决策其实很容易

决策其实很容易 凰 睑 政绩考核主要指上级组织对下级组织领导班子和领导干 部执政情况的考核和评价.科学地考核和评价领导干部的政 绩,是选拔,任用,监督,管理干部的基础和前提,对干部政绩的 考核和评价是一根"指挥棒",直接影响着干部的政绩观和创造 政绩的行为方式. 在政绩的量化考评中,"去主观化"是不可避免的,客观化 是必然的.这是因为,数字把握的是人的存在之外的实在,揭示 的是人类自身存在之外的世界实在的秘密和规律.然而,日益 发展的人类科学在认识自然界上的一切里程碑都具有暂时的, 相对的,近似的性质.因此,在管理中如一味地重视量化的结 果.忽视量化管理的过程.以数字来评判成败和得失,是非常机 械和危险的.因为数字化设计的量化世界是一个坚硬,冰冷,无 色,无声的死寂世界,人被挤到渺小的位置.似乎是"人在消失",剩下的只是一些 数字以及数字与数字之间的关系.事实上,在管理中人是一个非常重要的要素. 在管理世界中,适度的量化是必须的,而且也是可行的,但一定要反对唯量化的 倾向.在量化考评中要充分关注以下可能的风险:第一,量化指标的提取.管理是 多要素的集合,在特定情况下为了解决制约发展的瓶颈,重点发展和提升某些要 素是无可厚非的,但不是全部.因此,为什么选择这些项,而不选择那些项,这里 不仅包括选取的目的是否合理,而且涉及到在实施中的手段是否合理.第二.量 化指标提出的方式.量化管理的指标往往是以问题的形式出现的,那么,问题的 形式如何,其答案可能各异.第三,抽象概念转换为一个客观事物时的风险.如 "贡献"这个词是一个抽象程度较高的词,然而一旦转换为"贡献率"时.我们就会 相信,科学方法能够给它定位,并给它进行测量.第四,样本的风险.主观性的东 西要转化为客观性的考量,数字是不可缺少的.比如满意度,在测评过程中取什 么样的"样本",其答案可能各异.第五,量化考评中的权重问题.权重需要一个标 准,以便把各参数安放在一个序列中恰当的位置.然而这一标准是客观的吗?另 外,在不同客观条件下用同一标准进行衡量时,是否还存在"条件权重"指标等. 以上所有问题归根结底本质上还是一个价值问题,是一个主观性问题.然而.在 量化管理的世界中,往往使人产生一种难以动摇的幻觉:可以用准确的计算来衡 量价值.在这里,主观性消失得无影无踪.客观的数字却被神化了. 在现代社会,个人在原则上是自由的,有权决定自己的命运.但社会生活的 我们每个人只可能对某一部分知识有专门的了解.这就使得人们必 复杂化,又使 须在他人的指导下生活.而人的理性自然使人选择最为可靠的人来指导自己的 生活,这些人就是术业有专攻的专业人士.在管理领域,政绩的量化考核日益使 得对干部政绩的认识分化为政绩考核专家系统与社会公众系统两大群体.然而, 社会公众对政绩考核专家无条件地信任和服从与政绩考核专家本身对考核后 果,考核决策的不确定性和认知有限性构成了现代政绩量化考核的悖论.对此, 贝克提出疑问:在未来的风险社会里.社会管理机构之权威如何在社会公众心目 中得以长久树立并永葆风光?事实上.对于干部政绩的量化考核,目前国内还没 有一个统一的法律依据;缺少一个真正的,权威性的,完整的理论体系来指导;缺 乏一种对干部政绩进行衡量的共识标准;评估的操作过程还不完善.随意性较 大;对干部政绩运行成本缺乏核算;政绩考核与干部使用的结合度还不高等.这 一 切也是导致公众对政绩量化考核结果的权威性缺乏认可的原因之一. 插吊年第期 . 少决策——转移矛盾. 组织的决策应该由谁来 作?好多人觉得这个问题的答 案不言而喻.当然是管理者. 康熙9O%的决策是他的 手下帮他作的.所以康熙能做 60年皇帝.康熙总是这样,有 人说出了一件事情,他就说: "嗯.我知道了."那人又问: "皇上您说怎么办?"康熙反 问:"你说该怎么办?" 康熙曾经讲过一条管理 原则:你是做皇帝的.全国的 一 把手,如果所有的事情都要 经过你决定.那么矛盾就势必 特别集中.应该把矛盾化解到 周围200个大臣身上,这样就 有了200条线. 少取多舍——远离纷扰 我们各行各业都对自己 的职业有不同的说法:当演员 的说演员有潜规则,当老师的 说讲课口干舌燥.当领导的说 忙得没时间吃饭.这是为什么 呢?因为工作不得要领.凡是 埋怨自己职业的人都是因为 他们没有把工作做到游刃有 余.做老板怎样才不累呢?就 是放权下去.把一部分事情的 决定权交给别人,只作自己该 作的决策. 那么,什么样的事情需要 老板亲自决定,什么样的事情 可以交给下属作决策呢?管理 者决策的事情与员工决策的 事情有什么不同呢?