衷心的怀念、来信和采访让我更深刻地了解了祖母曾经做出的贡 献。 第 2 节：玫琳凯谈人的管理(2) 我永远都忘不了，几年前，我们在达拉斯召开了一次玫琳凯全球商业会议。公司一名高 层拿着《玫琳凯谈人的管理》问各子公司的代表是否读过这本书。 有些人举起手，表示读过。他对着这些人说：“很好！再读一遍。” 他又对着没读过这本书的人说：“离开达拉斯之前请人手一本。一定要读这本书。”他接 着说：“如果你觉得自己不同意书中提到的准则，那么你可以离开玫琳凯了。” 我开始走访玫琳凯的全球市场，在中国、墨西哥和俄罗斯这样的地方，我惊讶地发现人 们对玫琳凯的准则理解得那么透彻。不管走到哪里，我都会遇到正在将《玫琳凯谈人的管理》 付诸行动的人，他们让别人觉得自己重要，按照自己希望的别人对待自己的方式来对待别人。 回到家中，我向父亲诉说着这一切—是我的父亲理查德·罗杰斯帮助祖母开创了玫琳凯事业。 我告诉父亲，玫琳凯文化是一种不可思议的国际语言，它在任何地方都适用。 今天，在祖母从未去过的那些国家，很多平凡的女性都按照玫琳凯的准则发展自己的玫 琳凯事业，并使自己的生活发生了翻天覆地的改变。一位俄罗斯的女性告诉我，她年纪轻轻 就守了寡，当时觉得自己的人生也就那么回事了，然而正是玫琳凯改变了她；一位亚洲的女 性在加入玫琳凯之前从事着与化妆品毫无关联的科研工作；一名从小在看护院长大的美国妇 女在接触玫琳凯之前从未想到自己能拥有这样深厚的情谊，这是玫琳凯的美容顾问和业务督 导们带给她的，让她备感温暖；而一名墨西哥妇女，原来靠在市场上卖鸡为生，直到加入了 玫琳凯才找到了能够更好支撑家庭的经济来源—她们的生活因为玫琳凯而改变，这让我坚信 祖母做了一件非常正确的事。 2003 年，在祖母去世两年后，我代表她接受了“美国历史上最伟大企业家”的奖项， 这个奖项是根据贝勒大学的学术调查结果评出的。同时获奖的还有亨利·福特。一手创建了 约翰逊出版公司的约翰·H·约翰逊被评为美国历史上最伟大的少数民族企业家，而玫琳 凯·艾施女士则被评为美国历史上最伟大的女性企业家。领奖的时候，我说，祖母对这个世 界最伟大的贡献在于她打动了女性的思想和心灵。 2004 年，玫琳凯·艾施女士被美国公共电视台和沃顿商学院共同评选为“过去 25 年间 最有影响力的 25 位商业领袖”之一。我的父亲因此而接受了采访。父亲从 20 岁起就和祖母 一起开创玫琳凯事业；这是祖母去世之后，父亲接受的关于祖母为数不多的采访之一。《持 久的领导力》一书讲述了这 25 位企业领导人的故事，其中有 23 位都是男性，包括格鲁夫、 盖茨、巴菲特、沃尔顿、格林斯潘和韦尔奇，我的祖母是仅有的两位女性之一。父亲说，玫 琳凯公司很重视人与人之间的关系，重视团队的建设，这从公司现在 180 万人的销售队伍中 得到了最好的证明。 第 3 节：玫琳凯谈人的管理(3) 为了纪念玫琳凯公司成立 45 周年，这本书即将再版。我们决定在书中增加一些新的内 容，来证明玫琳凯的准则影响了全球 500 位卓越的女性领袖，她们成功开创了自己的玫琳凯 事业—这 500 位女性就是我们的首席。她们的年龄、背景、语言和文化各不相同。有些人拥 有高学历，也有些人在加入玫琳凯之前从未工作过。 如果要找到她们的一致性，那就是她们都认为玫琳凯的准则是永恒的。正是这些准则极 大地改变了她们的事业和生活。当我们问起这本书对她们有多重要时，她们都强烈要求我们 一定要把书中的准则传授给未来的玫琳凯业务督导和公司的员工们。 和玫琳凯历史上任何时候一样，《玫琳凯谈人的管理》正在支配和推动着我们的事业， 改善着全球数百万家庭的生活。未来还将如此。 瑞安·罗杰斯 瑞安·罗杰斯（RyanRogers），玫琳凯·艾施女士爱孙，现为玫琳凯公司战略规划部副 总裁。—编者注 编者按 1984 年，玫琳凯·艾施女士首次出版这本书时，她的化妆品公司刚刚举行了成立 20 周 年的庆祝活动。当时，公司的年销售额超过了 3 亿美元，有 20 多万美容顾问。如今在本书 再版时，玫琳凯公司已经走过了 45 个年头，公司不断壮大，年销售额突破 24 亿美元，全球 美容顾问人数更是达到 180 万。玫琳凯始终是美国最著名的品牌之一。玫琳凯公司的每一个 人都为玫琳凯女士留下的精神财富而自豪，在此书再版时，我们无比兴奋地想要和大家分享 这笔财富。书中谈到的准则是玫琳凯事业的基石，自从玫琳凯女士 1963 年创立她的“梦想 公司”开始，这些准则不但促进了玫琳凯业务的发展，还提高了玫琳凯在全球的声誉。 我们知道，玫琳凯文化备受商界尊重，并且成为一些著名学术机构的研究对象。 日前，我们邀请玫琳凯的首席—玫琳凯销售队伍中最卓越的女性来分享她们的感受，分 享这本书给她们的事业和生活所带来的极其深刻的影响。这一活动得到了玫琳凯全球首席中 175 人的热烈响应。在翻译和收集分享的过程中，我们发现了一个共识，这些卓越的女性都 认为这本书在她们事业成功的道路上发挥了作用。今天，她们将书中的准则教给自己的美容 顾问，以此为核心发表演讲，并且针对这些出身背景与生活方式各不相同的美容顾问们探讨 领导实例。同时，她们也不断地从这些准则中得到启发，认为其他人也应该按照玫琳凯的准 则来生活。而这本书应该成为每个渴望拥有成功事业之人的必读物。正如乌克兰的首席斯维 特拉娜·克苏克娜（SvetlanaKisurkina）所说：“我确信，在每一个关键时刻，我都能从这本 书中找到问题的答案。” 第 4 节：玫琳凯谈人的管理(4) 美国的首席谢里尔·斯坦曼（SherrilSteinman）很早就读过这本书了，那还是本书的第 一版，旧得甚至连书页都有些卷角了。