1、挽救项目团队徐家龙近来被企业委任为项目经理，负责一个重要但不紧迫的项目实行。企业项目管理部为其装备了七位项目成员，这些项目成员来自不一样部门，大家都不太熟习。徐家龙招集大家开启动会议时，说了好多谦逊的话，也请大家一同为做好项目出想法。一同来担当责任，会议开得比较烦闷。项目开始此后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出建议，徐经理为了建立自己的威望、
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现自己的能力，老是言传身教；其实，有些问题项目成员之间就能够相互帮助，可是他们怕自己的短处被他人发现，作为此后攻击的借口，因此他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，由于他们以为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团平易，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，可是跟着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧迫的项目变为了重要还紧迫的项目！项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实行。1.1问题问题出在哪儿？张一峰怎么做？.2、C企业的更改管理C企业是一家主要为交通部门从事系统集成业务的企业。2007年3月尾该企业承接了L市数字指挥系统的建设工作，企业委任王莽为项目经理。
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金额300万交托日期为7月1日。王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣告4月1日正式动工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解获取了项目的WBS，在此基础上获取了项目
计划
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，而后团队严格依据项目计划履行。a很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采买设备的项目资本，被企业挪作它用不可以及时供应资本。其他这时交托给客户X模块，固然用户签收了，可是客户以为项目团队没有领悟好他们最急需的需求，希望他们在4月尾前赶快达成Y模块的工作。而项目团队的计划是在5月尾达成Y模块，王莽以为这是客户的更改，需要填写客户更改申请书，客户不认可这是更改，于是惹起争吵也未填写更改申请书。b项目团队努力依据计划连续履行，但发现计划愈来愈难履行；交通部门的建议愈来愈多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不宁愿地接受客户的建议，以为能顺手改的就改了。企业以为这样作是对的，有助于提升客户满意度，这样到5月初时项目计划已经形同虚设。c跟着项目的进行，王莽和项目成员变为了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；可是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了许多，任意的改动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽以为这样做下去，自己累死不算，收益率一定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在5月尾，宁愿不要当月薪资，先后离职走开了企业。2.1问题怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的对付措施是什么？A、启动阶段B、矛盾初起(争吵未起)C、计划形同虚设。.3、管理活动排序背景：您所在的单位刚刚把您分配到一个新组建的项目核心班子中去工作，该项目班子近来将接收目前由研究与发展部办理的一个新的项目，而目前的责任和权限是先拟定一份管理项目的计划，在单位最高层领导对该计划审察并同意以后将其付诸实行。你们这个班子的全部成员关于这个项目的详细状况迄今为止缺少资料，只和道该项目很有发展前程，并跟着项目规模的扩大还要增添人员。问题：依据你对这个项目进行规划、组织、实行的控制的需要，将这些管理活动的优先序次从头进行摆列，方可用于项目的实行过程个人排集体排建个人集体列列议分分为新工作岗位物色合适人选议论项目进展或偏离项目的程度鉴识并分析项目实行所必要的各项工作任务4拟定项目策略(优先序次、先后序次以及各阶段的时间安排)拟定供选择的行动方案对个人表现赏赐合适的议论和对待7为委任人选明确责任/义务/和权限明确项目目标(欲获取的结果)对人员进行
培训
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，使其胜任新的责任和权限采集、分析相关项目现状的事实为新的工作职位确立资质条件采纳行动对项目计划进行调整和纠正协调平常工作决定资源的分配(估量、设备等等)依据工作目标和
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评定个人业绩表现分析各样行动方案可能产生的不良结果拟定个人和领导两方均可接收的个人工作目标明确新岗位的关系、权限和责任确立基本工作目标和方案决定如何以及评定项目的全面进展状况.
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