IPD基本概念介绍v10

吉祥腾达IPD培训IPD基础知识黄清2012-06-14目录IPD基本概念介绍IPD结构化流程IPD跨职能团队*IPD体系整体框架IPD定义C*IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面是基于全球产品研发管理诸多最佳实践的管理体系。最先付诸实践于IBM公司的实践.郭士纳：IPD是关键!“IPD是关键！我们必须更加 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日*任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁任正非*全登平：IPD是公司级管理变革“IPD是公司级管理变革项目，关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”IPD全员必须参加，不要求大家流血、流泪，但必须要流汗，否则一定搞不好IPD；一定要有目标感、紧迫感，认清自身工作价值是否直接或间接为客户创造价值，产品开发一定要关注TTM、TTP、UT；“公司的战略就是产品为王战略，而IPD流程的导入则是实施这一战略的关键中的关键。”管理在于行，不在于知；吉祥腾达总经理全登平*C*IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD流程好处.Flash第一场市场驱动C*腾达现状，通过实施IPD达成目标腾达公司于2012年4月份正式引入IBM公司的IPD咨询，并 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 于2012年8月份正式实施。这次引入IPD咨询项目需要提升的核心指标是：TTM（产品上市时间）和产品质量。与此同时引进的，还有IBM公司的PLM系统，名称为Agile系统。实施IPD前，腾达现状：全新产品上市时间7-9个月；通过实施IPD，腾达期望：全新产品上市时间5个月；盈利时间四个月IPD核心思想产品开发是投资行为*基于市场的创新*跨部门协同*结构化的并行开发流程*基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离产品线与能力线并重职业化人才梯队建设*IPD的核心思想*跨部门团队结构化流程基于市场的创新优化投资组合公共基础模块技术及产品开发分离产品流程重组市场管理产品重组项目和管道管理1、产品开发是投资行为2、基于市场的创新5、基于平台的异步开发模式和重用策略6、技术开发与产品开发分离3、跨部门协同4、结构化的并行开发流程7、产品线与能力线并重8、职业化人才梯队建设异步开发能力建设人才培养人才管理IPD核心思想核心思想1：产品开发是投资行为，对于高科技工业企业来说，新产品开发是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金，最重要的还有资源。正确的选择给企业带来利润，选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。    IPD对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误，即使失误，也能使损失降至最低。*核心思想2：基于市场的创新。新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。诺基亚的塞班系统不能满足市场变化（Android)，份额不断减少不得不开始裁员。Kodak胶卷？IPD核心思想*核心思想3：跨部门协同。一个产品的开发流程不仅仅局限在一个部门，需要多个部门的协同努力，IPD中强调成立跨部门团队负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。和尚打水的故事大家都耳熟能详，在各自办公，各司其职，各负其责的情况下，每个和尚都能本本分分的挑水喝，而一旦以三人方式来合作时，结果却出乎人的意料。因此，究竟以一种什么样的方式组织各部门协同开展工作，IPD给了我们一个很好的思想，如何将这种思想结合公司的实际需求达到公司的效益，这也是值得我们来考虑和深思的。IPD核心思想*核心思想4：结构化的并行开发流程。横向有节点，纵向有层次，产品的开发必须有明确的阶段划分以及明确的文档交付。开发过程必须是标准化、规范化、可管理的。规范化的开发可避免开发人员因开发的产品有所变化而花大量时间来熟悉这套开发流程，集中更多的精力在产品的增值工作中。文档的交付则有利于经验的传承和积累，也有利于企业的人才管理，从而在一定程度上促进了人才的梯队建设，也促进了能力线的发展。IPD核心思想*核心思想5：基于平台的异步开发模式和重用策略。每个产品都讲究差异化。而IPD所提倡的基于平台的异步开发模式和重用策略是在不牺牲差异化的前提下实现开发模块、关键技术的重用，建立共有的知识库，为产品开发节约更多的时间，以便在较少的时间内做更多有价值的事情，实现“多、快、好、省”的开发产品。IPD核心思想*核心思想6：技术开发与产品开发分离。产品的开发周期很短，若说在产品开发阶段中花过多的精力去解决技术上的难题，无疑会延长产品的开发周期，提高产品的风险性，因此IPD提倡将这些难题在产品开发阶段外或提前解决，保证技术开发和产品开发的分离，在一定时间内集中精力于一件事情上总比分散精力搞游击战的强。IPD核心思想*核心思想7：产品线和能力线并重。产品的开发涉及到多个部门协同努力，而开发的过程又分为好几个阶段，里程碑的完成与否，往往又决定于部门内部的努力，因此在发展产品线的同时，提高部门内部间的专业领域的能力也是同等重要的。IPD核心思想*核心思想8：职业化的人才梯队建设。