--医院平衡计分卡表格

--医院平衡计分卡表格 篇一:平衡计分卡与医院管理 平衡计分卡在医院管理中的应用 卡普兰和诺顿在1992发现，单一的财务指标或者非财务指标都无法为高层管理人员提供足够的信息去评价企业的绩效。实际上，高层管理人员正逐步依靠卡普兰和诺顿所发明的平衡计分卡方法。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。而平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面全面地考察企业。这四个方面包含了领先指标 1 和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善绩效。平衡计分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。其次，平衡计分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。再次，平衡计分卡注重团队合作，防止企业管理机能失调。最后，平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地而非被动地完成目标。平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，绩效驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。 平衡计分卡一般应用于生产型企业，本文拟利用平衡计分卡的原理来设计医疗机构的绩效评价系统，促使医疗机构加强财务管理、运营管理，实现长期和短期的战略目标。 1计划和控制流程 1998年，在对医疗保健机构所使用的综合绩效评价系统进行研究时，加纽林(Ganulin)、狄平卡(Tekinka)、海德(Haddad)和威陵狲(Williamson)发现，设计和实施平衡计分卡是与组织的计划和控制流程密切联系在一起的。图1表明了设计和实施平衡计分卡与一个组织的计划和控制流程之间的关系。 2 通常，一个组织的计划和控制流程可以分为四个阶段: ?阐明愿景并取得共识; ?沟通与联系; ?业务规划; ?反馈与学习。 与此相对应，平衡计分卡的设计和实施步骤如下: ?阐明组织的愿景与战略，并取得共识。从平衡计分卡的四个方面:财务、顾客、内部流程、学习与成长来考虑组织的使命，并在组织范围内取得共识; ?成立平衡计分卡小组或委员会去解释组织的愿景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，将这些目标与战略进行连接; ?为四类具体的目标找出关键的绩效衡量指标(KPI); ?反馈与学习。根据经营结果，评估组织战略实施的效果，对执行过程进行反馈，并修正有关的绩效指标。 图1 设计和实施平衡计分卡的四个阶段 1 1 确定使命与愿景 确定医疗机构的使命与愿景，这是进行平衡计分卡设计和实施的第一步。但是我们传统的医疗机构并没有明确制定使命、价值观和愿景。随着我国医疗体制改革的深化以及进入WTO之后，国内的医院面临着严峻的挑战。市场的动态化、顾客需求的变化以及剧烈的竞争使得医院必须考虑如何才能保持健康发展。因此，医疗机 3 构必须有明确的使命与愿景而无论是营利导向的或者是非营利导向的，这样才能使得医疗机构有明确的目标，并使组织的策略、日常经营活动围绕组织的使命与愿景的实现。确定使命与愿景也就是从平衡计分卡的四个方面来考虑组织的使命与愿景。比如:从客户的角度考虑，医疗机构的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等;从财务的角度考虑，医疗机构在未来要获得什么样的收益;从内部流程的角度出发，在决定了机构的竞争领域以及收益目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法;从学习和创新方面考虑，对机构的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。 1 2 沟通与联系 在确定了机构的使命与愿景之后，第二步就是要根据机构的使命与愿景确定财务、客户、内部流程、学习成长四个方面的具体目标，使其能与机构的战略目标一致。平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。在分解的过程中，为保持目标的一致，必须进行有效的沟通和联系，这种沟通与联系不但存在于上下级部门之间，也存在于同级部门之间，是一个目标的层次分解、上下一致、左右协调的过程。 4 1 3 制定实施计划，确定目标 在组织的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出每个具体目标的关键的绩效指标(KPI)，据此，可以进一步制定组织的年度计划。