这一次，借着分享感受的机会，谢里尔又把这本书从 头到尾读了一遍。读完之后，她做了三件事，用她的话说，分别是： 为玫琳凯·艾施的天赋激动得流泪。 给公司销售部的领导打电话，建议领导把这本书推荐为每个美容顾问和员工的必读物。 给海伦·麦克沃伊（HelenMcVoy，玫琳凯于 1971 年最早诞生的两位首席之一）写了一 封信，感谢海伦曾经教给我的一切，让谢里尔有了一个自己想要在工作中效仿的榜样。 很多首席都曾与玫琳凯·艾施共事。不管是通过何种途径学会玫琳凯准则，她们都把这 些深深地记在了心里，并且坚定地说会把玫琳凯的准则延续到未来的新人身上，就像公司创 始人当初为她们所做的一样。本书来自《开封生活网 ekaifeng.com》更多好书请关注本站。 大多数与领导力有关的书，作者都是男性，并且也是针对男性而写。尽管我认为女性也 可以从这些书中学到很多东西，但我同样坚信，我们不可能克隆男性同行的做法，因为我们 是不同的。正如美国商人不可能完全复制日本商人的管理模式，女性也不可能完全复制男性 的管理模式。这并不是说美国商人和日本商人不能相互学习—他们可以并且也的确是这么做 的。与此相似，女性和男性也可以相互学习各自的领导方式。对我来说，字母“P”和“L” 代表的不仅仅是利润（Profit）与亏损（Loss）—它们还代表着人（People）与爱（Love）。 在玫琳凯，人是最重要的—包括销售队伍、消费者和我们的供应商。我们一直以人为荣。 但是，我们认为对人的关爱与公司获得利润并不冲突。作为一家企业，我们固然重视利润， 但这并不是最重要的。 很多人觉得玫琳凯是一个谜，但是对我来说，玫琳凯的成功并不神秘。玫琳凯企业的成 功和销售队伍的成功都不是通过“大企业”普遍存在的“人吃人”的竞争实现的，而是通过 关注他人需求来实现的。如果没有对事业充满热情的女性和忠诚的员工，我们的企业就不会 发展到今天。玫琳凯成功的秘诀在于我们独特的领导方式，那就是“黄金法则”。这一方式 对任何企业都适用，我写这本书的目的也是为了和大家分享玫琳凯的成功准则。 我的故事起始于很多人认为也许应该结束的时候。我在其他的直销企业干了 25 年，直 到 1963 年退休后，才创办了自己的公司。此前，我在一家大型企业担任全国培训总监，我 很热爱这项工作，并实现了很多个人目标。但是，回想起自己的职业生涯，我还是觉得有些 沮丧。 第 5 节：玫琳凯谈人的管理(5) 退休后的无聊生活更加深了我对自己职业生涯的不满。我确实获得了事业上的成功，但 似乎自己的付出和能力从来没有得到应有的回报。我知道，就因为自己是个女人，我失去了 很多可以发挥潜能的机会。并且，我相信这种感觉并不是仅仅出于自怜，因为我知道很多女 性也有类似的遭遇。 我知道压抑心中的怒气对身体是有害的。多年以来，我一直以拥有积极向上的生活态度 为荣，可是现在我的脑子里却满是消极的想法。为了打消这些想法，我决定列一个清单，把 过去 25 年中发生在我身上所有好的事情都写下来。强迫自己积极思考确实改善了精神状态， 我能够克制心中的不满，并且慢慢找回过去的热情。忽然，我发现可以以清单上的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 为基 础写一本书，一本旨在帮助别人的书。这促使我更深入地思考，把所有我认为影响到自己职 业生涯的问题也一一写下来。 我一遍遍地读着写在清单上的内容，确信自己要做些什么。作为一个一直在努力保护自 己孩子的母亲，我希望能够帮助其他女性，让她们不再遭受我曾经遇到的不幸。我发现，这 些内容可以变成一本指导如何正确领导和激励员工的书籍。但是，我该以什么样的身份写这 本关于领导方式的书呢？我没有正式的领导头衔，也不是作家。不管我的想法多么有效，又 有谁会注意到它们呢？尽管如此，黄金法则—你希望别人怎样对待你，你也要怎样对待别人 —还是不断闪入我的脑海。如果我是自己过去工作过的那家公司的老板，我会用黄金法则来 处理人际关系—无论男女。对我来说，黄金法则显然是一种有效的激励和领导员工的方式。 如果这样一家公司确实存在，那么我想，它肯定会是一家“梦想公司”。忽然间，我的 脑子里闪现了一个大胆却又简明的问题：“与其只是空发议论或是纸上谈兵，我为什么不能 有点实际行动呢？”那一刻，我决定去实现这个梦想。 既然已经做了决定，我就需要找到自己想要销售的东西。我想要一种高质量的产品—一 种能够让其他女性受益的产品、一种女性销售起来会感觉很舒服的产品。我也想要为女性提 供无可限量的事业机会，去做她们有能力做好的任何事情。 我用了很多天来寻找这样一种产品，终于，有一天晚上当我准备上床睡觉时，我发现了 它—我的护肤产品。10 年前，我在做直销业务的时候拜访过一位美容师，她向我介绍了一 套由她父亲自己研制配方生产出的乳液，而她则在自家小美容店中开始销售。不只是我自己， 我的很多亲戚和朋友用这套产品也有很多年了。所以，在这位美容师去世之后，我从她的家 人那里购得了产品的原配方。根据自身体验的效果，我知道这些护肤产品非常好；只要再做 一些改进并且配上高档的包装，我敢肯定它们会卖得很好！ 第 6 节：玫琳凯谈人的管理(6) 尽管我们公司现在也生产一些男士产品，但是我成立公司的主要目的还是给女性提供事 业机会。在那个年代，与男性从事同样工作的女性，报酬往往只有男性的一半。男性总能得 到更高的收入，“因为他们要供养家庭”，这个理由让我觉得很烦恼。