九芝堂股份有限公司基于EVA的绩效评价体系

九芝堂股份有限公司基于EVA的绩效评价体系 第2章九芝堂股份有限公司绩效评价现状 2.1公司概况 2.1.1基本情况 九芝堂股份有限公司是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内 上市公司。其前身“九芝堂药铺”创建于1650年，是中国著名老字号。公司是由长 沙九芝堂集团有限公司与国投创业投资有限公司、海南湘远经济贸易公司(现在 变更为海南湘远工贸有限公司)、湖南省医药公司、湖南长沙友谊(集团)有限公 司(现已变更为湖南友谊阿波罗股份有限公司)等五家发起人共同发起，于1999 年5月成立的股份有限公司，2000年6月在深圳证券交易所挂牌上市。截止2007 年底，公司总资产14.42亿元，净资产11.76亿元，拥有12家控股子公司，2家 分公司和1家参股企业(海南神农大丰种业科技股份公司)，已发展成为湖南医药 行业的龙头。 公司主要生产、销售中成药和生物制品，年销售额过亿元的产品有3个:驴 胶补血颗粒、斯奇康、浓缩六味地黄丸，年销售额过千万元的产品有7个:裸花 紫珠片、乙肝宁颗粒、足光粉、补肾固齿丸、浓缩逍遥丸、浓缩杞菊地黄丸、小 金丸。其中驴胶补血颗粒年销售额超过2亿元。公司综合经济实力在湖南省医药 行业排名第一，在全国医药上市公司中排名二十强之列，是湖南质量管理奖企业。 公司医药工业主要生产线均通过国家GMP认证，医药商业的批发与零售通过国家 GSP认证。该公司现有职工3000余人，是湖南省医药生产、销售的重要企业，也 是长沙地区重要的利税大户。2007年销售收入10.24亿元，净利润1.28亿元。 公司将秉承“九州共济、芝兰同芳”的经营理念，立足医药行业，以药业为 中心，向中药材的规范化种植延伸，适度介入生物制品和化学药品，逐步形成科、 工、贸一体化相结合的“健康产业”，力争在五年内进入国内医药企业是十强～ 2.1.2组织结构 九芝堂股份有限公司的股东大会是公司的权利机构;董事会是公司的决策机 构，对股东大会负责;董事会下设战略委员会、提名、薪酬和考核委员会、审计 委员会等3个专门委员会以及审计部和董事会办公室直属2个部门，各专门委员 会及直属部门对董事会负责;监事会是公司的监督机构，对股东大会负责。公司 实行董事会领导下的总经理负责制;总经理由董事长提名，董事会聘任和解聘; 总经理对董事会负责。公司的具体组织结构见图2.1。 -16- 2.1.3经营部门情况 公司的经营部门是从事药品生产与销售的业务单位，由本部直属的生产中心， 销售部，市场部和直接控股的分、子公司构成。经营部门都是利润中心，除九芝 堂商南植物药有限公司和湖南长圣天然植物制品有限公司已停业，即将注销外， 其余部门都在正常经营。股份公司除对湖南九芝堂医药有限公司的持股比例为 91.43%外，其余的直接控股子公司都是股份公司100%的控股，所以对子公司的管 理采取的是公司事业部的管理模式。现将经营部门的基本情况介绍如下: (1)九芝堂医药贸易有限公司;主要是销售湖南九芝堂斯奇生物制药有限公司、 成都九芝堂金鼎药业有限公司、海南九芝堂药业有限公司等三个子公司生产的产 品，注册资本5，000万元。2007年实现营业收入21，366万元，资产总额达11， 695万元。 (2)湖南九芝堂医药有限公司:主要从事药品的批发和零售，控股常德九芝堂 医药有限公司、湖南九芝堂零售连锁有限公司。2007年实现营业收入33，646万 元，总资产达7，552万元。 (3)成都九芝堂金鼎药业有限公司:主要从事中成药的生产，主要产品为足光 散、补肾固齿丸，注册资本8，400万元。2007年实现营业收入4，410万元， 总资产达11，014万元。 (4)湖南九芝堂斯奇生物制药有限公司:主要从事生物制药、生物制剂、保健 食品的研究、开发、生产，主要产品为斯奇康，注册资本5，200万元，2007年 实现营业收入1，138万元，总资产达6，224万元。 (5)海南九芝堂药业有限公司:主要从事口服液、片剂等的生产，主要产品为 裸花紫珠片，注册资本5，200万元，2007年实现营业收入1，513万元，总资 产达6，261万元。 (6)湖南星辉塑业有限公司:主要为公司生产塑料容器及其他注塑成型产品、 注册资本500万元。2007年实现营业收入1276万元，总资产达509万元。 (7)生产中心:负责公司本部产品的生产，主要产品为驴胶补血颗粒、浓缩六 味地黄丸、乙肝宁等。2007年实现销售49896万元。 (8)销售部:负责公司本部大产品的销售，2007年实现销售44467亿。 (9)市场部;负责公司本部小产品的销售，2007年实现销售5506万元。 (10)包装分公司:负责生产公司所需的包装材料。2007年实现销售2197万元， 资产总额215万元。 2.2公司绩效评价体系现状 公司对职能部门的考核主要是由主管高管根据该部门的年度工作的完成情况进行考核，以定性指标为主。对于经营部门的考核，公司推行了以利润为中心的 业绩评价体系，主要由三部分组成:绩效管理指标，绩效评价评分办法，绩效评 价实施办法。 2.2.1绩效管理指标 公司对经营部门的评价指标由财务指标，非财务指标，否决指标三部分组成， 并按经营业务的不同，分为生产部门绩效管理指标和销售部门绩效管理指标两种 类型。财务指标是主要的评价指标，从财务层面反映经营部门的财务状况和盈利 能力，非财务指标作为财务指标的补充，从质量，安全，人力资源等方面来反映 经营部门的管理水平。否决指标主要是指药监部门检查我司执行药品法规是否达 标的指标，是关系到企业能否生存的指标，要求百份之百的合格，达不到标准取 消单位的评先资格和负责人的绩效年薪。 (1)生产部门主要是从事药品及包装物生产的业务部门，包括:成都九芝堂金 鼎药业有限公司，海南九芝堂药业有限公司，湖南星辉塑业有限公司，九芝堂股 份公司生产中心，包装分公司，湖南九芝堂斯奇生物制药有限公司等6家单位， 其评价指标见表2.1 (2)经营部门主要是从事药品销售的单位，包括九芝堂医药贸易有限公司、湖 南九芝堂医药有限公司、市场部、销售部。其评价指标见表2.2。 注:零售收入是专门评价湖南九芝堂医药公司的指标，新产品销售收入是专门评价九芝堂医 药贸易公司、市场部的指标。超龄应收帐款是指帐龄超过6个月的应收帐款。近效期商品是 指距商品有效期6个月以内的库存商品。对于零售药店主要考核距有效期3个月以内的库存 商品。 2.2.2绩效评价办法 (1)单项指标的评分方法 各项指标以预算目标做为评价标准，本公司的预算目标分为基数与目标两个 目标值，一般以上年的实际完成数为基数。对于不可量化的指标由各专业主管部 门根据股份公司下达的标准采用综合分析法判断计分。可量化的指标采取功效系 数法进行计分，并根据指标性质不同采取不同的计分方法: ? 销售与利润指标的评分在0,300分之间，其评分方法见表2.3 ?除销售收入与利润指标外的其他指标分数在0,100分之间，其评分方法见 表2.4 (2)综合评分办法: 采取综合计分方法评价各经营部门经营管理业绩，计分由三部分组成(参见 表2.5): ?绩效管理指标季度完成情况:根据单项指标的分值和每项指标占总体评价 中的权重采取加权算术平均法计算出季度评价总分，按四个季度的平均分和权重 计入年度绩效评价表的总分。 ?绩效管理指标季度完成情况:根据单项指标的分值和每项指标占总体评价 中的权重采取加权算术平均法计算出年度评价总分，按权重计入年度绩效评价表 的总分。 ?领导评价:年终由公司绩效管理领导委员会给各经营部门打分，基准分100 分，分值按权重计入总分。 2.2.3评价结果 评价结果分A、B、C、D等四个档次，与各经营部门负责人的绩效年薪挂钩。 挂钩系数见表2.6 -20- 2.2.4绩效评价实施办法 (1)评价组织机构 ?设有绩效管理领导委员会，由股份公司的总经理、副总经理、总监组成， 是绩效管理的最高机构，其职责主要是评价工作的领导、协调。 ?设有绩效管理执行小组，由股份公司企管部、财务部、人力资源部和办公 室组成，其中股份公司人力资源部为绩效管理执行小组的常设机构。其职责根据 公司经营目标和各部门职能与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，与各直属部门、分子公司充分沟通，并拟订 《年度部门绩效管理指标承诺书》;执行相关考核数据收集、审核及考评。 (2)实施流程 ?签定年度部门绩效管理指标承诺书:由公司企管部根据公司经营计划和年 度预算与各分子公司协商，经过“一上一下”程序确定后，由股份公司主管高管与 各部门负责人鉴订。 ?月度评价:根据各经营部门的报表和专业部门提供的管理考核情况，按绩 效评价办法给各经营部门打分，并在月度经营管理例会上公布。 ?季度考核:每季末对各经营部门季度经营管理绩效进行检查、评价，在月 度评分的基础上进行考核评分，形成季度评价意见(季度评价数据与月度一致)。 同时在季度经营管理例会上讲评，考核结果与各子公司经营班子的年薪挂钩。 ?年度考核:每年末，汇总月、季度、年度评价资料，形成年度评价意见， 在年度经营管理会上讲评，公布评价结果，对优胜单位进行表彰，并根据考核结 果，兑现各经营部门负责人的年薪。 2.3公司现行绩效评价体系存在的问题及成因 九芝堂股份公司是由国有企业改制而来的公司，长期以来受到国家政策的保 护，缺乏市场竞争的压力，公司内部缺乏科学的绩效评价体系，只是将绩效评价-21- 结果作为一种决定员工薪酬和升迁的依据，没有将绩效管理作为一种实现战略目 标的工具，一直推行以利润最大化为主要目标的传统绩效评价体系。该方法简单 明了，有其科学的一面。