组织的年度目标是按照平衡计分卡的思想从机构的战略分解下来的，这就保证了组织的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可根据年度计划来制定下一年的预算，分配组织的资源，保证组织战略的实现。 1 4 反馈与学习 每一年组织要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估组织战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略的前提条件，开始新一轮的战略规划与实施管理工作。 2 建立集成的绩效评价系统 如果说策略是愿景与目标的连接纽带，那么有效的绩效评价系统就可以将组织的战略目标、经营计划与日常的经营活动联系起来。 卢凯米(Lockamy)和科斯(Cox)在1994年发现，一个绩效评价系统必须包括绩效的标准和衡量的尺度。而且，每个部门业务流程的绩效标准和尺度必须与其他部门的标准和尺 5 度甚至组织的战略目标保持密切联系，也就是说要成为一个整体，这样才能满足管理层的决策需求。 图2是一个集成的绩效评价系统，它在组织的日常经营活动和使命愿景之间建立了联系。 这个模型从组织的战略目标出发，而这个战略目标是基于组织的使命和客户的需求的。医疗机构的业务流程可能有很多种，它们可能被整合到各个不同的部门中去，而各个部门的绩效评价系统必须与组织的战略目标和其他部门的业务流程保持一致。分部门的绩效评价系统为集成的绩效评价系统提供各个业务流程的信息，集成的绩效评价系统汇集各个子系统的信息并把结果汇总给最高层的领导。 图2 集成绩效评价系统的概念模型 3 医疗机构平衡计分卡指标设计 在这里，假定医疗机构的愿景是成为行业的领导者或者是有较强竞争力的组织，并在各个关键的绩效指标上占有优势。在表1尝试给出一个集成的绩效评价系统，它包含一组财务方面的指标和15个非财务指标。策略目标是该机构认为要达成愿景的一些关键成功因素。每一个评价指标都以定量方式反应了一个特定的战略目标。每个指标都用实际业绩占期望业绩的百分比的 方式来表达，并以加权方式计算出一个总的分数。 4 质量指标 表1建立的指标体系包括了平衡计分卡的四个方面。如果 6 考虑四类与医疗机构有关得到主要利益关系人的因素:患者、医生、雇员以及其他的第三方付费者如保险公司等，并将上述指标按利益关系人的观点归类，就可以反映医疗机构所获得的质量平均。这样，以外部观点来建立的质量指标可以使得组织集中力量以改善主要利益关系人的满意度。表2表明了利益关系人的质量观点、经营业绩指标和日常经营活动的关系。这种关系表明了管理层战略上和经营上的动机，也是组织愿景的一种体现。 平衡计分卡方法提供了一个有效的途径把组织的日常经营活动跟策略目标联系起来。它从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面综合考核组织的绩效，它可以让医疗机构的管理层更加清楚医疗机构业务流程的每个组成部分，它阐明哪些活动可能会对医疗机构的业绩带来负面影响，什么是该医疗机构的核心竞争力。总之,利用平衡计分卡，组织管理者可以计量他们的经营单位如何为现在和将来的顾客创造价值，如何建立和提高内部生产力，以及如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行改进。另外，平衡计分卡使财务和非财务指标成为企业各层信息系统的一部分，前线员工和高级管理者都可使用。因此，成功设计与应用平衡计分卡，将对医疗机构在未来激烈的市场竞争中生存、发展有重要促进作用。 表1 医疗机构综合绩效指标 7 策略目标绩效指标报告周期 整体病人的高满意度 ?病人满意度调查 ?综合的护理得分 ?病人诊断符合率季度 病人对医生的高满意度 ?病人满意度调查 ?医生得分 ?病人诊断符合率 季度 高员工士气 ?员工态度调查 ?平均满意度3年 低员工流转率 所有员工平均连续工作年限 季度 为员工提供安全的工作地点 不能正常营业的总天数比率 季度 为病人提供安全的治疗 ?医院可治疗的疾病 ?病人诊断符合率 ?手术后,,日内死亡率季度 高效的住院病人护理综合的护理得分季度 门诊低平均滞留时间 实际门诊平均诊治时间占行业最优诊治时间的百分比季度 市场领导地位本地区的市场占有率季度 低成本 ?费用与收入之比占市场平均水平的百分比 ?床位使用率 季度 财务成长能力一组财务指标季度 8 表2 利益关系人与质量指标体系 利益关系人对组织质量的总评价详细的质量指标 雇员的评价?员工态度调查 ?平均连续工作年限 ?不能正常工作的天数百分比 ?市场占有率 ?财务弹性指标 医生的评价?病人满意度调查 ?医院可治疗的疾病 ?病人诊断符合率 ?市场占有率 ?财务弹性指标 付费者的评价 ?实际平均诊治时间占行业最优诊治时间的百分比 ?