《第二单元》中层的观察与期许VVV-**VVV-*VVV-*对高层指令或要求的传达——《第一部分》高层中层①让上司知道你对问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
了解的正确性和程度。？②让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。*VVV-*工具：指令接受报告VVV-*③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。*VVV-*工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）VVV-*《第二部分》中层基层用上述的①反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。把上述的③做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。*VVV-*VVV-*对企业供应链的支持责任——《第一部分》高层/中层之间①厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。*VVV-*工具：中层岗位
规范
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VVV-*③你向上司汇报状况的有效方式或途径。②对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。*VVV-*VVV-*《第二部分》平行中层之间a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。b.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。*VVV-*工具：工作指令（JobOrder）VVV-*c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。*VVV-*VVV-*《第三部分》中层/基层之间针对上述的①，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的②。*VVV-*工具：基层岗位规范VVV-*如同上述的③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。*VVV-*VVV-*对自己与下属能力/条件的提升——《第一部分》从高层看中层①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力不足」的现象。*VVV-*VVV-*③对不足的能力采取辅导措施（见「辅导与激励」课程）。②分析中层能力不足的类型（见图示）。工具：中层缺失记录*VVV-*VVV-**VVV-* 必备能力 储备能力 进阶能力VVV-*《第二部分》中层/基层之间按上述的①，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的②，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。*VVV-*VVV-*如同上述的③，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录*VVV-*VVV-*公司危机反映出中层危机——第一种危机：公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过。[分析]*VVV-*VVV-*工具：地雷拆除
方案
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这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善
方法
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。*VVV-* 现在状况 改善方法VVV-*指定这个作业的三个人选。制定
计划
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时间表指导人：执行人：查核人：1月2月3月4月5月6月（2008年）*VVV-*VVV-*第二种危机：公司的基本客户突然减少中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。[分析]*VVV-*VVV-*第三种危机：公司的运营成本不断升高中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。[分析]*VVV-*VVV-*第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]*VVV-*VVV-*第五种危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/[分析]*VVV-*VVV-*未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。*VVV-*VVV-*第六种危机：供应链断裂中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]*VVV-*
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