随着医药市场的放开，市场竞争加剧以及公司体制的转 换(由国有企业转换为民营资本控股的上市公司)，为了适应竞争激烈的市场环境 和股东财富最大化的要求，公司在2006年末制定五年规划，明确了公司的战略目 标，原有的业绩评价体系已不适应公司战略目标的要求，暴露出不少问题和缺陷， 具体如下: (1)忽视资本成本的考核，资金使用效率低下 在九芝堂股份公司对经营部门评价体系中，最为关键的指标是销售和利润， 所占比重在65%以上，由于缺乏考核资金使用成本的指标，给经营者一种“免费午 餐”的幻觉，各经营部门可能会采取过度投资的方法来提高其销售收入和利润总 额。对于有些垫付资金量大，回款风险大、利润率低的项目也要去做，而不去考 虑这些业务带来的风险有多大、业务结构是否合理，考虑资金成本可能会亏损等。 在近几年，各经营部门就出现了应收帐款直线上升，坏帐损失增大，存货占用增 长，固定资产闲置的现象。 (2)强调会计利润的追求易造成经营者的短期行为 对传统会计利润的追求，造成经营部门的经营者在经营过程中的短期化行为。 例如为增加利润，部门会缩减开支，如研发费用、员工培训费、市场开拓费等， 而此项费用的减少会影响其持续发展能力，最终亦会影响九芝堂的持续发展能力。 由于会计利润具有易操纵的缺陷，以利润作为与薪酬挂钩的主要指标，易导致管 理者操纵利润行为，在有的经营部门就出现人为调节利润指标的现象。 (3)评价指标体系不健全，不能满足公司战略目标的要求 战略是企业发展的蓝图和目标，战略的实施要进入到经营管理的各个环节， 贯穿于整个过程，否则难以落实。九芝堂的战略目标是“资本多元化、技术创新化、 管理科学化、产业规模化、市场国际化”。公司现有的评价指标体系以财务指标为 主，缺乏衡量客户满意，技术创新，内部流程效率，员工发展能力的指标，这些 指标的缺乏导致了公司新产品不多，客户忠诚度不高，员工队伍整体素质不强， 核心人员易流失，内部流程效率不高，管理不太科学的现象。战略目标的实现， 既要立足现实，脚踏实地抓好经营管理，也要放眼长远，为后续的发展创造条件。 技术领先、管理科学，有效扩张和资源保障是关系到战略成败的4个关键要素， 从现行评价体系内容来看，对此关注不足，没有从政策层面做好铺垫，企业发展 缺乏后劲，对战略目标的推动力不足。以利润作为业绩评价的主要指标，不能准 确反映为股东创造的价值，达不到股东财富最大化的要求。 (4)根据预算来制定的绩效指标评价标准的缺乏客观性 现行评价指标的标准是根据每年经营计划编制的预算标准，每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股份公司和经营部门的负责人花费大量的时间和金钱进 行协商，加大了激励 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的协商成本。同时由于两者的信息不对称也使预算准确 性受到严重制约，出现了实际值偏离预算值偏离很大的现象。近三年，每年都有 5家以上的部门在考核中期调整了销售和利润目标，这表明了绩效指标标准值的 确定有较大的盲目性，也就明了评价结果的失真度较大。 (5)激励与约束机制不健全，评价结果运用不充分 现行绩效评价，仅仅停留在对指标数据的分析观察，对管理工作的定性描述， 而对现象产生原因追究不深，对改进措施研究不透，对公司经营管理持续改进的 推动效应不大。由于公司只将评价结果与主要经营者的年薪挂钩，没有与经营部 门的工资总额挂钩，容易产生分配不公正的现象。近年来就出现过评价结果同样 是优秀，而有的公司员工有奖金，有的公司没奖金的现象。绩效评价的结果没有 与公司全体员工的经济待遇有效挂钩，不利于发挥广大员工的工作积极性，不利 于企业的长远发展。评价结果只作为奖金发放考核依据，缺乏沟通与反馈，不能 发挥绩效管理使公司战略落地的作用，造成公司战略的“迷失”现象。 综上所叙，九芝堂股份现行绩效评价体系已不适用公司发展需要，根据公司 战略目标和股东财富最大化的要求需要建立新的绩效评价体系，引入平衡计分卡 为工具，EVA为核心指标的绩效评价体系是十分必要的。 第3章九芝堂股份有限公司EVA评价体系的构建 3.1九芝堂股份EVA评价体系构建的原则及步骤 3.1.1九芝堂股份EVA评价体系构建的原则 公司于2006年末制定了湖南涌金控股后的第一个五年规划，确定了公司到 2011年的战略目标是“确保五年利润翻番，蓄势冲击市值百亿”，这里的利润是扣 除权益成本后的经济利润(EVA)。公司的市值是股权资本总额加预期经济增加值 的现值，所以公司战略目标的实质就是EVA最大化。为了保证战略目标的实现， 适应公司强调的股东财富最大化的要求，公司高管层决定对原有的绩效评价体系 进行改革，引入以平衡计分卡为整体框架，EVA为核心理念的EVA综合计分卡来 促使公司战略落地。 EVA综合计分卡是将EVA和平衡计分卡进行有机融合的绩效评价体系，有效 发挥了EVA和平衡计分卡的长处，克服了单独使用EVA和平衡计分卡的不足。 该体系以EVA作为平衡计分卡的核心指标，通过对EVA指标的分解，可以找出 创造企业价值的关键驱动因素，从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA 紧密结合在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，EVA处于该因果 链的最终环节。企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务。EVA 的增长是企业发展的首要目标，该工具符合公司战略的要求。根据EVA综合计分 卡的特点和公司的实际情况，设计的新型绩效体系必须贯彻以下基本原则: 1(符合公司战略原则 建立绩效评价指标的目的不仅是为了评价企业当前的绩效水平，更重要的是 为了保证公司战略目标的实现。公司的发展战略是未来一段时间内公司所有活动 的指南，它决定着公司各项决策的方向，任何 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定，都是为实现公司的战 略指标服务的，指标的设计必须与公司的发展战略保持一致。只有符合公司战略 规划，与战略相关，才能通过这些指标引导各部门的经营行为与公司的目标保持 一致，确保公司战略意图的最终实现。 2(全面系统原则 业绩评价指标体系应能全面、系统并相互联系地评价企业的经营业绩。一方 面指标体系的设计应考虑到影响公司战略目标或竞争优势形成的各个主要方面， 以便从各个不同的角度对公司的经营业绩做出评价;另一方面，还应考虑指标项 目之间的系统性和相互联系性，从而使指标体系能对企业的经营业绩做出综合评 价。 -24- 3(可操作性原则 可操作性就是指标的易理解性和相关数据收集的可行性，并能在实践中能较 为准确的计量。设计的指标必须是定义明确，易于理解，获取容易，能进行实质 性衡量，最好能定量化。因为量化的指标才能客观的衡量，避免评价者的主观臆 断。指标的含义及其在战略上的重要性只有被员工理解和把握，才能发挥其引导 员工行为的作用。获取容易是指指标数据取得所耗费的成本小于其带来的收益， 不需要投入大量资源建设信息技术基础设施就能获得，能从会计核算，业务核算 的有关资料中获取。计算EVA指标的调整项目不能太多，并且易于相互比较。 4(公平性原则 公平性是实施绩效评价的关键性原则，因为指标和目标值的设定、分解及考 核，是与各子公司、各部门的利益息息相关。公平性将直接影响其积极性及至股 份公司的整体业绩。设计评价体系一定要“一碗水端平”，一是要横向公平，即全 公司所有单位之间的评价尺度应该一致，二是要纵向公平，即在设计时要考虑历 史因素和同行业的竞争水平以及市场的多变因素，目标值的设定要符合单位的实 际。 5(有利于公司持续发展原则 绩效评价不仅要支持企业的短期目标，更需要顾及公司的长远发展。为了克 服经营者的短期行为，体现企业持续创造价值的能力，可在指标体系设计上体现 一些短期内不能见到成效，但对企业长期发展至关重要的指标，如科研开发。 6(以顾客为导向的原则 顾客是企业利润的来源，只有在公司的经营中树立以顾客为中心的理念，在 管理中更多的关注客户的需求和满意度，才能达到公司产品的市场占有率不断扩 大，销售持续增长，提升公司品牌的目的。所以对顾客的合理需求，建议，满意 度要在评价指标中有所体现。 7(反映公司创造价值能力的原则 为了满足股东财富最大化的要求，必须突破传统利润最大化概念的局限，树 立价值创造的新理念，引入EVA作为新体系核心考核指标是十分必要的。因为 EVA能充分体现资本保值增值的经济业绩，如果EVA大于0则说明公司创造了 价值，股东财富得到了增加;如果EVA小于0则表示股东的财富遭到损失。通过 对公司各单位EVA的计算和考核，可以激励各单位为公司多创造价值。 3.2.2九芝堂股份EVA评价体系设计的步骤 EVA是衡量公司创造价值的指标，平衡计分卡是将公司战略落实到日常运作 中的管理工具，公司绩效改革的目标是建立以平衡计分卡为管理工具，价值创造 为核心理念，将公司战略落实到行动，促使战略目标实现的绩效管理系统。EVA综合是以EVA为核心指标的平衡计分卡。设计平衡计分卡绝对不是仅仅由人力资 源部或聘请外部专家设计一套表格就完事了，而是要和公司的战略结合起来。通 过平衡计分卡的设计，可将具体的战略行动计划分解到部门和个人，弄清哪些方 面是战略成功的关键因素，哪些是关键行为，如何来控制等问题。通过平衡计分 卡的设计和实施，促使公司战略落地，而不仅仅将平衡计分卡作为一种发奖金的 考核工具，而是一项将战略目标与日常的经营管理相联系的管理工具。根据平衡 计分卡的原理和成功实施平衡计分卡管理企业的经验，结合九芝堂股份有限公司 的实际情况，设计平衡计分卡可以按以下步骤进行，如图3.1所示。 -25- 3.2基于EVA业绩评价体系的设计 3.2.1评价的目的 (1)科学评价公司及下属单位的经营业绩，正确引导企业经营行为，确保公司 战略目标实现。 (2)改进提高各部门及子公司经营管理水平，加速人才队伍建设，适应公司被 涌金公司控股后强调股东价值最大化的要求。 (3)树立资本成本意识，规范投资行为，优化资源配置。 (4)完善绩效管理考核体系，减少绩效管理指标目标转变中的的负面效应，消 除因资本规模差异而引起的业绩衡量不公正现象。 3.2.2九芝堂股份公司战略地图的建立 3.2.2.1九芝堂股份公司战略 公司的发展战略是“稳定一个空间，实施两翼突破，贯彻三个提升”。即稳定-26- 传统产品的增长幅度，通过加强生物系列药的研发，以及中药独家产品和特色品 种的孵化，寻求新的利润增长点，以提升品质，提升品牌，提升企业的价值。通 过全体员工努力，将公司建成“资本多元化、技术创新化、管理科学化、产业规模 化、市场国际化”的现代中药企业，力争到2011年，实现蓄势冲击市值百亿的目 标，进入中国医药业10强和中国企业500强。为了实现战略目标，公司在2006 年末制定了2007年—2011年的五年规划，确定了公司的总目标是“确保五年利润 翻番，蓄势冲击市值百亿”，为股东创造更多的财富。为保证总目标的实现，公司 将总目标进行分解并制定了相应的策略，主要分为效益目标，成长目标和管理目 标。 效益目标:销售收入年增长率达25%以上，净利润增长率不低于20%，净资产收 益率10%。 成长目标: (1)稳定一个空间:围绕独家品种、特色品种为核心的新品孵化并通过传统产 品每年不低于10%~12%的销售增长，实现企业更大的边际利润。 (2)实施两翼突破:通过对斯奇康等生物研发，以及以中药独家产品，特色品 种为主的新品种梯度孵化，寻求新的利润爆发增长的突破点。 管理目标: (1)形成较强的战略规划和管理能力，完善组织机构和管理机制。 (2)有健全的考核、激励制度，形成充满活力的企业文化。 (3)有系统的人力资源管理体系，有较强的专业人才和管理人才的储备。 3.2.2.2确定战略主题 战略目标与发展战略明确后，按照财务，客户，内部流程，学习与成长等四 个层面确定各个层面的战略主题。 财务层面的战略主题:增加销售收入总额和新产品销售额;降低成本费用， 增加经济利润;加快资金周转，保证现金流畅。 客户层面的战略主题:提高客户满意度;加大市场开发力度;提升品牌形象。 内部流程层面的战略主题:通过技术推动开发新产品，寻找新的利润增长点; 加强内部管理达到卓越营运;通过质量认证和生产工艺的改进，提升产品品质: 深入调研，科学决策。 学习与成长层面的战略主题:建设良好的组织氛围;提升员工能力;改善信息 获取环境。 3.2.2.3绘制战略地图 通过对战略目标的分析，找出财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系建立了九芝堂股份有限 公司的战略地图(如图3.2所示)。通过战略地图，可以清晰地看到公司战略的构 成要素及相互的关系，明晰战略实施过程。从九芝堂股份有限公司的战略地图可 以看出，公司的最终目标是增加经济利润(EVA)，EVA的增加来源于销售收入增 长与费用下降。客户的稳定与增长是销售收入持续增长的来源。客户满意，品牌 形象的提升与市场开发是客户稳定与增长的基础。产品质量与服务质量又是保证 客户满意的关键。技术创新是新产品销售的基础，新产品的利润是公司利润爆发 增长的源泉。加强管理可以优化业务流程，提高工作效率，降低成本费用。高素 质的员工队伍又是内部流程优化的基础。 3.2.3基于EVA的内部流程分析 要建立以EVA为核心的绩效评价指标体系，还须从九芝堂公司内部运营角度 对EVA进行分解，建立基于EVA的内部运营价值链，找到EVA的关键影响因素。 通过对内部运营价值链上关键影响因素和关键变量的分析，确定各部门的职能和 关注重点，从而为确定各部门的绩效指标奠定基础。 根据九芝堂公司的实际情况，对影响EVA的各个环节进行分析，建立了九芝 堂公司基于EVA的内部营运价值链(如图3.3所示)。 EVA=税后营业净利润,资本成本 =营业利润,所得税,投入资本×加权资本成本率 所得税主要取决营业利润和所得税率，加权平均资本成本主要是受资本结构 和市场平均收益率的影响。因此从EVA出发分析公司内部营运价值链时，主要从 营业利润和投入资本的角度来向下分解各关键变量。 营业利润主要受收入和成本的影响。收入的主要来源于主营业务收入，按产 品来分，主营业务收入=新产品销售收入，传统产品销售收入，新产品销售收入对 公司的研发能力形成需求。图3.3中的能力包括市场开发，生产，新品研发等业 务能力，也包括学习成长，财务管理，管理水平，服务质量等管理能力。成本主 要包括生产成本和期间费用，期间费用主要是指营业费用和管理费用。 投入的资本主要以固定资产和流动资产的形式存在。通过资产的投入，可以 增强企业的能力。公司的流动资产主要是由存货和应收帐款构成，存货和应收帐 款的周转速度影响流动资产周转速度。存货的周转速度主要受采购能力和生产水 平的影响，应收帐款的周转速度与销售政策相关。 上面分析了图中关键链条上的各主变量之间的关系，下面进一步细化分析说 明各主变量的影响因素、各部门应该关注的变量及相关的绩效指标。 收入由其他业务收入和主营业务收入构成，主营业务收入=客户数×单位客户 消费水平，客户数会受到服务质量与产品质量影响，只有产品质量好，服务水平 高，才能使客户满意，提高产品的市场占有份额，其评价指标就是客户的满意度。 公司能力的需求来自销售、生产、研发、服务、管理、质量等多个方面:传 统产品的销售对公司的市场开发能力和生产能力产生需求;产品的质量也会对公 司的生产能力产生需求;新产品的销售会对公司的研发能力提出需求，服务质量 的要求会对相应的服务能力产生需求;公司管理水平的要求会对相应的管理能力 产生需求;上述能力的提高对公司员工的学习与成长的能力提出要求。 -30- 生产成本主要受原材料的采购成本和生产效率的影响，材料采购成本的高低 由采购部的采购能力决定，生产效率的高低由生产管理水平，工艺流程的优化程 度以及投入设备的生产能力决定。 期间费用受服务质量、市场开发、新品研发、管理水平、学习与成长能力的 影响。服务水平的提高，市场开发的深入，新品研发的提速，学习与成长能力的 加强都需要资金的投入，从而导致期间费用的增加，但管理水平的提升可以减少 浪费，提高工作效率，在一定程度内降低期间费用。 通过对价值链上各变量之间关系的分析，我们可以以此为基础确定各部门的 职能，并进一步得到九芝堂内部应该重点关注的变量指标，了解各部门的工作是 如何通过这些指标影响EVA的。 市场部和销售部应该关注收入、费用、客户满意度、应收帐款等变量，分析 和预测客户变化情况，并通过市场推广等手段达到预期的收入目标。相关的绩效 指标主要有:销售收入增长率，新产品销售增长率，渠道建设计划完成率，客户 满意度，新客户的销售，营业费用率，应收帐款周转率等。 生产部门应关注生产成本、产值、产品质量，存货等变量，通过生产工艺流 程的改进，提高产品质量，降低生产成本。相关的绩效指标主要有:总产值，生 产成本率，产品合格率，GMP自检合格率，及时交货率，安全事故发生数，产品 的产出率，存货周转率等。 采购部门应关注材料采购的相关问题，及时为生产部门和公司的其他部门提 供其所需的物质。相关的绩效指标主要有:采购到货的及时率，采购成本降低率， 存货周转率。 技术中心应关注新产品研发的相关问题，开发出技术含量高，有特色的独家 产品，相关的绩效指标主要有:研发计划完成率，课题申报数，专利申请数等。 财务部门应关注公司的资产结构、期间费用，资本成本等变量，通过对经营 成果和资产结构的核算和分析，为领导提供经济信息。相关的绩效指标有:财务 预决算准确率，管理费用控制等。 人力资源部应关注学习与成长方面的相关问题，通过员工素质的提高和绩效 管理来提高各部门的工作效率，相关的指标有:员工培训时间，员工满意度，优 秀人才引进。 企管部是一个联系各部门的综合性管理部门，其主要职能是对公司的能力进 行管理，分析其他部门对公司能力的需求，为领导做出投资等能力管理决策提供 参考意见。相关绩效指标为:战略调研，行业数据库的完善。 3.2.4评价指标体系的建立 新设计的EVA业绩评价指标体系，采取平衡计分卡的形式，选取财务、客户、内部流程学习与成长四个层面的关键性指标作为评价体系的指标，把EVA作为财 务层面的核心指标，形成EVA综合记分卡(参见图3.4)来对公司及下属各单位 的业绩进行评价。 3.2.4.1 EVA财务指标体系 在公司战略的指导下，九芝堂股份公司各经营部门在财务方面的目标是扩大 -32- 销售规模，增加经济利润，提高资产的运营效率，降低经营风险。 企业业绩评价的核心内容始终是财务效益状况，财务效益的改善也是业绩评 价的最终目标。建立平衡计分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标与全公司 的战略相联系。财务目标是平衡计分卡的所有其他方面的目标。设计其他三个方 面指标的最终目的是为了提高财务业绩。通常对企业财务效益综合状况的评价是 通过盈利能力，资产营运能力，偿债能力，发展能力四个方面的指标来反映。但 是在传统绩效评价理论中，盈利能力和成长能力是以传统会计利润为基础的，忽 视了权益资本成本，对股东来说，没有体现为股东创造价值的能力。在九芝堂的 EVA财务指标体系中，以经济利润(EVA)代替原来的利润指标，反映公司为股 东创造价值的能力，更加综合反映公司的真实业绩。由于公司的现金充足，向外 的借款少，EVA财务指标体系就从盈利增加、现金流畅、销售增长三个方面来反 映公司的财务状况。 1(盈利增加方面的指标 盈利的不断增加是公司经营的最终目标，也是为股东创造价值的基础。反映 盈利能力的指标有:EVA，资本收益率，费用控制。 (1)经济附加值(EVA) EVA=税后营业净利润,资本总成本 EVA指标是EVA业绩评价体系的核心，是扣除权益资本成本后的经济利润， 是反映子公司经营效益和盈利能力的关键指标，可以衡量各经营单位为股东创造 财富的状况，全面反映公司当时的盈利表现。同时，EVA是一个绝对值测算指标， 而不是百分比比率，它有助于管理者看到只有在成本弥补了的情况下，才能为股 东创造价值，这个信息完全改变了先前的认识。那些认为正在经营一个盈利企业 的经理们会意识到由于负的EVA，他们正在毁灭价值。他们因此会采取行动，特 别是考虑投资到超过资本成本的项目上去。EVA正向越大，说明创造的价值越多， 没有扣除权益资本的会计利润也会越大，实现公司“确保利润五年翻番，蓄势冲击 市值百亿”的目标就越有保障。 (2)资本收益率 资本收益率=EVA,所有者权益额×100 资本收益率是股东投入单位资本产生的经济附加值，反映了所有者投入资金 所获得的盈利能力，它是站在股东的角度来看公司价值的增长情况，评价的是股 权资本的增值效率。由于股权资本成本一般来说高于债权资本成本，因此可以通 过资本结构的变化使企业获得较高的经济增加值。该指标越高，说明企业运用所 有者权益资本的效率越高，单位权益资本创造的价值越大。 (3)费用控制 对费用的有效控制也是增强盈利能力的有效途径，为了实现增加经济利润-33- (EVA)目的，对于费用控制主要采取以下2个指标:营业费用率和管理费用额。 营业费用率是营业费用额与销售额的比率，因为销售的增长与营业费用的增加有 一定的因果关系，故控制营业费用采取费用率指标。管理费用是管理部门所消耗 的费用与销售额没有明显的因果关系，采取额度控制的方法鼓励各部门节约。 2(现金流畅方面的指标 公司现金是否流畅直接影响公司的偿债能力和盈利能力。资产周转的速度直 接影响现金流畅。根据公司的实际，考核现金流畅的指标主要是应收帐款周转率， 超龄应收帐款额，存货周转率，不良库存额，销售回款。 (1)应收帐款周转率。应收帐款周转率是销售收入与应收平均占用额的比率， 反映了企业应收帐款变现速度的快慢和管理效率的高低。应收帐款周转率高，表 明了公司应收帐款回收速度快，经营管理的效率高，资产的流动性强，沉淀资金 少，并可有效地减少收款费用，坏帐损失和利息费用，从而增加利润。 (2)超龄应收帐款额。超龄应收帐款是指帐龄超过6个月的应收帐款。根据公 司过去的经验，帐龄在6个月以上的超龄应收帐款发生坏帐损失的风险较大，并 且占用时间长，影响了资产的流动性，为了加强对超龄应收帐款的管理，考核超 龄应收帐款额是一种有效的手段。 (3)存货周转率。存货是流动资产中比重较大，流动性较差的资产，是影响企 业资产周转速度的重要指标，对于存货周转的考核也是很必要的。考核存货周转 的主要指标有存货周转率。存货周转率是企业的主营业务成本与存货平均余额的 比率，也就是存货在一定时期内的周转次数。存货周转率高表明存货占用的资金 少，变现速度快，企业对存货管理的效率高，发生存货损失的风险小，由资金加 速周转所带来的利润也随之增大，盈利能力较强。 (4)不良库存额。不良库存是指距有效期6个月以内的近效期商品和库龄在一 年以上的存货。由于不良库存占用资金的时间长，发生存货损失的风险大，对不 良库存额的考核是督促经营单位提前处理不良库存，减少不良库存资金占用，降 低存货损失风险的有效途径。 (5)销售回款率。销售回款是指一定时期内收回的销售货款与当期实现销售收 入的比率，反映公司现金收入的状况。 3(销售增长方面指标 销售收入是公司销售产品和商品取得的收入，是公司利润的源泉，只有销售 收入不断增长，企业才能持续健康发展，经济利润才能增加。销售增长是衡量企 业发展能力的重要指标。公司考核销售增长的具体指标有销售收入总额，新产品 销售收入额，新客户销售收入额，零售销售收入额。 (1)销售收入总额增长率。销售收入总额是指经营部门在评价期内所实现的全 部销售收入，反映被考核单位整体销售水平和规模。(2)新产品销售增长率。新产品销售是指销售公司新开发品种的收入额。根据 五年规划中“实施两翼突破”的指导思想，新产品的研发与推广公司寻求新的利润 点实现突破性增长的关键。对新产品销售增长率的考核是落实此项战略的有效手 段。 -34- (3)新客户销售增长率。新客户销售收入额是公司产品销售给新开发客户的收 入额。在保持原有市场份额的前提下，通过加大对新市场的开发力度，吸引新客 户来消费公司的产品，是达到稳定传统产品增长幅度和推广新产品的关键。新客 户销售增长率可以有效的反映公司开发新市场的水平。 (4)零售销售收入增长率。零售销售收入额是指公司开办的零售药店直接向消 费者销售商品的收入。为了抢占终端市场，公司制定了湖南九芝堂医药公司的业 务由批发向零售转型的发展战略。为保证这一战略的实施，股份公司对该公司的 零售收入进行考核。 3.2.4.2客户层面指标体系 拥有大量忠诚的客户是企业持续发展源泉，如何争取更多客户，让客户满意， 提升品牌形象是公司实现战略目标的关键成功因素。只有树立以客户为中心的经 营理念，站在客户的角度来满足客户的需求，才能实现自身的财务目标。公司从 市场开发、客户满意、品牌提升三个方面来设立客户层面的指标，主要有渠道建 设计划完成率、客户投诉率、客户满意度、品牌推广计划完成率、广告投放效率。 1(市场开发方面指标 渠道建设计划完成率。渠道是让产品真正得以流向最终市场的一个途径，畅 通的渠道可以扩大产品市场占有率，推广产品的品牌。渠道建设就是做好生产者 与经销商之间的关系建立、维护、和谐发展。进行渠道建设是保证渠道畅通的有 效措施，也是完成公司销售增长目标的保障。获得新客户，维持老客户，提高产 品市场占用率是公司渠道建设计划的目的，也是进行考核的要点。销售部门每月 要对渠道建设计划的完成情况进行分析，总结经验和教训。渠道建设计划完成率 是考核销售部门渠道建设情况，衡量其市场开发能力的主要指标，考核部门根据 计划设立评分要点，依据完成情况评分，对医药公司的考核指标是新开药店数。 2(客户满意方面指标 让客户满意是维持客户忠诚度，防止客户流失，保证销售稳定增长的驱动因 素，衡量客户满意程度的指标主要有客户满意度和客户投诉率。 (1)客户满意度。客户满意度是衡量客户满意程度的指标，具有超强的预测性， 满意度的下降往往意味着销售的下滑和市场份额的丢失。衡量客户满意度的内容 有:产品质量，服务态度，产品的性价比，交货的及时性与准确性，处理客户投 诉的速度。通过定期向客户发放调查问卷的形式来取得客户满意度的指标。 (2)客户投诉率。客户投诉是反映客户对公司的产品与服务不满意而采取一种 行为。客户投诉分为对产品质量的投诉和服务质量投诉两种，产品质量的投诉主 要考核生产单位，服务质量的投诉主要考核经营单位。一定期间内的客户投诉次 数可以反映客户对产品及服务的不满意程度。 3(品牌提升方面 九芝堂有着历史悠久的品牌形象，在中国南方有很高的知名度，医药界存在 “北有同仁堂，南有九芝堂”的说法。品牌形象的提升对于产品的推广，渠道的建 设能起到很大的推动作用。提升品牌也是公司五年规划的目标。实施周密的品牌 推广计划，有效的广告宣传是提升品牌形象，扩大知名度的有效途径。公司从这 两方面建立指标对实施单位评价。 (1)品牌推广计划完成率。品牌推广计划包括对产品品牌的推广和公司形象的 宣传，主要内容有产品推介会、公益活动、促销活动等。年初各部门根据公司品 牌推广计划的要求制定本部门的计划和评价标准，通过每月的总结来对品牌推广 计划的完成情况进行评价。 (2)广告投放效率。广告投放效率是指一定时期内，一定区域内投放的广告费 用与销售收入的比率，反映了广告投放的效果。该比率低，说明广告投放的效果 -36- 3.2.4.3内部流程层面指标体系 财务指标是公司最终的追求和目标，而要实现财务目标，必须以客户为中心， 满足客户需求，提高客户满意度;要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业 内部的运营效率。技术创新是公司孵化新产品，寻求新的利润增长点的基石，是 公司持续快速发展的推动力。卓越运营是将战略目标落实到行动，实现目标的保 障。产品品质是制药企业的生命，是保证企业生存的基础。科学决策是决定行动 方案，实现公司目标的关键。九芝堂股份公司拟从技术推动、提升品质、卓越营 运、科学决策四个方面来建立内部流程层面的指标，达到优化内部运营流程，提 高工作效率的目的。 1(技术推动方面指标 按照公司“实施两翼突破”的发展战略，即通过对斯奇康等生物系列药的研发， 以及中药独家产品和特色品种为主的新产品的孵化，寻求新的利润爆发增长的突 破。新产品的研发是保证公司战略目标实现的基础，是公司持续快速发展的推动 力。承担技术开发任务的主要部门是技术中心。公司从课题申报，研发计划完成 情况，专利申请等三个方面建立指标对技术中心进行评价。 (1)课题申报数。课题申报是新产品研究的开始，决定新产品研究的方向，一 定时期内申报的可行性研发项目的课题数量是考核课题申报的主要指标。 (2)研发计划完成情况。完整的研发计划包括研发费用，新产品的数量，项目 从开发到上市的总时间，项目在开发，实验，投产，上市每个阶段的时间，预计 的单品利润等，这些指标也是考核研发计划完成情况的量化指标。 (3)专利申请数。专利申请是保护新产品的知识产权，获取超额利润的有效途 径，也是检验新产品是否符合战略规划的标准。 2(卓越运营方面指标 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，为达到卓越运营的目-37- 的，公司从采购管理，生产管理，销售管理，行政管理，财务管理等五个方面建 立指标来提高管理水平。 (1)生产管理:生产成本率，及时交货率，安全事故发生数 生产成本率是生产成本额与产值的比率，反映了单位产值所耗费的生产成本。 