费用与收入之比占市场平均水平的百分比 ?市场占有率 ?病人诊断符合率 ?床位使用率 ?财务弹性指标 患者的评价 ?病人满意度调查 ?医院可治疗的疾病 9 篇二:平衡计分卡在医院绩效管理中的应用 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用 【摘要】对于医疗服务行业来说,平衡计分卡所具有的平 衡经济效益和社会效益,注重组织均衡持续发展的优点应该 具有很强的应用性,但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部 业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来 了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃 螃蟹者”,其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈,实施 平衡计分卡的后来者应是很好的样本。 【关键词】平衡计分卡;医院;绩效管理 【Abstract】For medical services, the Balanced Scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits, focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance, clients, internal business process, and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience, success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced 10 Scorecard. 【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management 上世纪90年代初,美国著名管理学家罗伯特?S?卡普兰和大卫?P?诺顿等人经过多年潜心研究发明了一种全新的组织绩效管理方法:平衡计分卡(Balanced Scorecard)。该理论一经诞生,便以其独特的优势获得众多企业的青睐与追捧。据《财富》杂志的公布,世界前1000位公司中有高达40%的企业都实行了“平衡计分卡”系统。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。根据平衡计分卡管理理论,一个组织的业绩情况,不应该仅仅从财务这个单一的维度来考虑,而应该从因果关系的维度去考察组织的成败得失。为此平衡计分卡从财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面综合衡量组织业绩,从而将短期行为与长期的战略目标有机地联系起来。可以说,平衡计分卡不仅是一种测评体系,它更是一种有利于组织取得竞争突破的战略 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 。 对于医疗服务行业来说,平衡计分卡所具有的平衡经济效 11 益和社会效益,注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强 的应用性,但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃螃蟹者”,其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈,实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。 案例:深圳某综合性医院运用平衡计分卡——建立合理的薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 深圳某综合性医院作为深圳市事业单位改革试点单位,经过充分的准备、较完善的设计论证,引进现代管理理念,进行制度创新,至今已完成管理体制、人事制度以及基于绩效考评的分配制度改革。改革方案经过近两年的试行,需要进行阶段性评估,以对其合理性、有效性进行检验和总结。在对院领导班子的经营业绩进行综合目标考评的基础上,设计并实施了以量化为基础,以考评为依据的院长薪酬分配制度。由于院长工作的复杂性和多样性,在确定薪酬时,很难以完成任务的数量或工作的质量表达,只能以预期效果的形式来描述。我们尝试应用平衡计分卡这一绩效管理工具,建立综合目标绩效考评方法,试行了院长的薪酬制度,并进行了一些有益的尝试。 