管理经济学综合分析图片

null管理经济学 综合分析图片管理经济学 综合分析图片郭树华 主讲企业市场经营管理—市场导向企业市场经营管理—市场导向目标市场的选择—市场细分目标市场的选择—市场细分 将一个大市场分隔成若干个小市场， 而每个小市场中的用户有类似的 消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。 这样就能有针对性地去选择 目标客户群， 去了解竞争对手的状况，并制定 相应的市场经营战略和战术以达成 企业的经营目标。甜冷热为什么要进行市场细分●资源有限 ●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性 目标客户得到极大的满足 在局部战场/地区形成优势 1 2为什么要进行市场细分3市场细分在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 过程中的作用市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在执行过程中的作用市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分的参考工具之一市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市服装市场的细分案例服装市场的细分案例市场定位与机会分析市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场 机会与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场 与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃”？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次市场预测与量化分析市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假 设经 验证实？否定？变量与风险修 正不确定性市场的定义与竞争的定义市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电 烘干机 洗衣机厨房用品黑色家电自来水 软饮料 可 乐 矿泉水果汁 奶牛茶 啤酒 果酒分散与集中的平衡竞争优势的建立与保持竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格替代品的威胁现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构 ★行业中的小企业过多，实力相当 ★行业中只有几个规模相当的大企业 ★竞争对手分散（战略，地区，特色） ★战收益越高成本条件 ★固定成本越高——相对于增值税来说 ★储存成本越高 ★竞争者之间成本差别越大 需求和市场条件 ★市场需求弹性越大 ★市场增长缓慢 ★产品生命周期短 ★产品和服务的差异性小 ★市场横向透明度越低，纵向透明度越高 ★转换厂家成本越低市场退出条件 ★退出市场的“沉没成本”越高 ★退出市场的固定成本越高 ★退出市场的“感情”障碍越大 ★公司内部业务单位之间的战略关系越密切 ★政府和社会的限制越多 替代品的威胁替代品的威胁 ★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） ★技术上先进，代表一种发展趋势 ★比现有产品更有利于健康 ★比现有产品更有利于环境保护 ★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧） 具有同样或类似的功能 达成同样的目的加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格替代品的威胁案例分析案例分析P＆G（宝洁）的多品牌战略飘柔海飞丝潘婷沙宣洗发水可口可乐可口可乐 雪碧 芬达 醒目 天与地 中国茶加入竞争的障碍—一把双刃剑加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本） ★进入该市场的资金需求很大（如半导体） ★产品可替代性低，转化产品代价高（软件） ★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家 ★专用技术、专利、地点优势，学习周期长 ★无法利用现有的销售渠道 ★政府严格控制的一些行业加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格替代品的威胁案例分析—DVD机的市场大战案例分析—DVD机的市场大战芯片组装广告销售供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几家供应商，相对垄断 ﹡没有更便宜或更适当的替代品 ﹡对供应商来说该行业并不重要 ﹡供应商的产品是企业产品的核心部件 ﹡产品独特，转换产品代价高 ﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接 