生产成本额是为生产一定数量的产品所发生的生产费用，包括直接人工，直接材 料和制造费用。由于原材料消耗水平，设备利用好坏，劳动生产率的高低，产品 技术水平是否先进等，都可以通过生产成本率反映出来，所以对生产成本率的控 制可以反映公司的生产管理水平。生产管理水平高，单位产值所耗费的成本就会 降低。及时交货率是按时交货额与计划交货额的比率，反映了生产部门生产进度 的执行情况。安全事故发生数是指一定周期内发生的安全生产事故数，可以用来 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 生产部门生产安全管理的效果。 (2)销售管理:终端上柜率 公司的营销策略是“抓终端上柜，靠广告拉动”，产品能否在终端上柜是将产 品销售给消费者的关键。销售终端是指销售药品的零售药店，医院与诊所。终端 上柜率是在一定时期内，单个品种在目标市场内上柜的终端家数与目标市场终端 总家数的比率，反映了经营单位执行公司营销策略的程度。 (3)财务管理:财务制度的完善率 财务管理是控制经营风险，保证公司资金安全的关键环节。完善的财务管理 制度，严格按制度执行是提高财务管理水平的主要途径。财务制度的完善率是实 际执行的财务制度与计划制定的财务制度的比率。 (4)行政管理:行政计划完成情况 每年办公室根据公司的目标，制定工作计划，明确作好后勤保障工作的重点， 根据其实际完成的情况与计划相比进行评价。 (5)采购管理:及时交货率，采购成本降低率 采购成本直接关系到单位生产成本的高低，其到货的及时性影响生产进度。 采购成本降低率是指实际发生的材料采购成本与计划的材料采购成本的比率。及 时交货率是按时交货额与计划额的比率。这两个指标能综合的反映采购管理的水 平。 3(提升品质方面指标 优良的产品品质是让顾客满意的重要因素，也是提升品牌形象的基础，公司 从产品质量，质量认证，生产工艺改进三个方面建立提升品质的指标。 (1)产品质量:产品合格率 产品质量是企业的生命，不合格的产品会将企业拖入死亡的深渊。产品合格 率的高低是衡量产品质量的标准，要求产品一次性抽检的合格率要100%。 (2)质量认证:GMP(GSP)认证自检合格率GMP就是国家制定的药品生产质量管理规范，是药品生产质量的标准，GMP 认证是国家对从事药品生产企业的基本要求，GMP认证能否通过关系着公司的生 存。为了保证生产部门一定要按照GMP的要求从事生产，确保产品的质量和GMP 认证一次性通过，公司质量中心定期对公司下属的生产单位进行GMP自检，要求 GMP自检合格率95%以上。GSP就是药品经营质量管理规范，GSP认证是药品经 营企业从事药品经营的必要条件，为保证医药公司按照GSP的要求规范经营，确 保认证一次性通过，要求GSP自检合格率也在95%以上。 (3)生产工艺改进:产品产出率 生产工艺的改进是提高生产效率，降低产品成本，提升产品质量的有效方法。 产品产出率是在单位时间内，一定投入的情况下所获得的产品数量，能综合反映 生产工艺的改进效果。 4(科学决策方面指标 科学的决策需要大量的相关信息，信息是否充分准确是科学决策的基础。公 司从市场分析、战略调研、财务预决算、行业数据库等四个方面建立指标，对于 子公司考核的指标主要是市场分析水平，财务预决算。 (1)市场分析水平 市场分析是决定公司生产产品和营销策略的基础，市场分析的深度与准确度 反映了市场分析水平的高低，通过对市场分析报告的评价与考核，可以提高销售 部门分析市场的能力。 (2)财务预决算:财务预算准确率，财务报表准确率 财务预算是将决策目标具体化，定量化的过程，是评价各部门财务状况的标 准，其准确度直接影响业绩评价的公正性和经理人的薪酬，对于经营者积极性的 调动有至关重要的作用。财务决算就是财务报表，反映了各部门在一定期间内财 务情况和经营成果，其真实性与准确度直接影响公司对各部门经营绩效的评价和 公司决策目标的制定。前期财务决算的结果往往是下一期财务预算的基础，其准 确度的高低决定预算的准确性。 (3)战略调研报告 战略调研报告是决定公司战略和各部门战略要项的基础，报告的科学性是衡 量战略调研报告水平的主要指标。 (4)行业数据库的完善程度 行业数据库的建立与完善，能为公司建立科学的业绩评价标准，通过对照行 业的先进水平来找差距能提高管理水平，也能为公司的决策提供有用的信息。行 业数据库的完善程度是当前公司所取得行业数据与期望值的比率。 -39- 3.2.4.4学习与成长层面指标的建立 提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展，人才是企业最宝贵的 资源，员工能力的提升对于企业战略目标的实现有十分重要的作用。公司从组织 氛围、能力提升、系统建设三个方面建立指标。 1(组织氛围方面指标 (1)员工满意度。对于一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产， 任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成。而员工对于公司的满意程度将直接 影响员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况，和公司客户的满意 度指标。提高员工的满意度，使员工对公司忠诚，直觉地努力工作，是一个公司 十分重视的问题。对于员工满意度的考核通过每年2次的调查问卷来取得。(2)核心人员离职率。核心人员是指一个部门中具有较强的业务能力并在关键 岗位工作的人员，他们是一个部门的业务骨干和管理人员。核心人员的流失对于 企业发展有很大的影响，因为他们会带走企业的部分技术和管理方式，再培养一 个接替他的人才也需花费很大的精力与成本。核心人员的稳定对于公司战略目标 的实现是很重要的。核心人员离职率是指在一定期间内一个部门核心人员的离职 人数与该部门核心人员总数的比率。 2(能力提升方面指标 (1)员工平均培训时间 员工培训是指公司为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行 有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开 拓技能，改进员工的动机、态度和行为，更好的胜任现职工作或担负更高级别的 职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。员工培训可以提升员工的能 力，为公司培养后备人才。员工平均培训时间是考核各部门组织员工培训的主要 指标。 (2)优秀人才引进数量 优秀人才的引进是提高员工队伍素质的有效途径，企业的长远发展需要大量 的优秀人才，优秀人才可以提高公司的研发能力和管理水平。通过对一定时期内 优秀人才引进数量的考核可以达到有较强的专业和管理人才储备的目的。 3(系统建设方面的指标 系统建设主要是指信息系统建设，其考核指标是信息系统完善情况，主要通 过公司当前可取得的信息与期望所需要的信息之比等指标进行衡量。 3.2.5评价标准与权重的确定 3.2.5.1评价标准的确定 评价标准的选择对于各经营单位的评价有很重要的意义。以行业标准进行评 价最能反映各单位在行业中的位置，由于公司的行业数据库正在建立中，还很不 完善，行业标准的取得还很困难。因此评价标准还是采用的预算标准。财务层面 指标的标准由股份公司财务部根据股份公司战略规划及各经营单位审核后的年度 预算，与各经营单位协商后确定。客户层面与内部流程指标由股份公司企管部按 照绩效评价战略的要求，根据各经营单位的战略规划和年度工作计划，参照历史 先进水平与各经营单位协商后确定评价指标和标准。学习与成长层面指标由公司 人力资源部根据股份公司的战略规划和各经营单位的计划，与各经营单位协商后 确定评价指标和标准。因财务指标是评价体系的最终指向，又经过了多年的检验， 所以除财务层面的评价指标由公司根据战略制定不参与协商外，其余层面的指标 都通过与各经营单位的协商来确定，其目的是为了得到各经营单位的认同，利于 业绩合同的推行和EVA综合计分卡的完善。各职能部门与被考评部门协商确定后， 报该部门的股份公司主管高管认可，再交人力资源部汇总，由人力资源部再组织 相关的专家来确定考核指标的权重。 3.2.5.2绩效评价指标权重的确定 绩效评价指标的权重决定了评价的重点目标，直接影响评价结果，体现了公 司对被考评单位的引导意图。公司确定评价指标权重的原则是:“战略目标为导向， 价值创造为重点，考核者的主观意图与客观实际相结合”，对于经营部门而言，EVA 作为最重要的指标。因权值因子判断表法具有客观性较强，易于理解的特点，确 定权重的方法是权值因子判断表法。权值因子判断表法是指由评价人员组成评价 的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子 判断表来确定权重值的方法。具体的步骤如下: (1)组成评价的专家组。公司人力资源部在评价指标与评价标准确定后，根据 不同评价对象和目的，组成不同专家组。一般由股份公司的人力资源部，企管部， 财务部等与被考评单位相关部门的专家，被考评单位的股份公司主管领导，被考 评单位的经理层及相关专家组成，具体人员根据被考核单位的实际情况确定。 (2)制订评价指标权值因子判断表。见表3.5 -43- 3.3九芝堂股份公司EVA的计算 3.3.1 EVA的计算办法 要在九芝堂股份公司成功运用EVA综合计分的关键是正确计算各分、子公司 和部门的EVA值，而EVA的计算方法是确定EVA值是否正确关键，简明和实用 是公司确定EVA计方法的两个原则。简明，是指方法要简单明了，易于被考核企 业及其经理人理解接受;实用，是指要和被考核单位的会计核算体系相契合，要 切合单位的实际情况。