同样让我烦恼的是每次 当我向男主管提出新的想法或建议时，他总是以“玫琳凯，你这真是妇人之见”为理由来拒 绝我。 在这本书当中，我谈到了女性确实有别于男性的一些思考方式。这些思考方式并不比男 性的思考方式低级，也并非水火不容。我创立玫琳凯公司的目的之一就是要营造出一种商业 氛围，一种“用女性方式思考”并不是障碍的商业氛围。在我的公司里，被贴上“女性直觉” 标签的想法通常都会得到鼓励—而不会被扼杀。 和很多自己创业的人不同，赚钱并不是我的主要动力—当然，这并不是说我已经富裕到 了完全不需要考虑钱的地步。实际上，我把自己毕生的积蓄都投在了玫琳凯事业上。我的企 业必须成功，否则的话我就永远不会有开创自己事业的机会了。 1963 年 9 月 13 日，星期五，玫琳凯化妆品公司在达拉斯一间只有 500 平方英尺的店面 开业了。我 20 岁的儿子理查德加入玫琳凯帮助我一起创业，9 名充满热情的女性成为了玫 琳凯第一批美容顾问。我们所有人一起并肩战斗，没有明确的分工，只要是公司需要做的事 情，我们每个人都会做。我不仅要销售产品、培训员工，还要主持销售会议，甚至倒垃圾。 理查德负责记账和处理订单。多年来我们的公司稳步发展，始终遵循着成立之初就决定 遵循的黄金法则，为女性提供无限的机会。 今天，作为玫琳凯公司的创始人和董事长，我终于可以完成这本从 1963 年就想写的书 了。我的理论已经得到了事实的验证。我们的公司已经成功运作了 20 年。这本书要特别献 给那些已经走入职场的女性。 我们公司刚刚成立的时候，就像一个充满爱的家庭那样运作着。我们只有很少的员工， 大家相互依靠，互相关心，以平等的身份并肩战斗。现在，玫琳凯公司正日益壮大，想要维 持一种家庭般的氛围就不那么简单了。但是不简单并不等于不可能，为了维持家庭般的氛围 我们始终不懈努力着，把它列入重要日程。事实是，我们做到了。 管理的黄金法则 我所指的黄金法则是：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”这是《圣经》 第七章告诉我们的。这项黄金法则至今仍然适用；当然，这是对所有的人而言，尤其适合作 为人事管理的准则。 第 7 节：玫琳凯谈人的管理(7) 很不幸，今天有许多人都认为，这项黄金法则是一种令人厌烦的陈词滥调。其实，它是 人事管理的关键。在玫琳凯公司，我们对此黄金法则推崇备至，每一项人事管理的决策都根 据这项黄金法则来制定。 遵循黄金法则可带来成功 当我坐下来写这本我个人认为公司应该如何运作的书时，我想提供给管理人员的，是如 何管理“人”的指南。身为一个母亲和祖母，我的女性本能，使我想要为我的同事做一些所 有母亲都会为子女做的事情--—一些对他们有益的事。 由于我有多年为他人工作的经验，我十分了解对人有责任是怎么一回事。 在事业一开始，我即决定采用一种可以激发工作热忱的管理方式。我发誓自己的公司绝 对不能重蹈我曾经历的覆辙，要对所有的人公平，一视同仁。我常想：“如果我是这个人， 我希望受到什么样的待遇？”直至今日，每当我寻找人事问题的解决办法时，我总会问自己 这个问题。每当使用这个方法，即使是最困难的问题，也会在瞬间迎刃而解。 我早期事业生涯中的许多不愉快的经验教给了我很多待人之道。记得有一次，在为期 10 天由得克萨斯州到马塞诸塞州的巡回销售巴士中，我和另外 57 位美容顾问以车为家，日 夜销售。那真是一趟恐怖之旅，途中还有几辆巴士抛锚，但我们为了追求彩虹那端的大奖而 努力不懈，那个大奖就是—到公司总裁家做客。 但后来变成到工厂参观，那家工厂还不如今日的工厂那么有趣和完善，至少我们的工厂 是如此，但我们最主要的目的是见总裁。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在玫瑰 花园中走动，根本没有机会和他见面，真令人失望！不用说回程中，我们 58 个美容顾问都 相当沮丧。 还有一次，我参加了一整天销售讲习，有位销售经理做了一场激励士气的演讲，我很渴 望和他握手。我在队伍中排了三个小时，好不容易轮到我和他见面，但他从未正眼瞧过我一 眼，只是从我肩膀上望过去，看看队伍还有多长，他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然 我明白他很累，但我也是一样—在队伍中等待了三个小时，我的疲惫并不亚于他！我觉得受 到了伤害和侮辱，因为他根本没有把我看在眼里。从那时起，我便下定决心，如果有一天人 们排队来和我握手，我将给每一位来到我面前的人全然的关注，不管我自己是多么疲劳！ 第 8 节：玫琳凯谈人的管理(8) 我很幸运，玫琳凯公司今日已成为一家大公司，我曾多次站在长长的队伍前，和上百位 人士握手长达数小时，一旦我感到累了，我总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情 形。记起当时的情景，我便立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话， 也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”，但我尽可能 给予对方全然的注意，而且绝不允许其他事情打扰我。在握手的同时，我都将对方视为最重 要的人。 每个月都有一批业务督导到达拉斯的总部参观，并接受培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。