竞争对手加入竞争的 新对手供应商的讨价 还价资格用户的讨价 还价资格 替代品 的威胁用户的讨价还价能力用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量非常大的大用户 ﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重 ﹡产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，缺乏独特性，很容易替代 ﹡改变供应商的转换成本低 ﹡用户的最终产品利润低（指工业品） ﹡产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品） ﹡用户可自行设计或制造 ﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接 竞争对手加入竞争的 新对手 供应商的讨价 还价资格 用户的讨价 还价资格替代品 的威胁市场形势与竞争状况市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商 合作商低市场，用户，价格高横向透明度★ ★ ★●●●△△ △无序过度竞争 △△ ●● ★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△竞争状况的演变与影响竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多竞争焦点的演变与预测竞争焦点的演变与预测 性能质量 （Performance & Quality） 运作 （Operation & HR） 市场 （Marketing）80年代以前竞争的焦点是 质量和性能，成本与服务 日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场 营销和“商业生态环境” Mac vs PC21世纪竞争的焦点将是企 业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其他PC厂家协同竞争—新的思维方式协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做陷饼时，商场上是合作 当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争 成功秘诀 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用 户自己案例分析—佳能与施乐复印机案例分析—佳能与施乐复印机相对垄断市场施乐佳能＿进入难度 ＿森林与树木＿协同与竞争 ＿游戏规则改变游戏规则的自查清单改变游戏规则的自查清单游戏者 √你是否为你的企业画了价值链 注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？ √在与用户和供应商、竞争者和配套商的 关系中存在哪些合作与竞争的机会？ √你是否希望改变游戏者的构成？ 希望增加哪些新游戏者？ √如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？ 游戏规则 √哪些游戏规则对你有利？ 哪些会对你有害？ √你希望有哪些新的游戏规则？ 你希望能够同用户和供应商签订怎样的合同？ √你有无能力制定这些规则？ 别人有无能力推翻它们？ 附加值 √你的附加值是什么？ 如何增加你的附加值？ √你能否培养忠诚的用户和供应商？ √游戏中其他游戏者的附加值是什么？ 限制他们的附加值是否会对你有利呢？ 战术 √其他游戏者对游戏的反应如何？ 这种反应对游戏的进行又有些什么影响呢？ √你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？ √你是否希望使游戏透明化？ 游戏范围 √游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？ √你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？ √你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系？ 商场上的生物链—“社会生态系统”商场上的生物链—“社会生态系统”上游企业供应商之 供应商供应商供应商之上游产品上游产品 基础设施生产厂家配套产品下游产品消耗品，软件， 服务，升级分销商代理商专卖店用户下游企业案例分析 —商场上的“生物链”案例分析 —商场上的“生物链”SONY Beta与JVC/松下VHS录像机之争案例分析 —商场上的“生物链”案例分析 —商场上的“生物链”经销商 与 生产商 之争案例分析 —商场上的“生物链”案例分析 —商场上的“生物链”乐凯的故事原材料 供应商原材料 供应商乐凯代理商/零售商关心什么卖一卷与卖一卷科达或富士相比，利润如何胶卷零售商消费者胶卷冲洗店照像机上游产品下游产品最终用户关心什么 ﹥冲洗费用 ﹥方便程度 ﹥照片质量 ﹥服务水平假如乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店， 假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？