IPD核心思想*IPD术语*全写缩写中文IntegratedProductDevelopmentIPD集成产品开发ProductDevelopmentProcessPDP产品开发流程marketingmanagementMM市场管理OfferingRequirementOR产品包需求IntegratedPortfolioManagementTeamIPMT集成组合管理团队ProductDevelopmentTeamPDT产品开发团队TechnologyDevelopmentTeamTDT技术开发团队CharterCharter项目任务书DecisionCheckpointDCP决策评审conceptdecisioncheckpointCDCP概念决策评审plandecisioncheckpointPDCP计划决策评审availabilitydecisioncheckpointADCP可获得性决策评审TechnologyReviewTR技术评审WorkBreakdownStructureWBS工作分解结构commonbuildingblocksCBB共用基础模块timetomarketTTM上市时间timetoprofitTTP盈利时间GeneralAvailabilityGA一般可获得性SystemDesignValidateSDV系统 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 验证SystemIntegrationTestSIT系统集成测试SystemValidateTestSVT系统验证测试C*IPD整体框架生命周期团队项目合同/立项产品开发策略规划团队（SPT）集成组合管理团队（IPMT）开发团队（PDT）跨职能团队衡量指标共用件管理项目管理T1T2项目授权书技术开发授权书计划开发验证上市人力资源和绩效概念管理业务计划、评估绩效了解市场细分市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划市场规划概念DCP计划DCP可获得性DCP概念DCP可行性DCP可获得性DCP④使能器与配套体系③结构化流程②决策检查点①跨职能团队大IPD整体框架*大的IPD流程体系包括了MM（市场管理）流程、OR（需求管理）流程和IPD流程。C*开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成了众多最佳产品开发实践与方法优化投资组合根据在SPAN（战略地位分析）中所处的位置，确定针对各个细分市场所要采取的行动*大小市场潜力弱强企业竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4$APPEALS*考虑目标细分市场全面的客户需要和需求－可以裁剪个别因素，以反映最恰当的需要和需求确定一系列客户驱动的需求，以明确投资的重点明确出线的标准，为了在选定的细分市场中取得成功，必须满足这些标准明确驱使客户选择公司产品包的关键差异性因素$APPEALS是有关8类购买标准的首字母缩写词：1$...价格2A...可获得性3P...包装4P...性能5E...易用性6A...保证性7L...生命周期成本8S...社会接受度在市场细分的基础上，运用客户$APPEALS，开始识别客户的需要和需求。概念：什么是产品（包）/服务/解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ？*结构化开发流程*集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP跨职能团队*基于平台的异步开发模式及重用策略*共用构建模块（CBB，CommonBuildingBlock）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！软件。。。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场吉祥腾达IPD成熟度根据前期分析结果，当前腾达IPD成熟度已经达到阶段一即职能卓越；这表明当前的研发项目运作过程中，在各职能部门内部的业务流程的运作和管理是可以支撑研发业务的，但是在跨职能部门运作流程时，IPD效率低下。因此，我们的目标是将IPD成熟度从阶段一提升到阶段二，即项目卓越，也就是要把研发跨职能项目管理水平做一个大的提升。*腾达当前IPD导入的阶段二的目标*目标项阶段二成熟度指标  产品开发过程（结构及定义）开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过程。适用于所有项目。项目小组的组成类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组（如PDT）。强有力的项目管理管理决策过程跨部门的领导小组（如IPMT）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序。资源的分配与项目的优先次序保持一致。持续改进有专职的产品开发流程规划责任人。定期进行程序评定和更新。确定进入下一阶段的机会。目标和衡量尺度的制订定期设立程序目标，对照检查。程序目标包括周期和质量指标。产品战略过程重心在于个别的产品，而不在于产品平台。每年策划一次产品战略。阶段性审核中出现的产品战略问题倾向于采用非正式的方法处理。 技术管理过程通常无正式的技术策划过程。技术开发与产品开发的区别日益明显，却未得到很好的管理。管道管理学会分期分批地展开项目。获得人同供给的项目更少了。技能合理组合不当仍然是个常见的问题 上市时间的管理是第一阶段上市周期的40％至60％。主要开发质量好的产品，批量生产以达到一定的回报开发生产力缩短上市周期，大大提高了生产力。阶段性审核在早期就可取消计划，避免后期取消产品开发计划而带来的研究和开发费用的浪费。新产品的创收有所提高。