尽管每次都有将近 400 名女士来接受训练，我总是会抽出一天时间和她们一起上课。在她们来访期间，我会邀 请她们所有人到家中吃些茶点，而且是我自己烘烤的饼干。我不止一次听到她们说：“玫琳 凯，我从未吃过董事长亲手烘烤的饼干。”你可以了解，我从未忘记应邀到总裁家却未见到 总裁的感受，所以我决心在我家中好好地招待员工和销售队伍。很明显，让她们了解我是如 何生活的对她们是件重要的事，也是她们训练旅行的高潮。我自己乐于和她们在一起，我也 期待她们来参观，因为她们对我是相当重要的。 新任的业务督导们陆续来到玫琳凯达拉斯总部，通过参加为期一周的培训项目，以提升 自己的士气。她们都处在事业发展的关键时刻，在这一周内，她们可以相互认识，和公司管 理层合影留念，在玫琳凯的粉色浴缸前摆出各种姿势拍照—自从有业务督导在玫琳凯家中这 样拍照以来，这几乎成为了获得好运的象征。她们还可以享受到用玫琳凯食谱烹制出的甜点。 每个参加培训的人都能够从销售业绩排名前列的人那里得到特别的灵感。 管理人员在升到公司的高层后，往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇，更过分 的是，他们会想讨回来，“我的上司从未倾听过我的私人问题，所以你也不要用你的问题来 打扰我”，或是“我的上司害我得胃溃疡，我也要如法炮制”。其实，诸如此类的态度只会使 人一再犯错。 以我过去的经验，原本可以告诉你们很多故事，但令人惊讶的是，当我一幕幕回想起来， 我发现那些管理人员并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、 有才干的人，只是他们太相信自己的所作所为都是对的。他们未能设身处地地为下属着想。 他们未能问自己一个最重要的问题：“如果我是这个人，我会怎样做？” 第 9 节：玫琳凯谈人的管理(9) 在玫琳凯公司的销售队伍中，每个人都可以得到不断发展，而不用爬传统的公司金字塔； 数百万美容顾问通过直接与顾客面对面的方式独立经营业务。她们为自己设定工作目标，作 为业务督导，必须不断辅导新的美容顾问，以使沙龙健康成长。 “乐施领养”计划 在这个梦想的公司里，我首先希望废除的是地区的划分。我曾在几家直销公司工作过。 当我跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时，我领教了那种不公平的待遇。在休斯敦直销公司， 我每月可赚 1000 美元的佣金，那是我花了 8 年时间来的成绩，结果当我搬迁后，这些全部 消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管，我真的很不甘心。 因此，在玫琳凯公司，我们没有地域划分，一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达 度假，到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方，新美容顾问所创造 的零售额都会纳入那位业务督导的沙龙管理绩效中。匹兹堡的业务督导将此美容顾问视为自 己的沙龙成员，予以辅导；这位新美容顾问可以参加匹兹堡业务督导召开的会议，并参加当 地的激励竞赛。尽管匹兹堡的业务督导在这位新美容顾问身上投入了大量的时间和精力，得 到沙龙管理绩效的却是住在芝加哥的业务督导，我们称此为“乐施领养计划”。 现在，玫琳凯有几千名业务督导，她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。 有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来，我们的做法不可思议，有人会说： “你们的‘乐施领养计划’根本行不通。”但是，我们的“乐施领养计划”却进行得很顺利。 每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益，同时她们也在帮助其他沙龙成员，以 此作为回报。 其他公司的人问道：“为何每个人要努力发展此项乐施领养计划，而不干脆自己获得沙 龙管理绩效？我为何要费劲地帮助你的美容顾问登上成功的阶梯，结果却是你在那里坐享其 成？我能从中得到什么好处？”在玫琳凯公司，许多业务督导领养了上百个美容顾问，却从 未有过这种想法。与此相反，她们想的是：“没错，我是在帮她们，可是别人也在其他城市 帮我辅导美容顾问啊！”这套 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 相当成功，而且据我所知，还没有其他公司有类似的制度。 但这种制度必须一开始就建立，如果是在公司成立几年后才采用，就不会如此有效了。 第 10 节：玫琳凯谈人的管理(10) 匹兹堡的新成员也可以在其他地方开拓市场。不管她住在哪里，只要她仍在公司的销售 队伍中，就可以根据那些地区新美容顾问的销售业绩，拿到公司给予的酬劳金。 1983 年，我们公司有 5000 多位业务督导，大多数都在自己居住地区外开拓市场，给予 新美容顾问们提供辅导。有些业务督导的美容顾问甚至分散在 12 个州以上。参观我们公司 的外界人士批评说：“你的乐施领养计划是不可能成功的！”但事实上，它成功了！每一位业 务督导都有在其他城市的新成员的酬劳金可拿，同时也以辅导其他业务督导的成员作为回报。 当我们开始此项乐施领养计划时，大家都认为不会成功，但我却满怀信心。我之所以如 此肯定的原因是，这项计划的依据是黄金法则。