竞争优势的维持与演变竞争优势的维持与演变可变因素不变因素优势弱势竞争分析的参考工具之一竞争分析的参考工具之一S W O T优势机会弱势威胁竞争分析的参考工具之二竞争分析的参考工具之二竞争方面技术先进性可靠性水平服务质量宣传策略价格策略销售渠道人才素质加权值自己公司相对优势得分对 手 A对手B对手C相对优势得分相对优势得分相对优势得分总分 相对优势分五档：-1，-2，0，+1，+2竞争分析的参考工具之三竞争分析的参考工具之三竞争方面 自己公司 对手A 对手B 对手C市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术进攻战原则 了解老大的长处 长处之中找了弱点 集中优势重点突破 防守战原则 只有老大能玩 自己打自己 注意对手的行动迂回包抄战原则 没有设防的地方 出其不意闪电战 乘胜追击 游击战原则 小得别人看不见的地方 夹着尾巴做人 随时准备撤离竞争的实质是占有资源防守战没有失败者，就没有胜利者游击战进攻战迂回包抄战案例分析案例分析“优势之中找弱点”立邦漆的启示美国西南航空公司的启示Dell PC机的启示案例分析案例分析“有所为，有所不为”美国西南航空 公司的启示737飞机，二流机场， 点到点飞行达拉斯 ● ● 奥斯订 ● 休斯顿美国西南航空公司的经验美国西南航空公司的经验比竞争对手强的方面 与竞争对手一样的方面 比竞争对手弱的方面Benefit experienceEqual experienceTrade-offs减少门到门 的旅行时间 体验轻松活泼 的旅行生活 价格低廉与最安全的航空 公司一样安全不提供餐饮服务 不提供行李 转机服务 没有特等舱 不确定座位 不通过旅行社卖票“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”参见美国西南航空公司案例介绍市场营销的经典理论市场营销的经典理论经典的4P原则创造价值（产品，Product） 交付价值（渠道，Place） 体现价值（定价，Price） 宣传价值（宣传，Promotion）市场营销是涉及公司所有人员的一项工作产品渠道定价宣传用户分析—消费者的现状用户分析—消费者的现状●富裕阶段 ●小康阶段 ●温饱阶段自我实现 （成长/成就）尊重需要 （自尊/地位）社会需要 （爱/友谊/归属）安全需要 （心理/生理）生理需要 （衣食住行）4P中的Product—产品定义及开发4P中的Product—产品定义及开发1．该产品将用于 2．该产品也可用于 3．该产品不会用于 以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户 4．该产品将通过 渠道来销售 5．该产品的售后服务计划和方式 6．该产品的生产制造计划和方式 7．该产品的销售预测和回报率先慢后快的产品研制战略先慢后快的产品研制战略失误的代价（＄）阶段产品概念及定义 产品开发 产品制造 推广期产品开发的全过程产品开发的全过程可行性 产品定义 “雏型” “样品” 小批量试产 大批量生产 分 析 设计 设计 产品服务 产品服务 “0” “1” “2” “3” “4” “5”人力 公司 技术 生产 法规 目标 设备 能力 政策市 用 竞 风 场 户 争 险研究开发部0 1 2 3 4 5 时间 0 1检查 1 2检查产品定义的前期准备工作产品定义的前期准备工作1． 了解并掌握用户需求 2． 与公司的总体经营战略方向一致 3． 了解竞争对手的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 及特点 4． 了解当地的法规政策及各种标准 5． 制定评估与决策的依据 6． 分析本企业的技术储备几技术风险 7． 确定产品的分销渠道和售后服务 9． 得到上级主管部门和领导的支持与批准 10．得到企业内所有员工的理解和支持产品的定义及其价值产品的定义及其价值整个产品（Whole product）的概念核心产品 配套产品 付款条件品牌 零配件购物环境包装市场份额宣传品升级能力颜色外观维修服务手册销售人员素质培训以旧换新不同门类产品的价值体现不同门类产品的价值体现衬衣质量品牌式样质感/手感购物 环境PCCPU操作系统性能 外观服务购物 环境哪里是竞争的制高点？案例分析案例分析完整产品（Whole product）的概念 产品实质、产品形式、产品附加麦当劳/肯德鸡的启示麦当劳的整个产品设计麦当劳的整个产品设计儿童乐园周末儿童歌舞洗手间就餐环境生日会儿童玩具饮料用户感觉到的产品是什么？用户感觉到的产品是什么？