我们先来 看一个心理实验. 心理实验 工会遇到了一件麻烦事: 关于今年公司旅游是去黄山 还是去华山.员工们意见不统 一 , 一 部分人说去黄山.另一 部分人说去华山.怎么办? ?陈章龙 政绩量化考核的 其实很 ?周正 当然首选民主投票,但是全体员工民主投票的结 果使情况更加复杂.500人想去黄山,500人想去华山. 分开去肯定不可能,企业一定要有组织,有纪律,行动 要一致.哪都不去?那就有可能群情激愤,弄不好员工 还会罢工.这时候作为领导,你说:"好了,不要再争论 了,华山在陕西,黄山在安徽,现在是冬天,北方太冷, 还是去黄山吧!" 第二天,大家知道了你的决定,那500人心中非常 不痛快.此时员工中对你议论纷纷:"肯定是老总的孩 子想去黄山!""是老总新来的女秘书想去黄山,要不他 怎么那么快就决定去黄山?!"这样的议论不但容易激化 矛盾,而且严重降低了工作效率.你身为领导,决策一 件旅游的事情就让500人心中不快,如果是分房子呢? 因为你一个人的决策让员工没能住上满意的房子,他 们可能会有更大的情绪.那么,去哪里旅游这件事到底 该由谁来决策.该怎么决策呢? 聪明的领导会对工会主席说:"找一枚硬币,让想 去华山和想去黄山的各派一个代表,在全体员工大会 上抛硬币决定."结果想去华山的选了硬币有图案的那 一 面,想去黄山的选了有字的那一面.硬币一抛,图案 那一面朝上,去华山.想去华山的人当然欢呼雀跃,想 去黄山的人也肯定不能埋怨别人,只能自认运气不好, 但是还不至于心中不痛快.这就避免了矛盾,以后也不 会有人再议论这件事了.因为没什么可议论的,要议论 也只能怪自己运气差.可谁愿意总是把自己运气差挂 在嘴上呢? 美国心理学家迈尔提出,决策可以分为4种类型. 1.高质量,低认可的事情 所谓高质量的事情就是对企业的生存至关重要的 事情.比如,一家生产电脑机箱的企业,如果作为原料 的塑料质量不过关,即使模具再好,工艺再先进,也会 出问题.所以一定要把好这一关,这对企业的产品质量 至关重要.但是,企业从哪里进原料跟员工关系不大, 员工没有参与这种决策的愿望和要求.这种事情对于 整个企业而言是高质量,低认可的事情,所以这件事情 应该由管理层和专家来作出决策.那么企业的"领导" 与"管理层","专家"是不是一个概念呢? 不是一个概念.下面举例来 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 领导作决策与管 理层和专家作决策的不同之处. 诸葛亮式的领导凡是需要作决策的时候都会这样 布置:"张经理,你去北京;李经理,你去上海.这里有几 个锦囊,你们各自收好出发吧!"这个过程就是领导在作 决定. 曹操式的决策管理者则说:"袁尚,袁立已经跑到 边塞了.怎么办?"曹操是靠管理层,专家来作决定的. 曹操的管理方式类似于现在美国总统的管理方式,他 有一个智囊团,事先都会经过"头脑风暴",然后拿出一 个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 . 领导作决定时切不可独断专行,一定要有中层和 专家的帮助.这个专家不一定是学者,可以是有远见, 有实战经验,又有理性基础的一些人. 2.高认可,低质量的事情 所谓高认可,低质量的事情是指与员工的个人利 益关系很大,员工的参与热情很高,但是对企业的发展 没什么影响的事情.比如公司新购人的一批车分给谁 开,哪个车间用新设备等,这些事情都属于高认可,低 质量的事情,对企业发展没有影响.因为不管谁来开, 企业的汽车总共就那么多;不管哪个车间用新设备,都 能够为企业创效益.对于这种事情,迈尔认为,应该发 挥民主的作用,通过让班组长参与决策,达到尽可能高 的认可度.在这些事情上领导千万不要去管,更不要作 决策.管得过多,管得过细,不但得不到员工的认可,而 且还会浪费自己的精力. 情境重现 你的公司最近新购进一辆奥迪A8,在谁来开新车 的问题上大家都有自己的想法.如果这时候你说"让张 师傅开新车吧",其他的人一定会开始议论,因为人的 心理就是这样,开不成新车就要为自己寻找一个开不 上新车的理由.老王说:"为啥小张开奥迪,咱5个都开 面包车?"小李说:"你不知道,小张的妹妹最近跟领导 走得很近."小陈又说:"小张上个月刚给领导送了两瓶 酒!"老赵又说:"小张过去跟咱们领导是一个部队的." 这样做只有小张师傅一个人能够认可这件事,其他的 人都不能够认可.所以,这种事还是应该由公司的司机 自己商量决定,不能强行指派,那是极不明智的做法. 3.