在玫琳凯公司，我们称之为“乐施”精神。 它来源于“给予”哲学，适用于我们业务的各个层面。 在美容课中，我们不希望美容顾问这么想：“我能卖多少东西给这些人？”与此相反， 我们强调的是：“要怎样才能使今天出席的人回家后对自己有更好的感觉？我要如何帮助她 们产生更好的自我形象？”我们了解，如果女性对自己的外在感到自惭，其内在会更加贫乏。 我们希望她回家时可以成为更好的妻子、更好的母亲，及更好的社区公民。 乐施精神是一种给予多于索求的精神。每个月都会有一名业务督导因为富有这种精神而 得到美容顾问的推举，获得当月的“乐施小姐奖”。每年，从各月的“乐施小姐”中产生一 位年度“乐施小姐奖”得主。玫琳凯本人把“年度乐施小姐奖”看成是一项最高的荣誉，这 个奖项也因此成为对玫琳凯业务督导的最高认可，成为获奖者极为珍视的荣誉。 我也知道乐施领养计划不是任何行业都适用的，但它可以成为想要建立“帮助他人”哲 学的领袖的一种管理模式。一位优秀的管理人员绝不能眼中只看到钱，把员工仅仅视为利润 的来源。我们把这种精神扩展至整个公司，上至高层主管，下至消费者。当每个人都愿意主 动帮助别人时，自然就会获利。 说到玫琳凯的销售方式，我们不希望美容顾问脑子里总想着：“我能卖给她多少东西？” 相反，我们总是在向美容顾问强调，要想想“我能为她做些什么，才能让她在离开这里时对 自我形象的改善感觉良好？”我们认为，如果一个女人觉得自己的外表具有吸引力，那她的 内在也会因此而充满魅力。 第 11 节：玫琳凯谈人的管理(11) 我知道作为一名美容顾问，在外面奔波忙碌了一天却一笔订单也拿不到，回家时两手空 空会是什么样的滋味；我也知道当一名业务督导用了几个星期的时间，为辅导新的沙龙成员 付出了大量的爱心与关注，换来的结果都是新人还没开始工作就选择放弃，那种感觉有多难 受。我自己的职业生涯中曾有过这样的经历。实际上，在直销行业工作了 45 年，大家能想 到的大多数问题我都经历过。有些管理人员总是试图忘记以前工作时遇到的问题，我却更愿 意努力去记住自己曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题，对管理人员来说是很重要的， 而最好的了解办法，便是亲身去体验！ 在玫琳凯，每个美容顾问都会接受业务督导的管理和辅导。在玫琳凯公司，有将近 20 万名美容顾问接受了 5000 名业务督导的领导，每一位女性进入我们公司时的专业职称都是 美容顾问，当她有一天升为业务督导时，已经历过此领域中所有的考验和困难。我们的培训 计划有一部分就是让业务督导自问：“如果我处在她的位置，而她处在我的位置，我会如何 处理这个问题？”用此种的方法可以使她们更好地处理问题，而且将比那些坚持采用监督方 法的人更为称职。 公平待人 用我所说的“黄金法则”来解决管理问题，是指要根据对方的优点，公平对待他人，而 不是利用他人来达到自己的目的。有时，这种观念会和公司的赢利动机相冲突，但我想这两 者是可以并行不悖的。举例来说，一个人或许要求不合理的加薪，却未能回报等值的服务。 他也许会说：“我太太刚刚失业，我们还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪。”一位优秀 的管理人员也许会表示同情，但他不能答应下属的这种要求。为了公司，对这名员工或其他 所有提此类要求的员工，任何管理人员都只能说“不”。 我了解这个回答很容易令对方不快，但这种回答是管理工作中不可避免的。我试着将它 作正面理解，我希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机，我只用 4 个简单的步骤来完成 这件事： 1.我必须让每位员工相信任何决策都不是专制的，因此我所做的第一件事是倾听和复述 他的问题。这是向员工保证我全然了解他的问题所在。 2.我会将他被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。 3.我直截了当地回答“不”，这可使对方建立起对你的信任和尊敬。不要让别人胡乱猜 测你的真正意向。 第 12 节：玫琳凯谈人的管理(12) 4.最后，我会试着建议员工经由别的途径达到他的目的。例如，对那位假想的员工，我 会说：“比尔，我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想，她也许可以因此进入另 一个新的行业，你甚至可以帮她找出真正的才干。天生我材必有用，每个人都有卓越的潜能。 你为何不利用今晚好好和她谈谈，看看她真正想做的是什么？” 任何一位优秀的管理人员都会以设身处地的态度来处理此类问题，并且寻找最佳的解决 方法。但是解决的方法通常不能损害他在公司中的职权或其他人的权益，就如同慈爱的父母 可以聆听小孩的请求，但不可能每次都予取予求。管理人员只能尽量因材适用，公平待人， 根据表现给予奖赏。遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构，也不表示员工不能被解 聘或暂时被遣散。有时，管理人员为了维护公司的利益，必须执行某种不愉快的工作，也会 因此使员工失望或受到伤害。在这种情况下，管理人员必须使用最温和及最有耐心的方式来 遣散员工，这也是应用黄金法则。 我深深了解担心随时被解雇的焦虑。有一次，我和 12 名女同事在一间没有隔间的大办 公室办公，桌子一排排摆着，大家肩并肩、背靠背。当有人在旁打电话或是隔着桌子叫喊时， 真是杂乱得无法工作。