整个产品整体体验整体价值Total experienceWhole productTotal value一对一的产品策略—大规模订制一对一的产品策略—大规模订制 社会化大生产 1﹑质量稳定可靠 2﹑产品一致性好，差异小 3﹑成本低 4﹑有品牌优势 5﹑用户群大，覆盖面广 6﹑市场规模大，但利润低 7﹑容易“仿造”或“复制” 8﹑交货时间短 个人订制 1﹑质量更好或更差 2﹑个性化制作，差异大 3﹑成本高 4﹑区域性品牌，难以扩大 5﹑用户群小，覆盖范围有限 6﹑市场规模小，但利润高 7﹑不易仿造，有“专长”或“手艺” 8﹑交货时间长案例分析—一对一的产品策略案例分析—一对一的产品策略牛仔裤 Levi’s 衬衣 Custom Foot 皮鞋﹑包 Anderson Windows 窗户﹑门 Dell 个人电脑 大规模定制也有一定限度，一定量的组合产品开发“T”型战略产品开发“T”型战略产品，技术市场，用户●造船出海还是借船出海 ●独立自主与合作发展 ●中间在外与两头在内新产品开发的风险分析新产品开发的风险分析新技术老技术老市场新市场●★☆●案例分析案例分析“产品与服务的延伸”●康师傅方便面 的启示案例分析—长虹与海尔的多元化经营案例分析—长虹与海尔的多元化经营长虹海尔黑色家电白色家电市场陷阱与主流产品市场陷阱与主流产品●关于产品生命周期 ●关于不同的消费群体 ●什么是主流产品 ●什么是市场陷阱产品生命周期市场陷阱主流产品发烧型﹑先锋型 10%实用型 40%保守型 40%怀疑型 10%先锋型消费者—有远见的一批人先锋型消费者—有远见的一批人消费动机： ▼建立自己或企业的竞争优势 ▼树立自己或企业的领先现象 ▼追求“革命性”的突破 主要特征： ▼追求最新技术，追赶最新潮流 ▼偏爱高风险和高回报的产品 ▼即使产品不成熟也愿尝试 ▼追求产品性能质量，价格不敏感 企业面临的挑战： ▼产品尽快上市，争取“先行者优势” ▼按用户要求尽快改进或定制市场陷阱主流产品发烧型﹑先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 产品生命周期实用型消费者—很现实的一批人实用型消费者—很现实的一批人消费动机： ▼提高生产效率或改善生活质量 ▼不断追求“革新型”的改进与提高 主要特征： ▼已有成功范例，真实可靠 ▼愿跟踪先锋型消费者的足迹 ▼产品基本成熟，便于使用 ▼对产品，服务和效益很敏感 企业面临的挑战： ▼可信赖的有代表性的成功经验 ▼基本完整的产品解决方案市场陷阱主流产品产品生命周期发烧型﹑先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 保守型消费者—很谨慎的一批人保守型消费者—很谨慎的一批人消费动机： ▼只有大多数人都消费时才考虑 ▼迫于环境或竞争压力时才消费 主要特征： ▼不愿承当任何风险 ▼对价格很敏感，对产品很挑剔 ▼不想花时间去学习使用某产品 ▼相信并依赖于专家或好朋友的推荐 企业面临的挑战： ▼非常完整的产品解决方案 ▼“千锤百炼”的成熟产品 主流产品产品生命周期市场陷阱发烧型﹑先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 怀疑型消费者—落伍的一批人怀疑型消费者—落伍的一批人消费动机： ▼维持现状，得过且过 ▼不冒任何风险 主要特征： ▼不相信新技术/新产品能提高生产效率或生活质量 ▼对新生事物持有怀疑态度 ▼尽量不花钱，不投资，节约度日 ▼总把自己放在反对者的立场上 企业面临的挑战： ▼有充足的理由证明其价值和效益 ▼能证明这是最佳选择 产品生命周期市场陷阱主流产品发烧型﹑先锋型 10% 实用型 40% 保守型 40% 怀疑型 10% 跟着别人走，还是走自己的路跟着别人走，还是走自己的路 走自己的路 ▲是否有实力去发现机会 ▲是否有实力去把握机会 ▲是否有实力去迅速占有市场 ▲是否有实力去过河拆桥 ▲是否有准备迅速撤离 ▲仅靠“发烧型”和“先锋型” 市场能否赚到钱 跟着别人走 ▲是否有实力后发制人 ▲市场是否进入主流消费 ▲该产品是否有规模效益 ▲本公司专长是否与机会接近 ▲能否利用现有的渠道和服务网络 ▲能否在低利润市场上赚钱 案例分析—成功之路案例分析—成功之路走自己的路 SONY 苹果电脑跟着别人走 松下 微软4P之中的Pricing—产品定价4P之中的Pricing—产品定价定义：定价是从用户的角度精确地衡量 一个产品价值的完整过程 原则：产品的价位应当处在用户愿意支 付的价格与产品的成本之间 要求：定价是一种“艺术”，一种高风险 的“赌博”，价格是用户价值的体现＄产品定价与过河拆桥产品定价与过河拆桥★重复建设的根源是什么？ ★追求暴利的结果是什么？ ★以什么标准来定价？ ★工业品—用户价值（ROI） ★消费品—竞争状态★如何防止别人跟进？ ★如何利用协同竞争？利润率时间AB封杀协同选择？？价格战的原则与结果价格战的原则与结果如何回答以下问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 如果你是市场上的领导 ★降价能否扩大需求？ ★降价能否将对手逼出市场？ ★降价后净收益如何？ ★降价是否影响服务水平？ ★对手会在多长时间内反应？如果你不是市场上的领导 ★对手降价是否跟进？ ★产品差异/类同战略？ ★是否有能力后来居上，后发制人？ ★是否有成本优势？ ★企业的长期目标是什么？定价与价格弹性系数定价与价格弹性系数ABAB价格需求需求价格★你是否了解本行业的价格弹性系数？ ★你能否算出A与B之间的关系？产品差异战术产品差异战术远离对手或质量领先★机会与实力的平衡 ★“竞争与合作”的选择条条道路通罗马条条道路通罗马降价能否促销降价能否促销 代理商/零售商： ★现有库存怎么办？