低质量,低认可的事情 像去哪里旅游这种事情对于企业来说就是一种低 质量,低认可的事情.因为这件事与企业的未来发展没 有直接的关系,与员工的切身利益也并非密切相关.在 企业中这类事情反而最多.正如前面所说的例子,企业 有一位农夫,经营着一家农场,每年年终岁末,农 夫都会对有贡献的驴进行奖赏.表现最好的驴每天可 以吃到l5个玉米棒子.但随着农场规模的逐步扩大, 数十头驴在农场劳作,一下子还真难说清楚谁表现好, 谁表现差.究竟该奖励谁呢?农夫越来越犯难了. 于是他带着疑问去询问村长.村长曾在南方的工 厂打过工,见过点世面.他告诉农夫说:"这么多驴,要 想评定哪个好哪个差,需要引入驴效评价体系了."农 夫一听马上来了精神,问道:"那究竟怎样做呢?""其实 很简单,你让这些驴都相互打打分评 议一下,然后再根据你的判断,结果自 然就出来了."村长得意地说. 农夫听了,如获至宝,马上回到农 场把众驴发动起来相互打分.面对农 场历史上第一次相互打分.好多驴都 觉得既新鲜又忐忑不安.因为这毕竟 关系着自己下一年的口粮啊.负责拉 五岁驴被减得最多,竞有5个;排在中问的不增不减. 听到这样的结果,五岁驴等犁地的驴不干了,找到 农夫理论:"为什么我们一年犁地风里来雨里去的,干 的活最多,可结果却是这样?"农夫回答道:"我也知道 你们辛苦,但这个结果是大家评出来的,我也不好轻易 改啊,毕竟'群众的眼睛是雪亮的',我只能尊重大家的 意见."听了这话,众犁地驴怒火中烧,尥着蹶子,踢开 了围栏,离开了农场. "果老驴"得到奖赏非常高兴.载着农夫更加趾高 车的十几头驴中有两头是从外边的农场跳槽过来的, 有过打分的经验.于是悄悄地互相通气.大家彼此都打 分高一些,多说好话:负责犁地的十几头驴活是没少 干,很辛苦,但好像脾气都不大好,经常尥蹶子,一头犁 地最多的五岁驴还曾踢过农夫;负责拉磨的几头驴平 时默默无闻,和其他驴来往很少,说不上好.也很难找 到毛病,其他驴只能凭印象给他们打了分:农夫的坐骑 "果老驴"任务很单一,就是载着老板出行,但由于直接 服务老板的原因,平时众驴都很敬畏他. 经统计.打分结果出来了,"果老驴"分数最高,两 头跳槽过来的拉车驴次之.再次是众拉磨驴,排在后面 的是众犁地驴.农夫当即宣布了奖罚决定:排在前面的 "果老驴","跳槽驴",每天的玉米棒子增加到15个;排 在最后面的几头犁地驴被减了数量不等的玉米棒子, 气扬了;"跳槽驴"等拉车驴暗自窃喜; 拉磨驴倒还平静,毕竟玉米棒子没增 没减. 由于绝大多数的犁地驴都逃离了 农场.没办法,农夫只好把得分高的 "跳槽驴"等部分拉车驴调整去犁地. 他们很不情愿地听从了农夫的安排. 事情似乎得到了解决,再也没有 驴尥蹶子了,也没有了拉车驴的窃窃私语,拉磨驴一 如既往迈着缓慢的步子默默拉磨.但很快,农夫就发 现地犁得深浅不一,大不如前了.农夫陷入了沉思, 难道村长介绍的互相评价的办法错了吗…… 启示 管理的真谛不在于做了什么.而在于在正确的方 向指引下把简单的事情做好.绩效管理不等于绩效考 核.更不等于年终打分.它是一个持续不断的双向沟通 的过程,是一个往复不断,逐步提升的PDCA循环.有 效的绩效考核既要考核被考评人已经做出了哪些业 绩,还要考核未来能够做出哪些业绩f能力和潜力);既 要考核最后的结果,还要考核达成结果的过程,这才是 对被考评人全方位的评价 中为去哪里旅游的问题发生了分歧,一旦确定了一个 地方,并不表示想去另一个地方的人的利益就受到了 伤害.这只是一个偏好问题,没有什么绝对不行之说. 实际上,两边的人只是在那儿争,并不一定很当真.因 此,没有必要花费精力,只要随机决策就行了,比如通 过抛硬币或者抓阄来决定.企业领导对这样的事情不 闻不问是最明智的,可以交给工会处理.这样一来可以 节省自己的精力和时间,而且还可以避免因为自己的 一 个无关紧要的决策被员工说三道四. 4.高质量,高认可的事情 企业股份制改造,人事定岗,员工工资以及奖励这 类事情与企业的效益,未来前途和员工个人的发展都有 着密切关系,员工也很关心.对于这类事情,既要有民主 参与,又需要最后由管理层作决策.这些才是企业中真 正需要通过民主集中来决策的事情.但千万不能什么事 情都依靠民主集中,这样做事情的效率反而最低. 以上是从管理和决策的角度列出的解决企业问题 的4种方案.现在回过头来看.其实企业中的每一件事 情都能够归入这4种类型.哪些事情该管,哪些事情不 该管,管理者应该心中有数.因此,要作好决策,首先要 明确:这个决策由谁来作?怎么去作?什么时间作?在哪 里作?这些是决策者必须事先搞清楚的.