在经理的个人办公室墙上挂着一个黑白相间的大钟，每日将近下午 3 点 30 分，办公室的纷乱情况会突然中止。恐惧感开始渗入办公室中，因为在 4 点钟时，经 理 X 先生经常会解雇员工。最后的半个小时我们会安安静静地坐着，心怀恐惧地看谁会被“开 刀”。如果有人凑巧在那时候被叫进去，我们会屏息凝神，直到她回来重新工作，给我们一 声解脱的叹息为止。但更常见的情形是，那个人哭着回来，开始整理她的东西。X 先生开除 员工的方式是大发雷霆（通常伴随着咆哮），限她一小时内整理完毕，并限定她不能再踏入 他的办公室。 每当碰到不称职的员工，我则采用截然不同的方法。第一步是和他商谈，看看他能否有 所改善。我给予建议并定下合理的目标和日期，这样他才能立即体会到成功的兴奋。但如果 这种努力失败，我必须考虑有什么方式对这位雇员和公司都合适。根据我的经验，当那位员 工失败时，他自己会是最难过的人。 例如，假设我有一名公关人员，她无法在大庭广众之下说话—她缺乏一种鼓舞别人的活 力，我可以应用黄金法则来解决这个问题。我如果是这个人，我会有什么感觉？我也许会对 她说：“珍妮，你已经在公司待了两年了，我知道你每次在公共场合总觉得不自在。我也注 意到你参加活动好像接受酷刑一般。我衷心希望这些都不是事实。但是，珍妮，我认为这个 职位不适合你。我们关心你，也希望你能成功，但你是否想要试试其他职位呢？”如果公司 中没有适合她的职位，我们会主动为她在工厂寻找一个适合她才干的工作。我不会像丢弃一 份昨日的报纸一般抛弃一位员工。当然，某些管理人员会不同意我的观点，像前面提到的 X 先生，他们主张一旦你解雇了某人，他就应该“收拾东西滚蛋”。但即使在面临这种非常少 见的情况时，我还是宁愿偏向“人性面”，而不愿以“严厉的事业面”来处理。 第 13 节：玫琳凯谈人的管理(13) 我们必须牢记的是，利润不仅关系到一家公司是否健全，也关系到一家公司是否能维持 下去。虽然许多公司的确乐善好施，但是要提供这种社会服务的基本前提，还是在于公司能 持续有效地赚钱。 我们不仅讨论黄金法则，同时也希望每一个人都能照着实行。 在我们为新的业务督导召开的例行训练会议的一次午餐会上，我们会在每一个人的盘子 中放置一个特殊的纪念品—一块刻有黄金法则的大理石，我随即在餐会的演讲中解释这块大 理石的意义。 “黄金法则”是玫琳凯企业文化的基石，是我们日常与同事，与销售队伍开展业务互动 的指南。个人的行为和决策都是以这条永恒的法则为依据。“黄金法则”已经成为我们为顾 客提供个性化服务的基础，并将继续塑造我们的企业文化，激励我们在竞争高度激烈的化妆 品市场上成为佼佼者。 多年以前，一位擅长鼓舞士气的演说家到我们公司为我们演讲。他在演说中告诉我们， 有人也同样是以这项黄金法则作为他的实践哲学。他还告诉我们，那个人用一种特殊的方法 来提醒员工记住这项口号—一块上面刻有黄金法则的大理石。这激起我们极大的兴趣，因为 我们一向只在口头上提示黄金法则，而现在我们可用有形的东西来代表此信念。于是，当时 就有一位业务督导马上打电话订下第一批刻有黄金法则的大理石。当她回座时，带着一脸不 可置信的表情说：“玫琳凯，你绝不会相信的，他说的那位率先使用刻有黄金法则大理石的 人，竟然是我们玫琳凯公司的美容顾问！” 从那时起，我们已经发出上千块大理石。在我发出这些大理石的同时，我告诉大家：“我 不能保证这是一盆没有刺的玫瑰，每天都会有问题来到你的跟前。当你面临困难的时刻，我 希望你将这块大理石握在手中，扪心自问：‘我如何用黄金法则来解决这个问题？如果玫琳 凯在这种情形下，她会怎么做？’” 很多人认为，在商界根本不可能采用这项黄金法则，但在玫琳凯公司，我们却视此为坚 固的磐石。我甚至认为，不采用这个方式，人的管理就不可能成功。 首席谈玫琳凯的管理方式 “现在，在商界，黄金法则的运用并不普遍。但我认为，它对玫琳凯业务的成功至关重 要。”哈萨克斯坦的首席纳德扎达·斯尔琴科（NadezhdaSilchenko）说，“因为它不仅是道德 行为的准则，更是向他人传达善意的过程。” 第 14 节：玫琳凯谈人的管理(14) 首席安吉·斯托克（AngieStoker）的销售额在过去五年多的时间里一直是加拿大第一。 她说：“我发现，当自己按照黄金法则来处理与其他美容顾问的关系时，优秀的沙龙自然而 然就建立起来了。每个人都希望别人按照自己喜欢的方式对待自己，不是吗？我很开心，可 以建立起优秀的首席管理区域，帮助每一个人实现自己的梦想。她们的成功能够激励更多的 人。” 美国的首席艾米丽·麦克拉夫林（EmilyMcLaughlin）总是向别人热情地介绍玫琳凯。她 说：“在今天这样一个即时通信高度发达的世界，用耐心、理解和同情心去包容他人是很重 要的，而这正是黄金法则的真谛所在。它能够为企业创造安全的发展环境。当一个人坚信自 己的价值能够得到认可的时候，员工之间的相互信任也就建立起来了。” 乌克兰的第一位首席拉瑞萨·马基斯维利（LarisaMargishvili）是当地第一个获得开玫琳 凯粉色轿车资格的人，她说：“黄金法则不仅影响着我的领导方式，还影响着我的整个生活 方式。” 美国的首席莫琳·勒达（MaureenLedda）认为，围绕着玫琳凯独特的“乐施领养计划” 而形成的企业文化让她们觉得所有的美容顾问就像自己的姐妹一样。 第二章公司是由人组成的 每一个到达拉斯玫琳凯公司总部参观的人都要到坐落在公司一层的玫琳凯博物馆看看。 这是一个非常独特的博物馆。