目录IPD体系整体框架IPD结构化流程IPD跨职能团队*流程体系设计需要结构化、层次化层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）*活　　动任　务步　骤阶段流程体系设计需要结构化、层次化*二级流程图*三级流程图*四五级流程**结构化不足的特征术语和定义不一致进度表不准确无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接过量的任务间的相互依赖对职责理解不够注意力集中在“救火”上开发产品没有一个“统一方法”过多的澄清会议中层管理人员太多浪费在没有附加值的工作上的时间*在非结构化和过于结构化之间取得平衡IPD流程决策检查点（DCP），5个阶段4个决策评审点(DCP)决定产品是否继续开发*IPD流程技术评审点（6个TR）立项决策评审ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布BETAtestsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR5TR6*IPD-概念阶段的目标、关注点和交付目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估关注：主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据•若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实•若概念没有得到批准，则不浪费资源交付：初步的业务计划1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念C*概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段IPD-01-制定产品概念概念计划开发验证发布*IPD-计划阶段的目标、关注点和交付目标：清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理关注：开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门支持评估是基于事实数据（而不是假设），因此：•若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付•若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权•在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付：最终业务计划项目合同产品规格说明书3/4级项目计划*概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段**IPD-02-制定研发计划计划开发验证发布概念IPD-开发阶段目标、关注点目标设计产品，并将最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成关注确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况设计和集成满足产品规格的产品准备和构建产品原型确保制造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布工艺文档-验证计划阶段的假设*概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段**IDP-03-执行产品开发开发计划验证发布概念*IPD-验证阶段目标、关注点目标进行必要的设计更改来使产品符合市场需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档关注确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况审视发布计划及销售准备状态确保产品功能满足要求形成最终的产品规格修改设计，以满足规格要求确保制造准备就绪确定最终的工艺文档确定是否已验证供应商验证制造工艺-证实开发阶段的假设*概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段*IPD-04-验证产品验证计划开发发布概念IPD-发布阶段目标、关注点目标-发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面的需求的产品关注-对制造准备计划进行验证-评估市场发布计划并进行必要的修改-证实验证阶段的假设GA（批量供货点）确认，GA标志着项目的结束。GA点的设定一般定为上市后一周。*概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段*IPD-05-发布产品发布计划开发验证概念*腾达开发项目分类管理*吉祥腾达未来的项目分类只有三类：第一，全新项目：指针对全新的目标细分市场进行的，在概要设计中主要的技术实现不能或只能很少借鉴已有产品现有技术方案的产品开发项目第二，改进型项目：指以已经上市的产品为基础、以丰富原系列产品规格而进行的系列化产品开发项目或已经上市产品为开发原型、以替代性升级为目的、有较多可共用技术要素的产品开发项目第三，微型项目：针对OEM贴牌开发的项目采用快速敏捷的项目WBS模版吉祥腾达IPD流程裁剪方案*吉祥腾达IPD流程必须考虑到不同类型的项目可能会因为单一的WBS模版而影响到研发进度，为规避仅靠裁剪原则造成的流程设计困境，因此，制作一个可供实际操作的基本的流程裁剪方案。IPD流程依照项目类型裁剪裁剪方案主要依据项目类型进行不同类型的裁剪，有三个关键点：第一，裁剪方案的前提是通过立项时确定项目类型，然后依据不同类型的项目模版创建项目第二，对于每种项目类型的WBS任务的裁剪则依据具体项目的情况而定，由项目质量策略与计划来确定第三，对于ODM项目，应通过判断开发复杂度和目标市场需求来确定，不能一概而论PDTIPMTDCP数量工作任务数量决策主体混合431>200<200<<100项目的定制与裁剪降低工作量:减少DCP评审减少交付降低审核风险=DCP由IPMT决策=DCP被授权改进型项目微型项目全新项目新的市场中大规模复杂的平台和技术大资金投入无新市场中小规模和复杂的平台和技术中等资金投入无新市场、新平台和技术明确的OEM订单开发概念开发计划验证发布概念&计划启动验证发布开发开发总结吉祥腾达IPD流程裁剪方案*目录IPD体系整体框架IPD结构化流程IPD研发流程阶段介绍*IPD跨职能团队IPD研发流程项目的实现模式IPMT主席职能部门经理财务用服制造….