深圳市公立医院员工现行工资状况描述: 深圳市公立医院目前的工资结构以档案工资为主,由国家标准、特区津贴、岗位津贴、住房补贴、物价补贴等构成, 12 决定各分项多少的因素主要包括职称、学历、工龄、任职年限等,这是全市基本统一的标准(约占工资总额的60%,70%)。另一部分为福利,如过节费、降温费、卫生津贴等由各医院自行决定,约占工资总额的10%,多采取人均分配的形式。其余20~30%左右的是奖金部分。各家医院有不同的分配方式,或是全成本核算,或是综合考评发放,也有的医院简单分档次后发放,总体差距不大,院领导只是拿全院平均奖金×系数,正副职之间略有差距或相同。 从上述对深圳经济特区公立医院工资结构的介绍中不难看出,现行的以档案工资为主的分配模式,是一种基于论资排辈,基于个人历史的分配制度。忽视了院长这一职位的特殊性、复杂性和多样性,忽视了他们的实际工作能力与现实贡献。缺乏有效的考评评价依据,难以激励承担高风险和高强度工作的院长们,是一种对于劳动价值没有充分评价的新形式下的“大锅饭”制度。甚至由于付出和得到的不等价而成为滋养权力者以权谋私的一块土壤。因此,难以有效发挥薪酬的保障和激励作用。 运用平衡计分卡建立绩效管理体系: 运用平衡计分卡这一绩效管理工具设计对该医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考评体系。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。此战略绩效管理工具的理念是与一贯既重视财务指标也重视非财务指 13 标的卫生部门相吻合的。能较好地反映医院管理层的综合管理能力和绩效。平衡计分卡从四个方面构建组织的绩效评价体系:财务方面、客户方面、内部业务流程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述,各个指标与组织的信息系统集成,四个方面的指标通过因果关系来联结,构成一个完整的评价考评的整体。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标,它只能反映上一年、季或月度发生的情况;平衡计分卡更注重领先指标,使管理层更关注于过程,而不仅仅是事后的结果。这有助于全面评价并及时改善医院管理水平,以获得更好的结果。 1 制定平衡记分卡实施基本框架(见图1) 2 提炼关键绩效指标(KPI)(见图2) 3 制定综合目标绩效考评标准 根据以医疗服务质量持续提高为核心,满足本地区广大居民基本医疗需求为目的,在医院年度业务完成情况和经营业绩上同比增长的要求制定综合目标考评标准。完成预定目标可全额兑现季度及年度考评奖;未达预定目标标准,根据考评结果获得相应比例的奖金;超额完成考评目标,可获超额奖金。 3.1 客户维度: (1)病人满意度调查,综合满意度90%,满意度每降低1%,扣100分; 14 (2)支持顾客满意度调查,综合满意度90%,满意度每降低1%,扣30分; (3)内部顾客满意度,综合满意度90%,满意度每降低1%,扣30分。 3.2 内部营运维度: (1)全年总门诊量增长12.5%:根据本地区人口增长情况,结合上年度门诊人次确定年度目标门诊量;年门诊人次每低于目标数10000人次,扣100分;季度考评指标按比例分解; (2)全年出院病人数增长12.5%:年出院病人数每降低100人次,扣100分;季度考评指标按比例分解; (3)床位使用率增加8%:2005年为78%,2006年目标床位使用率86%;床位使用率每降低1%,扣20分; (4)年手术例数增加10%:年手术例数每低于标准20例,扣10分;季度考评指标按比例分解; (5)平均日住院病人数增长10%:平均日住院病人低于标准5人,扣20分; (6)医疗事故差错率为0,若出现重大医疗事故差错,根据医疗事故鉴定委员会定级决定全部或部分扣除当季内部流程绩效分数;全部或部分扣除季度或年度考评奖。 3.3 财务维度: (1)业务收入增长10%:每降低1%,扣50分; (2)药品费用占比等于或低于去年水平?32%,每增加1%,扣 15 20分; (3)毛利率(不含人力成本)及同比率:2005年为41.16%,2006年目标毛利润率49.34%,同比增长8%;年度考评指标,在维持员工收入与去年基本持平的基础上,毛利润率每降低1%,扣20分; (4)收支结余及同比率:2005年医院收支节余(不含政府补贴)为-1050万元,2005年目标减亏800万元(不含项目经费拨款),即收支差?-250万元,力争收支平衡;收支差每超过50万元,扣20分。 (5)净利润率(含人力成本)及同比率:2005年净利润率约-16%,2006年目标净利润率-3.3%,同比增长12.7%,力争增长16%;其中按全院职工收入水平与去年基本持平预算,经过定岗定编, 精简人员,提高员工单位工作效率,使全院总人力成本较去年同期下降约3%。净利润率每降低1%,扣20分。 