这里不仅 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 着玫琳凯公司发展的历史，还记录着几十年来时 尚与美容界发展的潮流史。博物馆中最重要的一个展厅里挂着 500 张巨幅照片，这些照片的 主人就是玫琳凯全球 500 位首席，她们是玫琳凯销售队伍的领袖。她们的照片陈列在博物馆 中如此突出的位置反映出她们在玫琳凯的企业成功中扮演的重要角色。正如玫琳凯本人所说： “我们想要传递的是这样的信息，那就是‘我们是一家以人为本的公司’。” 公司的好坏在于成员 在玫琳凯的销售队伍中，只有少数几个中层经理的职位，要想成长和进步，你不用向上 爬，而是要向外扩张；这点正代表我们对个人价值的肯定。他们知道自己不用和别人竞争中 层经理的职位，如爬金字塔般一层一层地往上爬，因为每个人的贡献都是相等的。每个人都 不用担心他的想法会被公司中较机警的人所窃取。当某人—任何人提出一个新构想，我们都 会加以分析、改进，而且最后会获得整个团队高度的支持。 第 15 节：玫琳凯谈人的管理(15) 事实上，公司的好坏在于成员。大多数公司可能会说资产负债表是他们最有价值的东西， 但在玫琳凯公司，我们认为员工才是最重要的资产。许多公司的经营者夸耀股票分析家对其 生产线、大幅度增值的土地资产及已经达到最高水准的生产设备的称赞，却从来没有提及他 们公司中的个人。当然，资本是成长的必需品，但人员本身才是事业的主体。每一次我们和 分析家会谈时，那些和我们公司有关的伟大人士，才是我们沟通的主题。 仔细观察任何一家伟大的企业，你会发现都是公司的员工在使其超越别的公司。卓越的 公司是由卓越的人才组成的。如果你对此有任何疑问，请看看公司并购所导致的一连串失败。 例如，并购公司采用自己的管理方法，代替被并购公司原有的管理方式；或是并购公司不知 如何正确管理被并购公司，导致有经验的人员纷纷自动离职。 我记得一家多元化经营的大企业集团买下一家生意兴隆的快餐连锁店之后，解雇了原有 的管理人员，全部用自己的人代替。在 18 个月内，这家原本高利润的连锁店立刻出现了赤 字！问题就在于这家并购公司不了解他们所购买的不只是上百家的餐厅和设备，其中最有价 值的资产是原来的经营团队，他们才是知道如何经营这些连锁店的人。解雇他们，当然会使 这项并购迅速变成一项亏损的负担。同样，还有很多公司也犯了类似的错误。 公司是由人组成的—没有人的参与，公司的正常运作功能就会大受威胁。目前，越来越 多的并购公司要求被并购公司的管理人员继续留职一段时间，也用许多慷慨的条件来吸引这 些有经验的管理人员为其服务，以赚取利润。就像我们在得克萨斯州常说的一句话：“假如 东西还没破，就不要去修它，以免弄巧成拙。” 1963 年，我对化妆品行业还没有丝毫经验，我的专长是招募人员、训练销售人才。在 我获得这种皮肤保养品的配方后，我做的第一件事是尽可能在我知道的范围内，找出有名气 的化妆品制造工厂。在我寻找制造高品质化妆品工厂的同时，我也查阅食品药物管理局对化 妆品制造工厂的一般规定。我知道省小钱的做法会是将来的致命伤，找到合适的工厂负责生 产，以后我们就不必太注意各种生产的环节。 我的儿子理查德加入我们公司时，还是个年轻的小伙儿，几乎没有任何经验。不过，他 相当聪明，而且他了解当有任何需要完成而我们又无法做到的事情时，我们可以雇用专家来 帮我们处理。所以在我们公司成长的过程中，我们总会寻求专家来助我们一臂之力。我们不 仅寻找最好的化妆品制造工厂，同时我们也寻找会计、法律、营销及其他各领域的专家。另 外，行销虽是我的专长，但有时我也需要这一领域中具有其他才能的人来协助。 第 16 节：玫琳凯谈人的管理(16) 随着玫琳凯业务的发展壮大，我们已经可以吸引到最优秀的全职人才加入，并且我们也 愿意为最优秀的人才提供最佳的待遇。他们将给公司带来回报。我们的利润共享计划及其他 相应的待遇还是很有竞争力的。我们会慷慨地对待自己的员工，也因此而建立起了一支工作 努力、高效的员工队伍。 在全球拥有 5000 名员工的玫琳凯公司，为热爱工作的人们提供了一个可供施展的舞台。 玫琳凯的员工队伍相当稳定。在美国，有 45%以上的员工已经为公司服务了至少十年，这是 玫琳凯的骄傲。从员工的认可到激励，这种不断鼓励和支持是对玫琳凯企业文化的传承。例 如，玫琳凯·艾施女士倡导的生活优先次序，这就是一种公司价值观的体现，换来了员工对 企业的忠诚。 当公司逐渐成长后，我们更能吸引最佳的人才加入，而且我们也愿意付最高的薪资给最 有才干的人。就雇用优秀人才这一点，公司的付出都是很有价值的。在利润分配计划上，我 们也相当具有竞争性，另外我们还有许多员工福利。据地方和全国性的调查显示，我们管理 人员的薪资高于其他 90%的人。1977~1982 年，我们的平均净资产收益率超过 40%，这已是 美国工业界的最高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 了。这种高净资产收益率可说是反映有效管理的记分卡。 优秀的人才值得继续留用 你可以借高薪吸引优秀的人才，但这和训练并留住他们，是截然不同的两回事。在玫琳 凯公司，我们会寄送许多关心卡给公司的员工。我们认为花了 6 个月的时间训练一个人，如 果任其离开，是一种金钱和时间的损失。所以，一旦我们招聘新人，就会尽全力留住他。如 果发现他不适合该部门，就尽可能将他调到合适的部门。像一年前我的一位助理秘书，她做 事很谨慎，但进入公司 4 个月后，却似乎仍无法处理她的工作。她喜欢我们公司，我们也喜 欢她。