市场采购研发PDT经理PDT经理PDT经理项目合同项目A项目B项目C职能部门PDTIPMT：集成组合管理团队PDT:产品开发团队IPMTPDT*职能部门经理的职责*PDT团队职责*角色职责PDT经理（LPDT）执行或申请项目协调开发工作，对项目进度进行总体把握；在PLM系统中建立项目环境（建立项目号等），分配团队成员权限，增加/修改PDT代表的权限级别。（实际操作由POP进行，责任主体为PDT经理）按照在计划决策评审点（PDCP）与IPMT签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责组建、管理和领导PDT核心组将IPD作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行管理跨功能部门的产品/产品包计划确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系确定和管理技术/平台之间的依赖关系确保开发、市场、财务、采购、制造、用服之间的相互沟通获得IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议的承诺组织开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理对产品开发的财务指标负责保持团队的沟通当项目内部事项无法达成一致时，做出决策将对项目的责任分配到各PDT核心组成员根据需要，要求另外增加团队成员制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动维护集中的集成项目文件跟踪问题，直至解决管理项目变更控制明确项目风险，制定相应的风险管理策略及计划，并在需要时执行这些计划驱动/整合项目目标维护相应的管理控制确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。吉祥腾达产品开发团队架构C*以IPMT作为决策机构，PDT作为研发的执行团队，构建两级的产品开发团队。流程与IT中心的定位是未来产品开发流程体系咨询和标准化的机构。以流程与IT中心的研发流程负责人作为产品开发流程体系维护和标准化的执行人。IPD跨部门职能团队：IPMT、PDT*建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(PDT项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，决定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员一般包括各个部门最高管理人员。IPMT成员，建议由以下角色组成*IPMT主席由吉祥腾达CEO担任；市场总监这个角色由产品开发项目所隶属的产品品牌来决定；人力资源总监重点在IPMT构建前期作为研发资源系统和资源池建立的管理者。设立一个IPMT秘书来执行相关职能IPMT的组织逻辑：IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构（或者秘书）来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。针对新产品开发管理职责：1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。*PDT团队的结构由PDT经理、PDT核心组成员、PDT外围组成员组成PDT-产品开发团队。PDT是一个跨功能部门的团队，开发产品，负责所属产品的整体成功，包括产品的开发，发布和质量等，执行IPMT的决策。关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它负责管理产品上市。PDT核心组是由IPMT授权组建的，IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。*IPD流程监控的职能划分根据调研，IBM顾问发现腾达当前由3个部门参与到产品开发项目的监控过程中，因此有必要对三个部门的监控职责进行明确，并达成共识。根据研讨会决议，我们确定各部门工作重点为：研发质量部：节点检查、11大过程要素控制；（人、机、料、法、环、时间、空间、测量、信息、流程、产品）；流程与IT中心：流程持续优化（成熟度）；项目管理部：项目立项、对项目过程的跟踪、信息收集；**角色职责各功能部门的PDT核心组成员（财务，研发，制造，采购和市场，用服）对本领域与项目相关的全部活动进行管理从本部门其他各领域专家那里获得输入制定本领域详细的项目计划根据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进行管理针对决策评审点，提出与本领域相关的建议与扩展组成员安排周例会，对项目状态进行审视牵头解决扩展组成员提出的与本部门相关的问题在PDT中提出与本领域相关的担心和问题，以得到合理解决对扩展组成员的活动进行跟踪，保证及时完成项目计划中的活动研发质量部根据公司或业务领域质量政策，实现产品质量目标；制定并监控产品质量计划；引导并审计过程活动；协调所有领域的质量保证活动及质量问题；扮演技术评审流程经理的角色，组织技术评审（TR）；流程与IT中心研发流程负责人IPD流程的持续优化和改进；产品开发流程体系内部咨询与维护以及标准化的执行；评估IPD成熟度，制定IPD流程建设策略；项目管理部根据IPMT决议立项；跟进项目全部过程；持续收集反馈项目现状按PMO三级管理优化职责（长期改进目标）。PDT团队职责PDT经理应具备的能力*CDT团队的结构与职责由CDT负责人、CDT成员、拟采购代表组成CDT-项目任务书开发团队。由IPMT组建项目任务书的开发小组，小组负责人一般由IPMT指定人员担任，其他成员由CDT负责人指定，不做正式任命。CDT负责人对任务书质量和及时性负责。*管理不在于知，而在于行！——德鲁克*