3.4 学习与成长维度: (1)国家、省级以上刊物发表论文数同比增长8%,每减少1篇,扣50分; (2)继续教育学分达标率95%,每降低1%,扣20分。 4 考评办法 结合医院内部绩效考评办法和核算办法,根据医院实际业务数量、经营业绩和质量评估结果,进行日常、阶段性和年 16 终考评,并根据考评结果发放岗位工资、绩效工资和考评奖。其中日常、阶段性考评参考医院内部绩效考评数据及财务核算数据,年终考评参考深圳市卫生单位质量评估结果及专项审计结果。 考评方式采用抽样调查、问卷调查、参与式评估、个别访谈、焦点小组法。 5 基于平衡记分卡实施绩效考评的薪酬分配方案 医院医生每月的绩效工资是根据科室完成工作的数量、质量和效益几方面综合考评得出的,其绩效工资和医院的经营效果是密切相关的。年终对医院总体目标的完成情况进行考评,依据考评结果决定如何发放目标考评奖和超额奖。 6 该医院分配制度改革阶段性评估 以该医院实行主诊医师、护理组长负责制之后的5个月时段为评估单元,经过分析医院正式职工中各职系和职类之间的收入情况显示:全院主诊医师、医师、护士、行政后勤等各类人员平均收入均相对合理,大大提升了激励效果。 7 案例总结 深圳市某综合性医院通过内部管理体制、人事和分配制度改革取得的经验和成果,运用平衡计分卡的价值理念,构建考评体系和考评指标,并通过对这些综合指标的实时和阶段性考评,客观公正地评价医院管理工作中的成绩和问题,并将考评结果及时兑现一种战略绩效管理首次提工出以来，已在 17 世界范围包括医疗机构在内的组织里得到广泛应用。平衡计分卡自上世纪9 0年代后期被介绍到我国，首先在企业界得到应用。自2004年开始，在医疗领域的介绍平衡计分卡的文献开始在国内出现【1—3，l 1]。之后出现包括医疗机构应用平衡计分卡的大量文献[4-10，12，14】，标志平衡计分卡在中国医疗机构中的应用进入起步阶段。但从国内文献及笔者在国内平衡计分卡实践中，发现国内医疗机构对国外医院应用平衡计分卡的现状及经验了解十分有限，而且在实践中困惑的问题也很多。笔者200 5年作为访问学者在南澳大利亚大学进行了为期1年的有关平衡计分卡在医院的应用研究，现结合国外做法及笔者在国内计分卡的实践，就医院应用计分卡中可能困惑的几个问题进行探讨。当越来越多的文章开始介绍平衡计分卡时，‘医院管理者开始对这个工具感兴趣。但很多人在读了很多平衡计分卡的文章或书籍后仍然不知道具体的计分卡是什么。比如曾经有一位医院院长问我计分卡的卡是怎么回事?其实这种问题在我刚开始接触计分卡概念时也有过，想象不出这个 ?卡?是怎么回事。在我对计分卡作了很长时间研究后，才逐渐明白计分卡的概念。在计分卡的实践中我才慢慢体会到计分卡的意义，才体会到平衡计分卡不是一个多么复杂的理论，其实是一个很容易掌握的管理工具。 1对医院管理者来说平衡计分卡是什么?我们已经知道平 18 衡计分卡是,个战略绩效管理工具，它由顾客、财务、内部服务流程与效率、孓3抵4c-EMANAGEMENT学习与成长四个层面组成，用来实现财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部要求的平衡、结果和过程的平衡，前导指标与滞后指标的平衡、组织目标与个人目标的平衡等。但是这些依然是不容易理解的。下面结合我在医院实施平衡计分卡的体会，谈一下对医院管理者来说平衡计分卡是什么。因为，虽然平衡计分卡适用于任何组织，但研究表明，其在医院的实施是有其特殊性的。在这里介绍这一点的目的是使医院管理者更容易理解和掌握平衡计分卡。我们要讲平衡计分卡是什么，从另一个角度也可以说医院平衡计分卡是如何发挥作用的。平衡计分卡将医院长期战略目标的实现融合到日常工作中，通过日常工作有效地实现医院战略目标，从而解决战略实现与日常工作的脱节。对一家医院来说，实施平衡计分卡，首先必须明确发展战略。战略确定。之后，医院需要明确实现这些战略的需要关注的关键层面，也就是平衡计分卡概念中提到的四个层面概念，之后要明确每一个层面下面的具体的战略目标;再之后就是要实现这些目标要采取的行动;最后要落实这些行动，观察目标的实现情况。同时不图1 平衡计分卡实施过程万方数据2008年〃第2期断地评价行动的结果和战略目标实现的关系，修正行动或战略目标(图1)。这是一个双向的循环，也 19 就是从战略设计，实施、反馈、修订战略、到战略实现的双向循环，从而实 现医院的长期持续改进与协调发展。对医院来讲成功的平衡计分卡就是一个指挥棒，如果应用成功地话，它的方向应始终指向医院的战略目标。对医院内部科室来讲平衡计分卡是帮助他们实现科室学科建设战略规划和加强绩效管理的一个有力工具。实施平衡计分卡科室需要参照医院总体战略规划制定本秤室学科发展规划，在制定规划的过程中要分析科室的现状，包括人力资源、设备资源及门诊病房设施等等;要分析科室在所在地区的地位，明确科室的发展定位，确定科室将要发展的重点专业，，并提出具体计划;找出影响科室发展的需要医院解决的主要问题，及解决办法，寻求医院对科室发展的支持。