在她身上投资了这么多时间和金钱后，失去她实在太可惜了（无论是对她还是对我们 自己而言）。我想公司里必定有非常适合她的职位，只是必须花工夫去找罢了。在和她深谈 并问了一大堆问题后，我们将她转到会计部门，事后证明她在该部门有一流的表现。优秀的 人才是很稀少的—所以一旦发现他们，就要尽留量住他们！ 著名的通用汽车前总裁艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“你可以拿去我的资产—但将人员留 给我。5 年内，我一定可以将那些资产再赚回来。” 第 17 节：玫琳凯谈人的管理(17) 首席谈玫琳凯的管理方式 首席阿琳·勒纳兹（ArleneLenarz）为了供 4 个孩子上大学，辞去护士工作转而加入了 玫琳凯。当时她并未想到有朝一日自己会成为全美收入最高的首席之一，她在玫林凯这些年 的收入已经超过了 1200 万美元。她说：“我们不会把人作为获利的工具，相反，我们会通过 业务的发展来造就人。任何企业要想获得成功都要靠优秀的员工。” 澳大利亚的首席李·卡西蒂（LeeCassidy）是玫琳凯第一家海外子公司—澳大利亚子公 司的一名业务督导。她认为玫琳凯的成功秘诀很简单，“了解美容顾问想要实现的梦想，并 尽一切所能帮助她们实现梦想”。本书来自《开封生活网 ekaifeng.com》更多好书请关注本 站。 美国的首席安妮·纽伯里（AnneNewbury）是玫琳凯在新英格兰地区、墨西哥、加拿大 和巴西业务的开创者，在这一过程中曾经打破玫琳凯的销售纪录。她说：“从玫琳凯·艾施 那里我学会了为了帮助别人成功，自己要有所放弃。这帮助我很快建立起了不断向前发展的 首席管理区域。” 首席克里斯蒂娜·博伊德（ChristinaBoyd）说：“这是最有力的事业发展方向。我要帮 助别人认识到自身非凡的力量。当我做到这一点的时候，就一切皆有可能了。” 第三章看不见的讯号 每个人都是特别的！对此我深信不疑。每个人都希望感觉自己很出色，但对我来说，让 对方觉得他（她）很出色是非常重要的。每当我见到某个人，我就想象对方身上带着一个看 不见的讯号：“让我感觉自己重要！”我会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。 有些人自视颇高，他们无法了解对方也同样希望感觉重要。 我在上文曾提到，我曾经排了好几个小时的队，只是为了和公司的销售经理握一下手， 可在我们握手的时候，他却对我视若无睹。我确定他一定不记得这件事了。事实上，他也许 根本不知道他对我的伤害有多大。在多年之后，从我仍然记得且记忆如此鲜明来看，这件事 的确对我有极大的影响。那天，我从他身上学到重要的一课：不管你多忙，你都必须花时间 让别人感觉他是重要的！ 多年前我想买辆新车，当时双颜色的轿车刚上市不久，我看中了一辆黑白相间的福特轿 车。由于我一向不喜欢购买无法承担的物品，所以我总是先存钱再一次付现。这辆车是我要 送给自己的生日礼物，当钱已存够时，我便前往福特汽车的展示中心。 第 18 节：玫琳凯谈人的管理(18) 很显然，那位业务员并不把我当一回事。他看到我驾驶着一辆老式汽车，就断定我买不 起新车。在那个时代，女性申请银行贷款不像男性那么容易，因此很少有女性能够自己购买 汽车。我似乎不是业务员心目中的“财神爷”，那位福特汽车的业务员根本不愿给我任何时 间。如果他的目的是要让我觉得自己不重要，那他是成功了。那时正是中午，他以要急着赴 午餐约会为托词先走了。由于我急于购买新车，所以我要求见业务经理，但他也不在，要下 午 1 点才回来。为了消磨时间，我决定散个步再回来。 到了街对面，我逛进水星牌汽车展示中心—我只是随便逛逛，心里还是想买之前那辆黑 白相间的福特汽车。此时，这里正在展示一辆黄色轿车，尽管我非常喜欢，标价却远远超过 我的预算。然而，那位业务员十分殷勤，让我觉得他是真正关心我。当他知道那天是我的生 日，他马上告退一会儿，15 分钟后，一位秘书带来一打玫瑰，他把玫瑰送给我，庆祝我的 生日。那时，我觉得这打玫瑰花的价值远超过百万美元！毋庸置疑，我买了那辆黄色的水星 牌轿车，代替了我原来想要的福特汽车。 那位业务员之所以能达成交易，是因为他让我觉得自己很重要。他不在乎我是一位驾着 旧车的女性。在他的眼中，我是一个人，那就表示我是特别的。他看到我身上那个看不见的 讯号了。每一位管理人员都应了解，上天在每个人身上都种有伟大的种子，所以每一个人都 是重要的。而一位优秀的管理人员就是要使这些种子开花结果！很不幸，大多数人在老死之 前都未能完全发挥他们的潜力！可以说我们只使用了上天赋予我们的 10%的能力而已，另外 90%是我们从未去开发的。看看摩西奶奶①，她 76 岁才开始作画，后来竟成为举世闻名的 艺术家。显然她早期就具有艺术天赋。如果摩西奶奶一辈子都没有发现这种天赋，那岂不是 件非常遗憾的事？ 让别人觉得自己重要，他们就会重要 我相信每个人都有能力完成某些重要的事情，基于这种想法，我认为每个人都是重要的。 管理人员应该对下属持这种看法，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重 要的。 这是一堂基础课，你以前也许听说过许多次，可是我还是要提醒你，因为有太多商业人 士在工作时都把它忘了。“生意就是生意，玫琳凯，”他们告诉我，“你不必用那种方式来对 待员工啊！我的员工不该指望我，使他们觉得重要并不是我的工作。” 第 19 节：玫琳凯谈人的管理(19) 他们完全错了！让员工觉得重要