民企二次创业必须要做到四个转变

民企二次创业必须要做到四个转变民企二次创业必须要做到四个转变中国民营企业的发展一般都会经历两个阶段：创业阶段和二次创业阶段。创业阶段，靠的是创始人的眼光、胆识和魄力，能够抓住机遇，使企业迅速成长起来。这一时期，企业的成长和管理主要依靠创始人的个人威信和聪明才智。在这一时期，创始人的魅力、个人影响力一方面是推动企业发展的主要因素，另一方面，也是企业管理的核心，是企业文化的母版。因此，个人的权威往往是至高无尚的，体现在管理上就是人治。这不是哪一个企业的表现，而是所有民营企业都逃不脱的一个过程。但是，当企业发展到一定规模，需要跨上一个新的...

民企二次创业必须要做到四个转变中国民营企业的发展一般都会经历两个阶段：创业阶段和二次创业阶段。创业阶段，靠的是创始人的眼光、胆识和魄力，能够抓住机遇，使企业迅速成长起来。这一时期，企业的成长和管理主要依靠创始人的个人威信和聪明才智。在这一时期，创始人的魅力、个人影响力一方面是推动企业发展的主要因素，另一方面，也是企业管理的核心，是企业文化的母版。因此，个人的权威往往是至高无尚的，体现在管理上就是人治。这不是哪一个企业的表现，而是所有民营企业都逃不脱的一个过程。但是，当企业发展到一定规模，需要跨上一个新的台阶时，这种管理模式就会面临前所未有的挑战。这种挑战来自于内外两个方面。外部，竞争环境已发生深刻变化，企业面对的已不再是蓝海，而是一片红海，即使不象红海般激烈，也如八国联军入侵，很多竞争对手或潜在竞争对手都在觊觎你的地盘，一不小心，你的地盘就会被他们蚕食。内部，不规范的管理、依靠人情的管理，直接体现为三低：形象低、效率低、效益低。形象低，是由企业人员的素质低及管理不规范导致的，比如进到一个企业后，门卫不管不问，进到办公楼后，前台自顾自地办自己的事，诸如此类，从一点一滴的小事上，马上就会降低企业的形象分。效率低，是因为没有科学的管理流程、用的是土办法、土政策，也没有科学的管理工具，凭的是经验，结果是大概、差不多，甚至想当然。效益低，是因为管理不规范，决策机制不健全，导致生产方式依然粗放，在规模迅速扩大时，管理没有跟上，从而导致企业发展失控，或者小农意识严重，小富即安，不愿意继续冒险，结果在竞争日趋激烈的情况下，企业最终初被淘汰出局。所以，民营企业在二次创业时，就必须要做到四个转变。第一个转变：由点到面的转变在第一次创业阶段，凭的是创始人这个点，由这个点的魅力聚拢了一批志同道合的创业元老，形成了一个同心圆，大家心往一处想，劲往一处使，用艰苦奋斗来形容一点也不过，用同心同德来描述恰到好处，用疯狂来比喻创始人十之八九，当年马云创业时被称之为疯子，就是这个疯子带领着十八罗汉奠定了今天阿里巴巴的基础；任正非43岁创业时，也被人称为疯子，因为诞生在深圳湾湖畔一处杂草丛生，只有两间简易房的小小公司，竟然提出做一个世界级的、领先的电信设备提供商，难道不是疯子吗？但这样的疯子，难道不是造梦者吗？但是，创业容易守业难。创业时期的个人牵引在二次创业阶段就需要淡化，因为一架马车人可以拉，但一辆火车，就必须要有动力，有火车头。因为在外部竞争环境变化、内部规模扩大的情况下，光靠个人的能力就难以应付。在这种情况下，就需要引进职业化管理体系，来规范企业的内部管理，提高管理效率。同时，企业创始人也应该发挥自己在第一次创业时所形成的凝聚力，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成企业的一种氛围，使之能够引导企业在正确的轨道上发展，并使之成为公司的一种正向文化。华为在企业规模迅速扩大的时候，任正非就明显感到鸟语言与猪语言不通的问题，如何统一全员思想，成了当时华为的一大问题。为此，任正非发动了声势浩大的讨论，并邀请人大教授参与，完成了《华为基本法》的制定。这部基本法，把华为前期产品的演变、市场的变化、组织的变革、管理模式的信息化等进行了归纳、概括和总结，使以前盲目的、朦胧的行为变成清晰的、有计划的、有目的的行为，对华为未来的发展起到了指导作用。而《华为基本法》的出台，也标志着华为从此有了前进的方向、大纲和目标，实现了由点到面的转变。第二个转变：从业务增长拉动向管理效益驱动转变创业初期，业绩和效益是第一目标，企业的发展主要靠业务的增长来拉动。但是在进行规模扩张的时候，另一个问题便不可避免地出现了。那就是规模越来越大，管理就显得越来越弱，一旦管理跟不上了，企业就会出问题。中餐第一品牌小肥羊在发展早期就遇到了这样的问题，1999年小肥羊成立伊始，这了迅速占领市场，制定了以代理制为主的加盟连锁方式，通过发展省级总代理，再由总代理下放加盟权的方式，小肥羊得到了超快的扩张速度，到2003年，店面数量一度达到了720家，这在中餐市场是绝无仅有的。但是快速扩张的背后，却是一连串的隐患。由于小肥羊当时的管理跟不上，导致加盟店产品质量有问题、店面风格不统一、服务水平参差不齐甚至总部对加盟店失去了的控制。因此，在2004年，创始人张钢通过出让股份的方式，引入了职业管理人，开始对公司进行职业化改造。改造可以用四个统一来形容。第一是统一管理，通过梳理组织架构和流程，建立健全各项规章制度，加强总部统一管理职能；第二是统一财务，进行大刀阔斧的整顿，并在此基础上，建立了连接所有店面的餐饮信息化体系，实现了对店面的统一控制；第三是统一战略，将加盟为主的战略改为直营为主，并通过关、延、收、合四大举措，将店面数量削减为300多家。2006年引入风投后，又进行了运营统一，建立了运营总部，实现了对区域运营的统一管理。第1页第2页 1

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