根据EVA理论和方法，结合公司核算的实际，EVA计算公 式如下: EVA=营业利润，利息费用，收益类调整事项,资本成本 3.3.2 EVA调整事项 通过对会计报表进行合理的调整计算得到EVA值，其目的在于消除传统会计 处理对经济事项反映的失真，真实反映各经营单位为公司创造的价值。由于九芝 堂股份公司是一家既有商业又有工业的企业集团，经营的业务比较广泛，会计核 算也较为复杂，涉及到会计调整的项目有很多，根据“简明实用”的原则来确定调 整项目，公司进行调整的事项主要分为收益类调整事项和资本类调整事项两大类。 3.3.2.1收益类调整事项 收益类调整项目主要是指在会计准则下应进入期间费用，但在EVA概念下应 予以资本化并进行系统摊销的事项。九芝堂股份公司收益类调整项目主要有:研 发费用、资产减值准备、开办费用、重组费用、EVA税收调整、短期证券投资所 获得的投资收益。 1(研发费用 研发费用是公司为孵化新产品和采取新工艺而支出的各项费用。在计算EVA 时，将研发支出由费用化调整为资本化处理，从制度上鼓励各分、子公司的管理 者加大研发力度。计入到资本中的研发费用分5年摊销。 2(资产减值准备 资产减值准备是指公司根据会计准则提取的坏帐准备、存货跌价损失准备、 固定资产减值准备。由于准备金并不是公司当期资产的实际减少，准备金余额的 变化也不是当期费用的现金支出。提取准备金的做法一方面低估了公司实际投入 经营的资本总额，另一方面低估了公司的现金利润。同时，公司管理人员还有可 能利用这些准备金账户操纵账面利润。因此，计算EVA值时应将准备金账户的余 额加入资本总额之中，同时将当期提取的准备金加回到营业利润中。 3(开办费用 开办费用是指医药公司为开办新药店，营销部门为开发新市场在正式投入运-44- 营前而发生的各项费用，按其经济实质是一项长期投资，按照会计准则要求在投 入运营的当月一次性摊销，由于该项费用金额大，在投入营运的当期不一定能产 生收益，这样就造成了管理者不愿意开发新市场的现象。计算EVA时，将开办费 由费用化调整为资本化处理，可以避免会计利润作为考核指标中的缺陷，从制度 上鼓励管理者加大开发新市场力度。计入到资本中的开办费用从开始营业起分5 年摊销。 4(重组费用 重组费用是为纠正过去错误，减少持续发生损失而发生的费用，主要包括债 务重组损失，处理历史遗留的不良资产损失，清理不产生EVA的投资项目产生的 损失。按照会计准则，重组费用在发生的当期计入损失，管理者就会避免资产重 组，任由损失持续发生。为了鼓励被考评单位清理历史遗留问题的积极性，提高 资本使用效率，将重组费用作为收益类调整项目加回到营业利润中，不涉及资本 成本，今后也不再摊销。 5(短期证券投资所获得的投资收益 由于EVA是反映公司将所用资本投入正常业务而带来的经营利润，故对公司 利用闲置现金进行证券投资所带来的投资收益予以扣除。 6(EVA税收调整 EVA是税后的营业利润减资本成本，所以要扣除所得税。在EVA概念下，当 期实际应交纳的所得税才是支付的税务成本，而会计准则下的所得税是实际应交 纳所得税加递延税款的增减额。计算EVA的营业利润扣除了营业外收支和补贴收 入，计算债务成本时又扣除了所得税，故产生EVA税收调整。 EVA税收调整=实际应缴纳的所得税，税率×(利息费用，营业外支出,营业 外收入,补贴收入,短期证券投资所获得的投资收益) 综上所述，收益类调整事项=资本化研发费用,资本化研发费用在本年的摊销 ，当期提取的资产减值准备，资本化开办费用,资本化开办费用在本年的摊销， 重组费用,EVA税收调整,短期证券投资所获得的投资收益。 3.3.2.2资本类调整事项 资本类调整事项是按照计算EVA的原理对投入资本进行调整的事项，主要包 括以下三个方面: 1(当期未投入实际生产经营的资产 (1)交易性金融资产主要指短期证券投资，它只作为剩余资金的一种形式; (2)历史遗留的不良资产是指经审计部确认因历史原因而产生已不能参与公 司的正常运营资产。包括:不良存货，不良应收款，闲置的固定资产。 (3)战略性投资是指经股份公司批准，为未来取得回报的大型投资。如:进行 固定资产改造，筹建新的分支机构等。在这些项目没有产生经营利润之前，暂不-45- 考虑其投入成本，以鼓励被考评单位进行战略投资。 2(因内部资金占用而形成的内部往来 (1)内部往来承兑户:使用股份公司的银行承兑汇票而形成的内部往来，因要 收取承兑使用费，故将此项目作为有息负债的调整项。 (2)非使用股份公司承兑而形成的内部往来作为权益资本的调整项，该科目的 借方余额表示股份公司或内部的其他单位占用了本单位的资金，视同权益资本金 的收回，贷方余额视同权益资本的投入。 3(其他根据EVA投入资本确认原则需要调整的项目 (1)会计上视为费用，在经济意义上视为投资的资产，主要是指研发费用和开 办费。 (2)资产减值准备。根据谨慎性原则，公司提取了坏帐准备、存货跌价损失准 备、固定资产减值准备，由于准备金并不是公司当期资产的实际减少，相当于低 估了投入资本，调整时应将各项准备的余额加回。 (3)递延税款。该项目是由应纳税所得额的时间差异性而产生的，分为借项和 贷项两个部分。递延税款借项期末余额表示期末尚未转销的实际交纳税款多于利 润表中的所得税额的数额。会计上把它作为资产项目，但它却不能被实际利用发 挥资产的作用，因此不能计入投入资本。递延税款贷项是企业实际交纳税款少于 利润表中所得税额的数额，并不是由现金往来而产生的负债。在进行投入资本调 整时，应加上递延税款贷项余额。 综上所述，资本类调整事项=资产减值准备，研发费用，递延税款贷项,递延 税款借项，开办费，内部往来贷方余额,内部往来借方余额,交易性金融资产, 历史形成不良资产,战略性投资额 3.3.2.3资本成本的确定 资本成本=权益资本成本，债务资本成本 1(权益资本成本 权益资本成本=权益资本×权益资本成本率 权益资本=所有者权益总额，资本类调整事项 因为EVA所使用的投入资本是从开始对创造现金流有实质性贡献的使用资金 的角度加以确认，所以以上项目取期初值。 资本成本率的确定是计算EVA的难点，其准确率直接影响评价结果。世界上 较为常用的计算权益资本成本率的方法有:资产定价模型，债券收益率加股权风 险溢价，用股利增长模型来计算，用套利定价理论(APT)来估算权益资本成本，投 资者所实现的平均收益率。计算资本成本的目的是为了消除经理人“权益资本是免 费午餐”的意识，引导被考评单位的管理者更加有效的使用资金，按照“简单易行， 兼顾公平”的原则，权益资本成本率根据投资者所实现的平均收益率来确定，涌金集团对九芝堂股份公司所要求的投资回报率为10%，故确定九芝堂股份公司的 权益资本成本率为10%，下属利润中心按行业平均投资回报率确定，生产单位按 10%，医药公司按6%。 投入的权益资本为会计报表的期初数。 2(债务资本成本 九芝堂股份公司各经营单位的债务成本主要由银行借款利息和承兑使用费组 成。承兑使用费的费率为1%，借款利息的成本率按照借款合同确定。因承兑使用 费属于内部资金管理而产生的费用，不能抵减企业所得税，各经营单位的债务资 本成本=利息费用×(1,所得税率)，承兑使用费 3.3.3 EVA计算示例 以公司下属的湖南九芝堂医药公司为例，根据该公司2006年、2007年的财 务数据与上述的计算方法来计算医药公司2006年、2007年的EVA，说明EVA 的计算方法与过程。 3.3.3.1收益类调整事项的计算 (1)计算EVA税收调整，因医药公司未向外贷款，故报表上无利息费用，计 算过程见表3.7: 3.3.3.2资本成本的计算 (1)根据会计报表和确定的调整事项计算投入的权益资本额，详见表3.9 (2)根据投入的权益资本额和有息债务资本计算投入资本的资金成本，因医药 公司没有向外借款，其有息的负债是向股份公司借入的承兑，计算过程见表3.10。 3.3.3.3 EVA的计算 在收益类调整事项与资本成本的计算结果出来后，再根据报表上的营业利润 与利息费用计算EVA值，具体计算过程见表3.11。 第4章九芝堂股份公司EVA绩效评价体系的实施 4.1 EVA综合计分卡的实施步骤 4.4.1 EVA综合计分卡实施的一般步骤 (1)创越咨询公司经过多年的平衡计分卡研究与实践，开发出了适合中国企业 的“平衡计分卡中国成功实施十步法” [28] 。 步骤一:理清组织的愿景、使命与发展战略。由高层主管与经理人员参与研 讨会议，此时需要考虑到一些因素，包括:企业环境、股东的要求、财务、核心 能力、技术发展等。 步骤二:确定整个组织的战略主题与分子公司及部门发展的战略主题。整个 企业的战略主题由财务，客户，内部流程，学习与成长四个方面的战略主题组成。 业务部门根据自己的竞争战略制定四个层面的战略主题。各职能部门根据职能服 务战略制定其四个层面的战略主题。职能部门的重点是如何转变职能，为业务部 门提供有价值的服务。 步骤三:描绘战略地图。找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个 层面之间的因果关系绘制公司级战略地图与各分子公司、部门战略地图。 步骤四:优化业务流程，并进行作业成本分析。组织相关人员对企业的各关 键业务流程进行分析、优化。流程优化的目的是提升服务质量、减低成本，提高 客户的满意度与忠诚度。 步骤五:确定公司级、部门级与岗位级平衡计分卡的KPI。由高层主管与经 理人员及相关人员参与研讨会议。 步骤六:结合预算确定各层级的KPI值。由高层主管与经理人员及相关人员 参与研讨会议。 步骤七:确定各层级实现KPI值的行动方案。各部门根据KPI和KPI值，以 及相互的因果关系来确定工作计划。 步骤八:确定与公司绩效、部门绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。 