“价格保护” ★降价是否回降低利润？ ★一个产品降价是否会使总销售额下降 用户： ★价格是否会进一步降低？“买涨不买落” ★降价是否意味着质量或服务下降 ★是不是有新产品问世，老产品会过时？“拥有成本高”竞争与合作的选择竞争与合作的选择市场细分市场定位用户需求跟着别人走， 后发制人走自己的路 开拓市场产品无差异产品独特竞争价格大战 广告大战 用户争夺战用户关系 服务水平 产品质量市场规模 大企业效 益不稳企业效益 稳定市场 规模有限合作不降价—用户跑掉 降价—企业死掉案例分析案例分析“凌志”挑战“奔驰”“凌志” 聪明的用户“奔驰” 地位的象征同样的性能 半价的价格奔驰应当降价还是提价？4P中的Promotion—市场宣传与促销4P中的Promotion—市场宣传与促销宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业的 销售目标服务，为树立企业的形象服务 原因：1． “酒香不怕巷子深”的时代已经过去 2．日趋激烈的国际化竞争 3．垄断行业越来越少，市场竞争越来越强 4．人们对健康，对环境越来越关心 5．产品上市时间的压力越来越大 市场宣传与促销的目的市场宣传与促销的目的1、激发潜在用户对一类产品的需求 2、树立企业的形象，打出知名度 3、提高企业的信誉，加大信任度 4、影响用户的决策，树立偏爱度 5、帮助用户的消费，触发消费点 教育潜在用户，告诉用户选择方法，突出自己优势市场宣传与促销的两个方面市场宣传与促销的两个方面关于“战略”与“战术”把事情做正确（Do things right） 与 做正确的事情（Do right things）市场宣传与促销的终极目标市场宣传与促销的终极目标企业的经营目标经营目标决定了市场目标企业的市场营销目标市场目标决定了宣传目标企业的市场宣传与促销目标 单向沟通（借助媒体） 电视广告，文字广告，宣传文章，宣传品邮寄 双向沟通（面对面） 电话促销，直销，讲座，展览会市场宣传目标决定了宣传手段市场宣传与促销的全过程市场宣传与促销的全过程选定目标市场和听众 确定宣传的目的和期望的结果 设计“广告词” 选择宣传媒体和渠道 制定整体预算和资金分配 管理，协调，执行 监测评估宣传效果市场宣传与促销面临的挑战市场宣传与促销面临的挑战发送编码信息媒体解码接收反馈噪音响应在充满噪音与干扰的环境中去沟通市场宣传的 “推” ﹑“拉”战术市场宣传的 “推” ﹑“拉”战术推拉厂家中间商最终用户市场宣传需求需求厂家市场宣传中间商最终用户需求需求先有市场还是先有用户？案例分析— 市场宣传的 “推” “拉”战术案例分析— 市场宣传的 “推” “拉”战术 有关“孔府家酒”的一个故事有效广告的标准有效广告的标准○具有本企业特色，换一家公司就不成立， 或不贴切，不适合 ○具有明确的“价值”概念（Value message）， 强调用与不用的区别 ○市场定位（Positioning）很清晰，只针对 一个特定消费群体，有排他性 ○强调与其他类似（相同）产品的区别及特色 （Differentiation） ○侧重用户最关心的一个或两个方面 ○能激发人们去想象，去比较，去尝试的愿望广告词的定位广告词的定位 理智型 ◆让人产生“对号入座”的 感觉，一种自然需求 ◆使人们了解FAB。 Features：特性，指标 Advantages：优点，好处 Benefit：利益，效益 ◆适用于技术含量高﹑不 易复制的产品 ◆直接表达 煽动型 ◆让人产生“拥有它”的欲望， 一种心里满足 ◆与某个社会群体的时尚相关 Fashion：流行，时尚 Attractive：兴趣，诱惑 Brand：品牌，名牌 ◆适用于大众消费品，产品差 别不大 ◆间接表达广告词的评估与选择广告词的评估与选择说服力强：让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿望 针对性强：产品/服务的特点明显，与其他品牌不同，适用于 某个特定的消费群 可信度高：广告词令人信服，没有夸大和不真实的感觉，有 证据和证明 有文化色彩：不同地区对广告的反映不同，爱好也不一致 案例分析—广告词的“价值”案例分析—广告词的“价值” 渴了，累了，困了—喝红牛 金利来—男人的世界 世界领先水平—远大中央空调 联邦快递—准时快递全球 充分重视“口碑效应”充分重视“口碑效应”原因：1．满意的用户愿意告诉周围的亲戚朋友哪个厂家/品牌好 2．专家希望别人把他们当专家看待，并提供参考意见 3．用户和专家对产品/服务很有信心或有过亲身体验 好处：1．给生产厂家带来新的生意机会 2．使生产厂家和用户均受益 3．帮助别人是一种快乐 4．推荐者以许会从厂家得到回报 挑战：1．建立适当的渠道，使“推荐者”和“被推荐者”都受益 2．找出谁是某个行业的权威性“专家” 3．如何设计一个有效的回报“推荐者”的系统 广告宣传与产品生命周期广告宣传与产品生命周期信息性广告说服性广告提醒性广告推广型成长型成熟型衰落期产品生命周期激发基本需求激发选择性需求提醒人们购买4P之中的Place—销售渠道4P之中的Place—销售渠道销售渠道：是将制造商生产的产品通过分销渠道和 零售网络送到最终消费者手上。 