打造学习型组织

药店的“第五项修炼” 药店的“第五项修炼” 连锁药店在各种新医改不利形势下，商品多元化或者业态创新等动作大干快上，这是一种战略思想大考，在日益颠覆药店的传统经营方式，你准备好了么？ 从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。在处于转型期的药房来说，学习型组织显得至关重要。 1、大参林的学习型组织，是基于什么进行创建的，为什么？ 答：英特尔有句名言："你永远不能休息,否则你将永远休息。在大参林来说，学习型团队建设是按照行业性质、企业文化、发展阶段、使命追求和用人策略与需求等因素来制定和推动的，学习型组织建设的目的是促进团队解决问题的能力更高，创建一个更加开放和分享的文化氛围，提升团队的中长期竞争优势与核心竞争能力，在大参林，目前董事长在读中欧商学院，高层管理人员则定期到中山大学读研修课程，中基层经理则有定期的训练营和管理沙龙。 对于大参林来说，我们对不同层级员工有不同的要求，我们的学习型组织建设也是围绕公司对员工的要求来创建的，我简单归纳为对大参林人的“四化要求”。 ​ 职业化是所有大参林人都需具备的基本要求，即具有职业化的基础工作技能，职业化的工作形象、职业化的道德品质和职业化的工作道德，要求大参林能在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事、使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和标准，这也是大参林合格员工和好员工的基本标准； ​  “大参林化”是骨干员工或者说提拔基层主管时必须考评的第一要求，即认同大参林“讲正气、树道义”“出类拔萃、追求卓越”的企业文化，认同大参林的远大抱负和企业追求，具有如忠诚、敬业、责任、乐观等大参林人典型的精神风貌，务实进取、勤奋肯干的工作作风和行为方式； ​ 对于中层管理干部，我们最注重“专业化”，即是否具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成业内一流的专门化任务并能形成自身的核心专长和团队的竞争优势； ​ 对于高层和决策层，我们最注重其是否“专家化”，即受过专业的领导力训练或跨专业技能训练，具有一定的行业背景与资深经验，能熟练运用行业通用的基本理论、方法、技能解决比较复杂的全局性问题，具有很好的跨文化或者跨团队沟通与领导的能力； 作为一家有17年发展历史的大型药店连锁企业，大参林认为，店员的销售技巧与服务能力、店长作为直接面对顾客的一线管理人员，其综合素质和经营管理能力的高低直接决定着我们的战略执行能力、行业竞争能力和和快速复制能力，而区域经理和职能部门经理则是重要的神经中枢，作为制定战略的高层与决策层则需要引领公司的发展变革，尤其至关重要，因此我们把这三个层级四个岗位作为学习型组织创建的重要突破点，在过去几年的实践中，董事长柯云峰先生不仅数十年如一日的自我学习与持续提升，成为不断追求卓越和出类拔萃的典范，同时他也一直非常重视优秀管理梯队的培养和打造，非常注重管理团队综合素质与技能的提升并力所能及的提供各种学习、 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 、锻炼机会，形成了独具特色的三种学习型团队建设方法，即菜单式自我修炼，标杆研究与实践，问题型行动学习； 2、三种学习方法：菜单式自我修炼，标杆研究与实践，问题型行动学习，能具体介绍这三个方法的定义与内容么？这是设置的背后有何逻辑？ 答： ​ 菜单式的自我修炼法：是大参林基于员工未来职业发展缺什么补什么，公司未来业务发展需要什么组织培训什么的考量的一种员工自我驱动型的学习提升方法。主要目的是“补己之短”，主要方法是“胜任力对表，自我修炼”，为推动这种学习方法提升，大参林为标准岗位（如行政文秘人员，店员、新员工、班长、店长、片区经理、子公司主管）等制定了胜任力素质模型和岗位操作手册、标准岗位的必训课程教材和目录清单，HR部门也会定期组织进行胜任力测评与考试，让员工知道自己离目前岗位胜任力或者未来职业发展的差距与不足，并帮助员工制定对应的“菜单式”或者“处方式”学习培训计划，通过“E-LEARNING”在线学习让员工有针对性的进行自我学习与提升，这种学习主要依靠员工自主参与、自我驱动、自我感知、自我对照和自我管理，公司只提供必要的支持与引导，其目的是提高目前岗位的胜任力和储备提升未来职业发展所需的各项能力。