步骤九:确定平衡计分卡导向的战略 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。制度内容包括:战略管理的 目的与原则、职责划分、平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程等。 步骤十:签定绩效合同书，高层领导战略变革。由主管上级跟部门和员工等 签定绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程。 (2)罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿于1999年也提到了构建平衡计分卡的流程，分 为4个阶段10个步骤 [29] : -49- ?确定衡量架构 步骤一:选择适当的组织单位。制定平衡计分卡之前，必须确定适于实施整 体平衡计分卡的经营单位，理想的单位是拥有完整价值链的部门，比如一个事业 部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样才有四方面的平衡 问题，比较健全。 步骤二:判断战略业务单位(SBU)与总公司的链接关系，一旦选定适于实 行最高级别的平衡计分卡的经营单位，则应了解该经营单位与同一企业内部的其 他经营单位、主管部门之间的关系，以避免制定出需要其他经营单位或整个企业 为代价而使本经营单位获益的目标和评价指标。 ?建立对战略目标的共识 步骤三:进行第一轮的访谈。以座谈等形式，交流整个企业和经营单位的战 略、规划，关于平衡计分卡的背景资料，有关企业所处行业和该经营单位的竞争 环境方面的信息，使企业的高层管理人员了解平衡计分卡，思考企业的战略以及 如何转化成平衡计分卡的目标和评价指标。 步骤四:总结会议。在座谈结束后，解决已发现的问题，列示出目标和评价 指标，作为企业最高管理者第一轮讨论会的基础。 步骤五:第一阶段讨论会。主要由企业的最高层参加，并对公司战略、平衡 计分卡各个方面的目标达成共识，并往下传递。 ?挑选及设计量度 步骤六:分组会议。编制平衡计分卡的负责人在此阶段需要针对每个目标， 确定能够实现和传递该种目标意图的评价指标，确定必要的信息来源和为获得这 种信息而需要采取的行动，并根据评价指标的性质确定评价频率，以及需要理清 指标之间以及不同方面的关系。 步骤七:第二阶段讨论会。由企业的最高层管理者和中层管理者参加，主要 讨论企业的战略是否清晰明确、平衡计分卡的目标及评价指标是否适当合理，加 以修订后讨论并制定相应的实施计划。 ?制定实施计划 步骤八:发展实施计划。实施计划一般包括:如何将评价指标与信息系统相 链接或建立一个崭新的信息系统，如何在整个企业内广泛宣传平衡计分卡。 步骤九:第三阶段讨论会。就企业战略、发展目标和评价指标达成最后共识， 并制定应采取的初步行动计划。 步骤十:完成实施计划。 实施EVA综合计分卡除了以上所列举的步骤和程序外，还要在企业内应用 EVA，G.?贝内特?斯图尔特在《如何成为一家EVA公司》中提到公司实施EVA的 一般步骤[30]:-50- (1)必须将提高EVA作为公司的主要使命，管理高层应当对这一目标作出强有 力的、公开的承诺。因为企业经营的最终目的是创造财富，增加EVA只是手段。 (2)按照简便易行的原则，确定本公司计算EVA的调整事项和计算方法。 (3)将EVA非常紧密地渗透到公司的计划和管理之中，每月的月度报告要对 EVA进行分析。 (4)将EVA与员工的薪酬挂钩，对创造EVA的管理者进行奖励，使管理者象 所有者一样思考和行动。 4.4.2九芝堂实施EVA综合计分卡实施的步骤 因为九芝堂还没有正式实施EVA综合计分卡的业绩评价方法，只是在高层有 一个推行绩效改革的观念，并决定以平衡计分卡做为绩效管理的工具。因此，本 文在综合创越咨询公司与罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿实施平衡计分卡以及G.?贝内 特?斯图尔特实施EVA的一般步骤的基础上，结合九芝堂股份公司的实际来制定九 芝堂实施EVA综合计分卡的计划。 (1)选择九芝堂股份有限公司为实施EVA综合计分卡的单位。 (2)确定实施EVA综合计分卡项目的目标，其目的就是确保战略目标的实现， 促使公司的战略落地。在取得公司高管层的支持和承诺后，成立由公司的财务总 监担任总设计师，各部门经理组成的EVA综合计分卡项目设计小组，负责公司平 衡计分卡的设计。 (3)召开有股份公司全体高管，项目设计小组全体成员参加的研讨会，根据股 份公司在五年规划中确定的战略目标，对公司的战略目标进行分解，确定整个公 司的战略主题，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来确定。在确 定公司战略主题时，需要考虑到一些因素，包括:企业环境、股东的要求、财务、 核心能力、技术发展等。通过讨论就公司的战略主题达成共识，明确提出增加EVA 是公司追求的最终目标，如何保证EVA持续快速的增加是公司最重要的战略主题。 (4)确定四个层面的战略主题后，设计小组根据平衡计分卡四个层面之间的因 果关系，描绘出整个公司的战略地图，与相关人员讨论后，报公司总经理确认。 (5)项目设计小组根据战略地图，对公司的营运流程进行分析，描绘出公司基 于EVA的内部营运价值链。从EVA出发，通过对内部营运价值链的分析，找出 影响EVA的关键成功因素及相互之间的关系，并采取发放调查问卷的方式向相关 人员进行调查。取得调查结果后，召开有公司高管和相关经理人员参加的研讨会， 对关键成功因素进行确认，并提出所要达到的目标。 (6)负责设计EVA综合计分卡的负责人针对每个目标，采取分组讨论方式确定 能够实现和传递这种意图的评价指标，确定获取这个指标的信息来源和为获得这 种信息而需要采取的行动，并根据评价指标的性质确定评价频率。-51- (7)设计小组设计出关键绩效指标后，组织有股份公司主管高管，相关的中层 管理人员，EVA项目设计小组的相关人员参加的协调会，讨论公司层级的关键绩 效指标以及平衡计分卡的目标是否合理，建立公司层级的平衡计分卡，同时在会 上就EVA的计算方法和调整事项达成共识。 (8)公司层级的关键绩效指标确定后，设计小组根据公司的目标落实指标进行 分解，选择经营单位进行试点，确定部门级的关键绩效指标。 (9)发展实施计划，将评价指标和信息系统相链接或建立一个崭新的信息系统， 并且在整个企业内广泛宣传平衡计分卡和EVA的知识。 (10)以试点单位的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组根据确定的关 键绩效指标和按预算确定的KPI值制定行动计划。 (11)完成实施计划，对实施中出现的问题进行反馈，并加以持续的监控。 (12)建立与评价结果挂钩的薪酬方案。 (13)试点成功后，在全公司的经营部门推广。 4.2 EVA绩效评价体系实施的预期效果 以EVA为核心，平衡计分卡为工具的绩效评价模型将EVA评价方法和平衡 计分卡评价方法有机地结合起来，吸取了二者的精华，也克服了二者的主要缺点。 将EVA作为整个评价体系的核心，最直接地反映了股东价值最大化的公司目标， 同时吸收了平衡计分卡将业绩评价与实施企业战略相结合的优点，使企业目标和 实现目标的过程密切联系起来，在九芝堂股份公司实施后，预计可达到以下效果: (1)可实现以价值创造为核心的全面的业绩评价。以价值创造为核心，从财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个层面对公司业绩进行评价，实现了财务指 标与非财务指标、结果指标与动因指标的结合。克服传统的单一财务指标体系的 重财务层面，轻非财务层面;重内部经营因素，轻外部因素;重短期，轻长期; 重结果，轻过程等缺陷，能全面、正确地评价公司及各经营部门的业绩。 (2)可以促使经营者关注资本的有效利用。以EVA为业绩评价的核心指标，促 使经营者树立资金成本意识，有利于公司从收益低于资本成本的经营项目中撤出， 创造企业价值，提高投入资本的使用效率。 (3)有利于克服管理者的短期行为，鼓励创新。新体系将公司已经创造价值和 未来创造价值的能力都纳入评价范围，EVA是企业过去的行为所取得的业绩，能 否持续的创造EVA取决于公司未来创造价值的能力。公司未来创造EVA的能力 与已经取得的EVA具有同等重要的作用，这种能力可通过对公司各部门在客户、 内部业务流程、学习与成长方面的评价得出，管理者对这种能力的运用能很自然 的在下一个预算年度迅速产生回报，从而使管理者将眼光放得更为长远，达到了-52- 长期战略与短期财务目标的平衡。 (4)可以有效地激励员工创造价值。将EVA作为平衡计分卡的核心财务指标， 通过平衡计分卡使每一位员工清楚自己的行为对EVA的增加将产生什么样的影 响。这样可以将奖金的发放与个人计分卡上的具体成果相挂钩，使得每位员工都 能在保持对EVA的责任感的同时，努力做好本职工作 [31] 。 4.3 EVA绩效评价体系实施的障碍 EVA综合计分卡将EVA与平衡计分卡进行了有机的结合，可以充分发挥这两 种绩效评价工具的优势。虽然平衡计分卡已经在很多行业和组织内得到应用，EVA 也在国内一些企业有过成功的实践，但如果不从企业实际情况出发，不经过充分 的了解和熟悉就盲目实行，必然会付出不小的代价，因而要对实施EVA综合计分 卡过程中可能遇到的障碍进行了解，作为实施的注意事项的参考。 4.3.1实施EVA的障碍 根据EVA的理论，借鉴已应用EVA企业在实施过程所遇到的问题，结合九 芝堂股份公司的实际，在推行EVA的过程中可能遇到以下问题。 (1)管理者和员工对EVA接受和理解的问题 由于EVA要考虑资本成本，可能会使投资项目的预期业绩下降，减弱管理者 的投资信心。