在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，最有效地向选定的目标市场提供服务。 不同销售渠道的运用将直接影响 制造商的成本结构、服务质量、 品牌现象、市场覆盖率。 销售渠道的设计与规划销售渠道的设计与规划销售渠道类型 ◎销售人员直销 ◎电话/Internet直销 ◎代理商/分销商 ◎零售商/专卖店 ◎OEM供应商 ◎系统集成商 ◎增值服务商销售渠道问题 ◎成本结构 ◎地区覆盖能力 ◎市场控制能力 ◎名声/业绩/经验 ◎冲突/竞争 ◎技术实力/服务水平 ◎资金实力 销售“漏斗”与销售管理销售“漏斗”与销售管理潜在用户 销售量 成功率用户1 100万 25%用户2用户3用户4用户5用户7用户8用户10用户9用户650万10万120万300万150万40万60万100万20万75%75%50%50%25%50%25%75%50%合计 437.5万25%50%75%潜在用户用户销售管理的参考工具销售管理的参考工具销售“漏斗”用户单位 联系人姓名 拟购产品名称及型号 拟购产品金额 预计购买时间 成功率销售渠道的选择与管理销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小 ●销售渠道是企业资源的一个重要部分 ●中间商的兴趣点 1、经营利润率 2、经营难度（市场需求） 3、厂家支持与服务水平 4、厂家的管理水平（市场控制力） 5、厂家的长期承诺 6、资金需求和付款方式不同销售渠道的利弊分析不同销售渠道的利弊分析优 点缺 点直 销代 销销售渠道的评估与考核销售渠道的评估与考核考核因素 ■地域覆盖 ■业务范围 ■公司规模 ■财务状况 ■人员素质 ■产品结构 说明 ■有多少网点，在哪里 ■行业，专长，客户网 ■营业额，利润率 ■资产负债状况 ■学历，技术等级 ■产品范围，档次相对重要性总分100定量分析销售渠道的评估与考核销售渠道的评估与考核考核因素 ■成长潜力 ■人员干劲 ■信息交流 ■计划能力 ■公司文化 ■经营水平 说明 ■公司实力，专长 ■工作热情，态度 ■提供用户/市场信息 ■中长期经营战略 ■价值观念，行为准则 ■管理经验，领导素质相对重要性总分100定性分析市场开发的三种策略市场开发的三种策略◆争取市场份额 ◆与市场共同成长◆从无到有创造市场市场营售的宗旨与作用市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现 实需求与潜在需求 达成企业的经营目标 （销售额、利润、成长）权衡企业实力与 市场机会的平衡提供恰当的产品 和贴切的服务计划 执行 检查 修正 分析21世纪市场营销的特点21世纪市场营销的特点全球化，国际化趋势加剧 环保及经商规则更加严格 以改善生活质量为目标 市场更趋离散，用户要求多样化 信息技术将扮演越来越重要的角色生物链 社会 导向营销 市场 导向推销 用户 导向产品 内部 导向市场竞争的焦点及层次市场竞争的焦点及层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、名牌形象5、战略联盟互利感觉软件硬件高低 用户忠诚度 更换厂家成本穷则思变与居安思危穷则思变与居安思危企业发展“1、2、5”1、适应型企业 2、学习型企业 3、创新型企业★浮躁心态 ★线性思维 ★人才瓶颈 ★规章瓶颈 ★组织瓶颈理行 VS 感性1000万2000万5000万1亿2亿5亿10亿50亿20亿～～～～～规模经济效益之规律规模经济效益之规律单位 成本规模与产量规模经济与成本递减 企业规模与成本递增总平均成本组织成本生产成本成长的困惑—放权与控制体系成长的困惑—放权与控制体系简单放权 直接控制1、一放即乱，严重失控 2、中高层管理人员乱来 3、自作主张，我行我素 4、为自己（或小团体）利益奔波 5、决策分散，无统一战略 6、对公司战略执行不起劲1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性 3、上有政策，下有对策 4、总裁忙得团团转 5、一人决策风险加大 6、对市场，用户把握不住美国通用电器公司案例美国通用电器公司案例集中式控制，分散式管理121410—1510—15市场动态 发展趋势过去3年竞 争对手动态过去3年 本企业行动今后3年竞 争对手威胁你的应变措 施是什么？季度会议问题：总裁应当做什么？企业的生存与发展企业的生存与发展三种成长模式 1、Intensive growth 内在型成长（市场份额） 2、Integrative growth 延伸式成长（上下游企业） 3、Diversification growth 扩散式成长（多元化经营）三种发展战略 1、Overall Cost Leadership 成本最低（运作效率） 2、Differentiation 性能与指标独特（拉开距离） 3、Focus 针对特定市场企业成长三步曲企业成长三步曲123 复制 （机械性模仿） 改进 （革新性提高）独立自主，自力更生，“探索” 古为今用，洋为中用，“复制”“多元化经营”的前提条件“多元化经营”的前提条件★按“T”型战略扩张，降低风险 ★在现有市场中已占有绝对优势（相对垄断） ★自有资金充足，劳动生产率高 ★已形成了独具特色的企业文化 ★已建立了完善的管理体系和监督约束机制“多元化经营”面临的问题“多元化经营”面临的问题★扩展领域与公司战略方向一致 ★能发挥品牌优势、服务优势和用户覆盖优势 ★发挥技术互补优势，完整方案优势（上下游） ★在管理组织与人才上有充分的准备 ★必须走向国际市场，成为跨国公司掌握“进取”与“稳妥”的节奏掌握“进取”与“稳妥”的节奏新兴企业 企业家的灵感 好产品概念 创业精神 市场 机会不愿让人说 努力方向 年轻，不成熟 虚心学习，科学管理不愿让人说保守， 努力方向： 官僚，没有朝气 进取变更，创新发展市场 成功成熟企业科学的用户 产品定义 4P组合 需求分析 竞争分析组织结构与决策机制组织结构与决策机制组织结构 决策机制高层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员普通员工普通员工自下而上的组织形式 自上而下的组织过程 平衡记分卡与绩效评估（BSC）平衡记分卡与绩效评估（BSC） 财务目标 客户目标 企业战略目标 内部流程 创新与学习 null经营业绩如何评估经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%员工（people）员工满意度财务（financial）成长率固定资产汇报率销售额用户（customer）用户满意度到货即损率运作（prcess）内部审计质量成熟度员工评估拖延经营状况晴雨表经营状况晴雨表1百万至2百万 ○ 1千万至2千万☆ 2百万至5百万 ○ 2千万至5千万☆ 5百万至1千万 ○ 5千万至1亿△1亿至2亿 ▼ 10亿至20亿△ 2亿至5亿 ▼ 20亿至50亿△ 5亿至10亿 ▼ 50亿至100亿 -60 -50 -40 –30 -20 -10+10 +20 +30 +40 +50 +60+30+60+50+40+20+10-10-20-30-40-50-60 Growth (与去年同期相比) Quota (经营目标)☆△□○★▲☆◆●参考工具—员工年度评估参考工具—员工年度评估工作责任 完成结果 技能与表现 领域/方面 1、专业知识 2、工作能力 3、工作质量 4、工作效率 5、人际关系 6、团队合作 7、用户满意度 8、创造性与灵活性1、 2、 3、 4、1、 2、 3、 4、得 分解 释说明参考工具—员工满意度调查参考工具—员工满意度调查◆公司最高决策层的战略决策是否得力 ◆分公司/办事处领导层是否胜任，关心员工 ◆直接经理/顶头上司是否公正、公平、有能力 ◆员工晋升是否有平等的机会 ◆工资福利在同行中是否偏低 ◆公司文化是否令人心情舒畅 ◆你是否知道公司的发展方向和经营战略 ◆你能否得到恰当的工作培训和指导参考工具—员工发展计划参考工具—员工发展计划要求/标准 现状 目标 时间 基础知识 技术知识 业务知识 交流沟通员工技能分析图员工技能目标图参考工具—员工流失原因参考工具—员工流失原因经典的管理方格经典的管理方格乡间俱乐部式管理：生产 是次要的，只要没有冲突， 保持好的伙伴关系团队式管理：生产的基础 是任务和人的需要两者 的整体结合减少了振幅的钟摆(中间道路)： 推动生产但并不全力以赴， 对人也有些关怀，但却不是 全心全意，做到不温不火， 坚定不移！管理不善：不可能有高效的管理， 因为人员懒惰，冷漠不关心，很 难产生成熟的伙伴关系，因为人 的本性难改，冲突无法避免任务式管理：人和机器 一样只是商品，管理人 员的职责只是计划，指挥 和控制下属干活 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 87654321对 人 的 关 心对生产的关心企业规划十步法：战略步骤企业规划十步法：战略步骤第一步：明确目标 我们为什么存在？ 我们将对用户有何贡献？ 第二步：五年目标 在将来的三到五年内我们的目标是什么？ 达到目标的关键何在？ 第三步：客户 我们有什么机会？ 我们将关注哪些市场？ 在这些市场中客户的需要和渠道是什么？ 第四步：竞争 谁是我们在某个市场上的潜在对手？ 他们的策略是什么？ 我们将用什么技术和方法去竞争？ 第五步：理想的解决办法 我们的客户想达到什么目标？ 能够有助于他们成功的理想方案是什么？企业规划十步法：执行步骤企业规划十步法：执行步骤第六步：发展和执行计划 关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？ 我们将如何实施方案，需要谁的帮助？ 第七步：财务分析 在我们的计划中财务上的结果是什么，值得这样做吗？ 第八步：潜在的和外在的问题分析 哪些情况会影响我们实现目标？ 哪一种影响最大，我们的应对计划是什么？ 第九步：相互依赖性 要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？ 我们将如何处理这些问题？ 第十步：第一年计划 在今年我们要开始哪些重点项目以达到长远目标？我们的长远规划是什么？ 用什么样的标准来衡量我们的业绩以说明我们是否达到长期和短期的目标？