然后根据医院院级平衡计分卡的要求，对属于科室工作范围的院级指标进行分解，同时提出支持院级指标实现的具体科室指标，形成自己的平衡计分卡。通过对平衡计分卡指标的完成情况的监控把握科室的绩效运营情况及科室战略规划的实现进程，同时根据监控结果的反馈对科室战略及计分卡进行修订。一般说成功的平衡计分卡的实施可以构建一个科学的绩效评价体系，因此科室的奖金分配与平衡计分卡的完成情况挂钩，将使医院拥有一个科学的奖金分配体系。这也是目前国内医院管理者关心平衡计分卡实施的重要原因之一。因此医院管理者关心的另一个问题是 20 平衡计分卡具体的设计问题。’ 2平衡计分卡必须有四个层面吗? 经典的平衡计分卡是有四个层面，在计分卡实践中，你的计分卡究竟是否必须是这四个层面，则是要取决于你对你的战略的诠释，也就是不一定拘泥于这四个层面，也不一定非得用这四个层面的标准名称。从对2 2家国外医疗机构计分卡的一项研究中发现【l 3】，在这22个例子里l 5个例子有4个层面，但仅3个例子使用了标准的四个层面;其它的则宁愿改变层面来满足其具体战略的要求。3个有3 个层面，2个有三个层面，一个有8个层面。一个例子没有使用层面但使用1 2个财务指标和一个非财务指标作为替代。这些变化的层面和经典平衡计分卡的四个层面是有密切关系的，有的是对经典层面中部分内容的强化，比如员工是从顾客层面分离出来的，因为在医疗服务业，员工是医疗机构取得成功地至关重要的因素。而经济或运营则可以被认为是与财务层面密切相关的。平衡计分卡只是一个框架，其四个层面的划分在实践中不应该成为僵化的、一成不变的。但无论Kaplan and Norton的方式在医疗领域的实践中如何被改变，其提出的基本框架仍然是应用中的一个基础 模板 个人简介word模板免费下载关于员工迟到处罚通告模板康奈尔office模板下载康奈尔 笔记本 模板 下载软件方案模板免费下载 。因此，在你的实践中，在一开始你可以采用标准的四层面，这样便于你理解平衡计分卡。随着你对平衡计分卡认识的加深，选用更合适的名称来代替这些层面也是可行的。当确定 21 使用的层面后，在每个层面选用什么样的关键绩效指标，则是大家关心的了。在实践中，对这点的了解直接影响到大家对计分卡更具体直观的认识。 3如何选择关键绩效指标?或者其它医疗机构的计分卡中用了什么指标?这里我们应该了解到在计分卡中使用的指标应该是关键绩效指标。对医疗机构来说，识别关键成功因素是建立平衡计分卡过程中非常重要的一步。因为通常它们有收集大量数据的习惯，但通常并不真正分析是否那些指标真的影响绩效。我们应该根据预计机会和问题的能力来选择关键指标，通常要问两个问题:应该选择多少指标及选择什么样的指标? Kaplan and Norton建议一个平衡计分卡的每个层面不应当超过4—5个指标，整个计分卡接近20—2 5个指标。但在实践中，一个组织内最高层次的平衡计分卡应该包含多少个指标是每一个实施平衡计分卡的组织要面对的一个困难的问题。从前面提到的研究中发现，在2 2个实例中一个计分卡可以包含1 3到4 4个指标， 变化范围是非常大的。从管理的角度上，因为指标的数量问题涉及到与测量过程紧密相连的收集和分析数据、报告指标，及过滤信息所需的成本或资源，所以减少测量和报告的指标数量是非常重要的。在实践中，一开始你的计分卡指标可能会多些，但随着时间的推移，随着你对影响你业务的关键绩效指标的确认，你的计分卡指标可能会逐步减少。比如 22 美国一家医院的平衡计分卡开始有3 2项指标，一年后减少到20项，他f『J计划在今后的五年内将指标减少到1 0个。一般计分卡采用什么样的指标呢?了解这些有’助于打破计分卡的神秘感，你会发现计分卡离我们很近。下面我们看一下在实际的国外2 2个医院计分卡中采用了什么指标(以经典的四层面为例)。 5(1财务层面对医疗机构而言，财务层面将表现为组织以最小的成本实现其结果。我们发现在这一层面中有收?‰SC I ENCE AND MANAGEMEN’r_35—入增长和生产力指标(表2)。 表2 财务层面使用的指标 指标 净收入增长，关键服务线带来的数量增长，增加的资金的数量和来源，收到的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的数量，增加的合同，与竞争有关的合同的比率，新合同带来收入增的收入，竞争位臵，市场份额，转诊和使用，从长指标社会增加的收入(比如，单位捐赠的数量和金额，为医院增加资金的活动的水平等等)，改进设施增加的资金，支付者组合，门诊量，研究许可，每月心脏病人数等等。 利润，运营赢利，折旧，摊消和费用表现为净收生产力入的比例，净收入占总资产比例，资产流动比率指标单位收益性(每病人成本、每出院病人花费)，供应费用和药品费用， 23 人员成本，减少的现金费用，预算内(加班，单位支出)运营， 住院时间，每手术病人手术室供 24