企业战略分析的几种常用的方法

企业战略分析的几种常用的方法PEST*析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部唬观环竞的一种方法"宏双环養又称一般环境，展指影响一切轩业和企业的各种宏观力虽“对宏观环境因乗进行分析，不同行业和企业根据自身特点和经営需要.分析的具休内容会茗差异，B—般都应对政治(Political),经济〔Ec(HiQn)it■人技术〔Technobek日1)和社会(Social)这岡大类影响企业的主要外部环境因素进疔分祈.甜2：PEET核型2,2迈克尔•波特五力分析模型当外部宏观环境分折完之馬，需要对公司所处的行业进行分新，从面引导出企业的核心竞争力。马克尔■波轴五力分析模型(MichaelPorter'sFive1-crcesModel),又称波待竞争力模型“五力分析模型是迈克尔•波將(Mich血IPorter)于鶴年代初提出，对金亚战略制定产生全球性的瀝远影响.用于竞争战酪的分析，可讯有效地分析客户的竞争环濫口五力分别是：供应筒的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、彳亍业内竞争者现在的克争能力。五种力量的下同组合变化绘终影响行业利润的潜力变化。五种力宣膜型将大量不冋的因素汇采在一个简便的模型中，以此分析•牛行业的基本竞争态勢°五种力鱼模型确定了竞爭供方供m•■潜*进入老买方的五种主要来源，即供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者的威胁,替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提岀首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。产业竞争对手.现有公习时间的竞争XWKS、・替代品图3：迈克尔•波特五力模型供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者•严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价力量；A）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很弟，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。B）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。C）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（简单地说就是店大欺客）购买者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）购买者主要通过其压价与要求提供较髙的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的她买者可能具有较强的讨价还价力量：A）购买者的总数较少，而每个购买者的购买1：较大，占了卖方销售量的很大比例。B）实方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。C）购买者所购买的基本上是一种 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。D）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（简单地说就是客大欺主）新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）新进入者在给行业带來新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中騷得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的克争，垠终导致行业中现有企业盈利水平降低，严垂的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有金业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。2.2.4替代品的威胁（Substitutes）两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影晌行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在若能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代甜价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。2.2.5同业竞争者的竞争程度(Rivalry)大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现彖，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是:行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图釆用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果収得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较髙，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本來保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见之后的SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做岀反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。2.3波士顿矩阵模型(BCG)波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法。问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。1・0中相对市场份额同吋，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。ni眇厘产品（V问题产品I现金牛产品it毅狗啟0.低1.5®O-Itt市场成长率图4：波士顿矩阵模型波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因索。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而投有相应的高销售增长率，则 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率髙、市场占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。23.1明星产品（Stars）:它是指处于高耆长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。釆用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好釆用事业部形式，由对生产技术和销钙两方面都很内行的经营者负责。2.3.2现金牛产品(cashcow),又称厚利产品：它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资.因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象垠内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所増长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务亨有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。问号产品(questionmarks):它是处于高壇长率、低市场占有率彖限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品"；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一般均列入企业长期 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。2.3.4瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品：它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。2.4SWOT分析模型SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能彩响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。机会与威胁分析(environmentalopportunitiesandthreats)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。环境发展趋势分为两大类：--类农示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。优势与劣势分析(StrengthsandWeaknesses)当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——贏利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的贏利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。衡量一个企业及英产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。