管理者会放弃那些短期不能产生EVA，但长期能创造价值的项目。 如:新产品的开发，新药店的拓展。考虑资本成本后的EVA，会使管理者在投资 方面过于谨慎，丧失一些投资机会。如:在医药公司开办药店的问题上，就有这 样的例子。主要是因为管理者的薪酬是与效益挂钩的，任何不能立即带来回报的 投资，都会影响当期EVA，进而减少经理人员的相关奖金。由于EVA是扣除资本 成本后的经济利润，一般要比会计利润小，如果员工和管理者不理解，会产生一 种部门盈利水平下滑的感觉，担心工资下降，出现人心涣散的结果。 (2)如何确定分、子公司和经营部门的EVA核算方法问题 本文从怎样划分EVA核算中心，合理计算资本成本，科学确定EVA调整事 项，内部转移定价这几个方面来分析部门核算EVA所要面对的问题。在怎样划分 EVA核算中心方面可能遇到的问题有:确定的范围过大，起不到传递EVA压力作 用，过细又存在EVA不容易计算的问题。EVA的计算对资本成本的核算高度敏感。 在计算资本成本方面可能遇到的问题有:如何划分各部门占用资金，区分所占用 的资金那部分属于权益资本，那部分属于债务资本。资本成本率怎样确定，尤其 是权益资本成本率的确定方法。由于九芝堂下属的单位涉及多个行业，每个产业 的盈利能力和资本承担的风险度又不一样，采取统一的资本成本率会有失公平。 在EVA调整事项的选择上存在着与现有会计核算衔接，如何确定调整项目的问题。-53- 调整项目过多会加大EVA的获取成本，增加核算的工作量，使EVA变得复杂， 难于理解，并有可能对管理者的决策产生负面影响。由于公司实行产销分离的管 理模式，生产单位只管生产，不管销售，这样就产生了内部交易转移定价的问题。 考虑资本成本后，原有的产品定价方法也会发生改变，怎样确定内部交易价格合 理评价部门效益的问题。 4.3.2实施平衡计分卡的障碍 根据平衡计分卡的理论，借鉴已应用平衡计分卡企业在实施过程所遇到的问 题，结合九芝堂股份公司的实际，公司推行平衡计分卡过程中可能会遇到下列障 碍。 1(沟通与共识上的障碍 理清企业的愿景、使命和发展战略，公司上下对战略达成共识是推行平衡计 分卡的基础。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但由于公司 管理的幅度大，员工多，有关部门又没有将战略有效地转化成被基本员工能够理 解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。大部分的基层员工和基 层管理者对公司的战略目标不了解，也没有将公司的战略与自身工作联系起来， 并使其成为自身工作的最高指导原则。 2(信息交流方面的障碍 信息质量在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。如果信息的精细度不 高，质量低，就无法有效衡量公司及各部门的经营业绩。由于无法正常发挥平衡 计分卡的应有作用，就会挫伤公司对其应用的积极性。虽然公司的管理层已经意 识到信息的重要性，加快了信息系统建设的步伐。但由于以前没有系统的规划， 各子公司与公司本部各部门的信息系统不能进行有效的对接，部门间的信息难以 共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实 施平衡计分卡的障碍[32]。 3(对平衡计分卡认识方面的障碍 平衡计分卡是一种战略工具，但公司的管理层仅仅将它作为单纯的绩效管理 工具，由公司人力资源部作为实施的主导力量。平衡计分卡的最重要的作用在于 战略的分解与检测，这显然不是人力资源部门可以承担的任务。中、基层管理者 和员工对平衡计分卡不了解，认为平衡计分卡只是一种复杂的绩效考核方法，没 有认识到它在战略管理中的作用，也是推行平衡计分卡的障碍。 4(指标的创建和量化方面的障碍 由于公司一直推行的以财务指标为主绩效评价模式，对财务指标的创立与量 化有丰富的经验，财务指标的创建与量化比较容易，但其他三个方面指标就不太 容易确定，有些指标的数据也不易收集与量化，如客户满意度，市场分析水平等。-54- 有些指标因缺乏历史数据，评价标准也不一定科学，也构成了实施平衡计分卡的 障碍。 4.4 EVA绩效评价体系实施的保障 为了保证EVA综合计分卡在九芝堂股份公司成功实施，跨越在实施过程中可 能遇到的障碍，解决在实施过程中可能遇到的各种问题，公司将从以下几个方面 采取有效措施来保证实施的效果。 (1)在沟通与认识方面:公司上下对战略达成共识是推行平衡计分卡的基础， 公司将加强内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如九芝堂报，九芝堂 网站、员工大会、培训等。对公司的五年规划与战略构想，推行EVA综合计分卡 进行绩效管理的意义，如何应用这一绩效评估工具来对员工进行管理在全体员工 中进行深入地传达和解释。将绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织， 乃至基层的每一个员工，让员工了解公司的战略与自身工作的关系，理解公司推 行EVA综合计分卡绩效管理体系的原因，认识到这一绩效评估工具的优点，支持 公司应用EVA综合计分卡来对员工进行管理。 (2)组织机构方面:公司成立由总经理，副总经理，总监组成的绩效管理领导 委员会，负责绩效体系改革的领导，对推行EVA综合计分卡高度重视。成立以公 司的财务总监担任总设计师，分、子公司总经理，公司直属部门经理组成的EVA 综合计分卡项目设计小组。部门管理者全程参与，能充分了解公司战略与本部门 战略的因果关系，理解EVA综合计分卡的作用，为有效分解公司战略目标，保证 部门目标与公司的目标取得一致，推进EVA综合计分卡的实施奠定基础。在绩效 管理委员会的领导下，成立由股份公司企管部、财务部、人力资源部和办公室组 成的绩效管理执行小组，其中股份公司人力资源部为绩效管理执行小组的常设机 构。其职责根据公司经营目标和各部门职能与计划，与各直属部门、分子公司充 分沟通，并拟订《年度部门绩效管理指标承诺书》，执行相关考核数据收集、审核 及考评。 (3)指标设置方面:评价指标的设定是公司推行EVA综合计分卡的关键，因果 关系分析和关键成功因素的确定是设计EVA综合计分卡评价指标体系的基础，决 定公司行动的方向。在对战略目标和发展战略充分理解的基础上，采取多次研讨， 请教专家等方式，认真分析公司战略的因果关系，将公司战略的目标分解为各个 战略主题，找出各战略主题之间的因果关系链，在最终目标是创造EVA观念的指 导下，仔细分析影响EVA的价值驱动因素，并采取开会研讨，调查问卷方式确定 影响EVA的关键成功因素。设计组人员根据关键成功因素，按照实用易行的原则， 采取与相关人员反复研讨方式，设计出部门的评价指标。在公司战略目标的指导下，根据各部门的实际情况，采用权值因子判断表法来确定各评价指标的权重， 并根据各部门的工作计划与预算科学制定各指标的评价标准。各部门经理根据部 门的任务指标进行层层分解，制定员工的绩效评价指标，将指标压力传递到基层 员工的身上，发挥评价指标引导员工行为的作用，确保公司战略目标的落地，保 证战略目标的实现 (4)EVA计算方面:从公司实际出发，按照简明实用，公平合理的原则确定计 算EVA的调整事项，尽量与现有的会计体系衔接。公司财务部制定统一的EVA 计算方法，组织相关人员培训。合理划分EVA计算中心，以能独立计算利润的经 营部门为划分原则。对于不能明确划分资金占用性质的部门，根据其上一级EVA 中心的权益资本占总投入资本的比率和本部门实际占用的资金额来确定。资本成 本率按照公平，易计算的原则与被考核单位协商确定。内部转移价格制定采取在 原有价格的基础上，双方协商的方法来分摊提供产品和服务部门所新增的资本费 用，确定新的内部交易价格。 (5)信息质量方面:为了提高信息质量，保障应用EVA综合计分卡进行业绩评 价的实施效果。公司加强信息系统建设，制定信息系统建设的五年规划，引进从 事信息系统建设的专业人才。根据现有信息系统不能满足日益增长的管理需求的 现状，投入资金请专业公司对现有的信息系统实行升级改造，逐步推行OA办公 系统。强化员工的信息质量意识，加大对提供虚假信息的惩罚力度，保证考核指 标的真实性。对于目前条件下不易收集和量化的指标暂不考核。 (6)与奖励制度结合方面:评价结果只有与管理者和员工的薪酬挂钩，才能发 挥其引导管理者和员工行为的作用。为充分发挥EVA综合计分卡的效果，必须对 原有的薪酬制度改革，将EVA综合计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，这样管理 者与员工才会重视EVA综合计分卡的计分结果，才会关注计分卡上的指标，从而 达到促进员工绩效与公司绩效不断提升，实现公司战略目标的目的。具体措施是 将员工的工资分为基础工资与绩效工资两部分，绩效工资与平衡计分卡的分值挂 钩，推行月度考核评分，季度兑现的工资发放制度。 (7)在实施手段方面:充分发挥绩效管理工具的作用，采取签定《年度部门 绩效管理指标承诺书》形式对各部门的业绩进行管理。企管部根据各职能部门与 被考评单位初步确定的评价指标，评价标准及权重，起草《年度部门绩效管理指 标承诺书》草案，报公司绩效管理领导小组审批，批准后形成正式的《年度部门 绩效管理指标承诺书》交被考评部门的负责人签字确认。所有的业绩指标以平衡 计分卡的形式分四个方面列示(如表4.1所示)，作为被考评人的年度业绩合同， 与被考评人的薪酬挂钩。各部门负责人根据部门绩效指标的要求进行层层分解， 将任务指标落实到员工，与员工的薪酬与升迁挂钩。在公司人力资源部制定的《绩 效考核管理制度》的指导下，制定各部门员工的绩效考核细则，根据制度对员工 进行考核，使员工的行为与公司和部门的目标保持一致。