企业战略规划的流程企业战略规划的流程会议流程时间/投入比例12345678910战略步骤战术步骤1 2 3 4 5 6 7 8 9 10市场与用户分析竞争格局/对手分析理想的解决方案企业的宗旨与使命5年目标与发展方向实施方案与计划财务/投资回报分析潜在/外在问题分析内外相互依赖性第一年具体计划70%10%20%文本结构企业的宗旨与使命5年目标与发展方向市场与用户分析竞争格局/对手分析理想的解决方案实施方案与计划财务/投资回报分析潜在/外在问题分析内外相互依赖性第一年具体计划战略设计与战术方案的制定战略设计与战术方案的制定不同的角度市场销售研究开发财务运作人力资源生产制造 争论/辩论 （百家争鸣） 项目计划 （科学管理）战略设计战术方案 创意/想法 （百花齐放） 一致意见 （统一设计） 协调安排 （统一步调） 执行 （统一行动）市场经营战略与战术的整合市场经营战略与战术的整合环境分析目标市场选择战略设计执行计划市场分 析竞争差异优势公司实力 战略定位选 择用户市场细分经营目标战略选择市场定位战术方案4P组合资源分配环境变化会带来什么影响环境变化会带来什么影响环境变化用户需求会 有哪些变化政策法规会 有哪些变化竞争格局会 发生什么变化参考工具—描述某行业的未来状况参考工具—描述某行业的未来状况竞争趋势销售模式技术趋势用户趋势生产模式如何降低环境变化的影响如何降低环境变化的影响维持老业务开发新业务市场渗透市场拓展市场份额产品延伸新产品新市场新生意新地区新机会新机会新机会新机会可行性报告怎样“可行”可行性报告怎样“可行”目的： 可行性报告是企业投资新市场﹑新产品或改变经营策略的依据，是企业内部统一思想和认识的工具，是评估项目风险与回报的最初文件，是对投资者的具体承诺。 方法： 1﹑以量化的数据，分析市场﹑用户﹑竞争状况 2﹑确立明确的目标评估标准和评估时间 3﹑设计至少三种结局（最佳状况﹑正常状况﹑最差状况） 4﹑有明确的前提和假设（环境﹑市场﹑技术﹑政治﹑经济﹑文化趋势） 5﹑有详细的实施方案（组织﹑人员﹑资金﹑阶段﹑工作程序等） 6﹑对各种潜在风险和问题有充分的认识和描述 ﹑如何了解市场与用户的需求如何了解市场与用户的需求 5种用户需求 1﹑Stated needs，表示出来的需要（我想买一个不太贵的汽车） 2﹑Real needs，真正的需要（我想买的是拥有成本较低的汽车） 3﹑Unstated needs，未表示出来的需要（买车以后的后续服务好） 4﹑Delight needs，感觉好的需要（买车时得到特殊优惠或礼品） 5﹑Secret needs，不愿说出来的需要（在别人看来我很会买东西） 消费者的决策过程消费者的决策过程发现问题 收集 有关信息 评估有关信息 作出判 断与选择售后服务 与反馈购买产品 与服务消费者的价值取向消费者的价值取向心理因素功能因素经济因素企业决策判断标准企业决策判断标准静态分析 产品市场 公司在这些市场上对 该类产品是否有 足够的需求 我们的专长与 该类产品是否一致我们在这些市场上 是否有基础和经验动态分析 产品公司 市场我们在这些市场上 是否有基础和经验在这些市场上对 该类产品是否有 足够的需求竞争竞争分析的层次和目标竞争分析的层次和目标 1 2 3 4 5 6能找出/列出 谁是竞争对手能描述竞争 对手的状况能分析竞争 对手的状况能掌握竞争 对手的方向能“ 翻译 阿房宫赋翻译下载德汉翻译pdf阿房宫赋翻译下载阿房宫赋翻译下载翻译理论.doc ”出竞争 对手的战略意图能引导竞争对手 的行为和战略知己知彼，百战百胜竞争分析—战略与战术竞争分析—战略与战术你想知道的核心内容 对手的经营战略和目标 第一目标客户群和竞争优势 对手下一步的行动方案 产品/服务 价格/折扣 渠道/关系 宣传活动 你能看到的现象产品差异性，完整产品 价格政策，成本结构 销售模式，信用体系 价值信息，主要卖点 你能分析出的结论产品与服务的长期战略产品与服务的长期战略产品服务第一年 第二年 第三年 第四年 第五年产品1 改进型高档型 改进型 低档型 改进型 第一代产品产品2 改进型 第一代产品产品3新应用 改进型 改进型 新一代产品服务1 新服务新市场 新客户服务2高档化 专业化高效的组织—7S的有机组合高效的组织—7S的有机组合公司结构 Structure经营战略 运作体系 Strategy System 共同的 价值观念 Shared公司风格 Style企业员工 Staff专长/技能 Skill成功要素（KSF）与企业现状成功要素（KSF）与企业现状准确的产品定位发挥先行者优势建立完善的价值链运作体系了解竞争对手的战略适当的价格定位合理的市场宣传畅通的流通渠道把握市场行情 1 2 345KSF实施KSF实施关键问题（CBI）与复杂程度关键问题（CBI）与复杂程度 1 2 345CBI实施CBI实施未来企业成功的基本条件未来企业成功的基本条件先进的技术：生产工艺，先进设计 充足的资金：直接投资，间接投资 先进的管理：市场营销，财务运作 人力资源，质量控制 变革能力 ，学习力管理层思维极限突破四阶段管理层思维极限突破四阶段典型的四个阶段知道（有知识）实际状况不知道（无知识）不知道（无意识） 知道（有意识）盲目乐观自知之明 胸有成竹 随心所欲 自我感觉1234总结总结 做正确的事情比把事情做正确更重要企业战略 与竞争优势市场营销 战略战术长远规划与 可持续发展生产 制造 客户 服务市场营销 人力资源 财务管理 科研开发销售 渠道 行政 后勤企业战略 与竞争优势市场营销 战略战术长远规划与 可持续发展