大参林的人力资源管理特征有四个99%，其中一个就是99%的中基层管理人员都来自于内部的选拔与培养，不能说，没有菜单式的自我修炼法的功劳； ​ 标杆的学习研究与实践法：大参林17年的发展历史，就是一个标杆学习实践史；我们持续不断的寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与自己进行比较、分析、判断，从而使大参林每天前进1%，使我们的经营质量和管理效率不断得到改进。标杆学习的主要目的是“借他人之长”，过程是“从模范到超越”，其中找到标杆是前提、学习标杆是过程、追随与超越标杆才是目的；举例来说，我们要提升品类管理水平，我们通常会找到和研究中国和全世界零售行业品类管理做的最好的公司，找到我们与他们的差距及标杆对象的成功经验和优秀做法，减少我们重复犯错与摸索的成本，结合我们的实际制定出分阶段的提升目标、行动计划、激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，通过跨部门的合作和项目小组的推动实现 “赶、学、比、拼、超”目的。由于大参林门店和区域子公司众多，我们也会每月提炼和分享一些内部标杆经营数据与管理案例，让其他该指标排后的单位组织学习，内部和外部标杆学习实践相结合，奠定了过去几年大参林又快又好发展的基础； ​ 问题型的行动学习法：美国一项研究表明，一个人领导能力的获取，70%来源于自身实践，20%来源于重要人物（尤其是上级、同事），10%来源于课堂或书本。其实每个人在回首自己的成长历程时都会有同样的共识：实践是最主要的成长资源，有人干脆说：“本事是干出来的！是流血流汗换来的。”，行动学习通过解决真实问题或完成挑战性的项目为载体、以跨部门与团队的反思、对话与行动为主要形式，将实践体验提炼上升到理性认识并用新认识指导实践，在实践中检验，形成实践、认识、再实践、再认识的问题解决型学习方法，这种学习方法不仅可以学习知识、分享经验、创造性研究解决问题，而且能通过跨部门的协作，提高企业中高层管理人员之间的活力和塑造良好的学习沟通氛围。举例来说，广州市实行“三控”政策，我们就及时组建了跨部门的项目团队，进行影响和对策研究，并且让参与各方根据研究结果提出自己部门的行动计划，通过内部的快速调整与适应减少新政策对门店经营的影响。为推动标杆学习和行动学习，大参林今年还出台了《创新研究成果奖励实施办法》，设立了创新研究成果评审小组，定期根据成果的推广价值、影响性、创新性等进行评价，按照评价得分，项目团队可以获得500-20000元不等的奖励，从 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上为推动学习型组织建设和内部经营管理革新提供了机制保证。 3、您这个层次，总监层，读中大研修课程，每个人每个季度一个专题研修，不同的角色选择什么样的专题？ 答：我们的高层研修计划联手中山大学EDP教育中心是从2010年春起开始实施的，是一项针对是集团一级部门主管和各大区主管、子公司主管而设置、旨在快速提升其薄弱知识与技能环节的一项高层研修计划，，研修费用全额由公司承担，也算是大参林菜单式自我修炼法的“升级版”，研修课程具有很好的针对性和实用性，课题由各主管自主选择，但要求其研修结束后要有研修心得报告和转训计划，通过“经理人沙龙”的形式将学到的课程先自我消化吸收，然后结合公司运作实际需要在内部中基层管理人中进行培训和转化，是培训的效果扩大到更深的层面。 4、依您所说，学习型组织刚刚开始，初步您这样运作，以后会有哪些升级工作？ 答：学习型组织的创建成功离不开一把手的重视、全体员工的参与、跨部门的团队学习，制度经费保障与组织支持；大参林目前在这几个方面都有一定的基础，大参林要在未来竞争中获得更多的优势，提升所有大参林人的创新能力、适应能力、发展潜力和内聚力，学习型组织的建设就更加显得重要和刻不容缓。从大参林目前的人才素质与知识结构、未来战略发展需要和促进员工职业发展来说，从制度政策上进一步支持基层员工的学历提升教育、加强中层骨干的职称培训和专业技能训练、推动高层管理人员的MBA和EMBA研修项目，推动在线自助学习、培训与考试系统项目的实施，进一步提高行动学习和标杆学习实践的广度、深度、效度，联手重点大学等社会资源适时组建大参林连锁药店商学院是我未来工作的重点，也是大参林学习型组织创建的努力方向。