生产运作计划体系及内容(PPT 146页)

生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与控制计划指标及指标确定4生产与运作计划体系1生产与运作计划的内容2生产与运作计划策略3生产能力的核定5综合计划与主生产计划的编制6商品出产进度安排7一、生产与运作计划体系企业战略规划业务规划生产计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划各类计划的不同特点 长期计划(战略) 中期计划(战术) 短期计划(作业) 计划总任务 制定总目标获取资源 有效利用现有资源 适当配置资源、能力 管理层次 企业高层管理者 中层管理者 基层管理者 计划期 3—5年 1年左右 1年以内 详细程度 高度综合 概略 详细、具体 不确定性 高 中 低 空间范围 公司 工厂 车间、班组 时间单位 年 季、月 周、日、班 决策变量 产品线、企业规模、设施选择、供应渠道 生产速率、库存水平工作时间、外协量 生产品种、数量、质量、顺序、单位生产与运作计划的目的 最大化顾客服务程度 最大化利润 最小化成本 最小化存货水平 最小化设备停顿时间 最小化消耗水平 最小化人员闲置时间二、生产与运作计划的内容 企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（MasterProductionSchedule）主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。二、生产与运作计划的内容(续)3、物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。三、生产与运作计划策略 三种基本策略:1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：多种策略的组合。四、计划指标及指标确定 生产与运作计划指标主要包括：产品品种指标——干什么产品质量指标——好不好产品产量指标——干多少产值指标：商品产值、总产值、净产值确定生产与运作计划指标的原则“以销定产，以产促销”。（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销售。1.产品品种指标的确定利用产品销售利润率利用波士顿矩阵 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F6种产品，其销售资料如下：12.5%18.3%16.7%2.3%2%26.7% 产品 A B C D E F 销售收入 400 300 150 430 500 150 利润 50 55 25 10 10 40 销售利润率FC销售利润率图450400350300250200150100利润销售收入102030405060ABDE10%利润基线销售利润率<10%=10%>10%500结合波士顿矩阵的分析10%销售收入利润10.50.251.52明星(star)成长后期成熟前期发展问题(question)投入后期成长前期检测狗类(dog)衰退期淘汰金牛(cashcow)成熟期中后期维持2.产品质量指标的确定A、质量——效益分析：通过对质量指标与产品价格、成本之间关系的分析来确定质量-----成本曲线质量-----销售收入曲线质量水平金额(成本、销售收入)最佳质量水平销售收入成本成本销售收入获利区间B、寿命周期成本分析产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。使用成本购买成本寿命周期成本质量水平最佳质量水平成本3.产品产量指标的确定 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最佳产量。 最低产量——量本利分析主要利用量本利分析确定临界产量点。 某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖每本3.6元，求保本点印刷量 3.6x=2.2x+3600+2000x=4000在建立量本、利分析的数学模型时，由于假设不同，可得到2种不同模型：线性模型和非线性模型。但为避免问题的复杂化，一般均建立线性模型。产量金额总成本销售收入量、本、利分析的限制性假设 假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品 假设一定时期内产品价格不变，因此销售收入几成本均成一条直线 假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化 假设生产量等于销售量 假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。盈亏平衡点的确定 图解法固定成本 盈亏平衡点产量=单价–单位变动成本固定成本 盈亏平衡点销售收入=1–单位变动成本/单价对边际收益的讨论 当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。 例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000总收入=920×2000=1,840,000损益=1,840,000-850×2000=140,000企业经营安全率 经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。 经营安全率：经营安全率系数：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全较安全不太好要警惕危险最佳产量——分析产量、价格、成本的关系产量——价格曲线产量——成本曲线产量金额（成本、价格）最佳产量点利润价格变动情况价格相对稳定的情况价格成本产量最佳产量点利润金额（成本、价格）价格相对稳定4.生产计划指标的综合平衡在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。线性规划的解题步骤：建立数学模型数学模型求解验证分析资源项目总量单位产品消耗定额AB设备能力300,000200150电力供应350,000350100单位利润20001000设A产品产量x1B产品产量x2maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0线性规划例题五、企业商品出产进度安排商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。 要求：保证完成 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 要求注意排产的科学顺序与各项技术准备工作相衔接合理利用生产资源商品出产进度安排方法 大量大批生产同类型产品的企业平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线形递增分期递增抛物线递增平均分配小幅连续递增月份平均日产量多品种成批生产的企业 主导产品——细水长流 成批产品——集中轮番 小批产品——填平补齐 单件或新产品——按季分摊 大中小型产品——搭配生产 同类型产品——集中生产 以新产品代替老产品——交替安排细水长流集中轮番填平补齐主导产品成批产品小批产品不同批次产品的进度安排单件小批生产的企业 先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任务要规定得比较具体。 单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排。 小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法。例：某自行车公司的综合计划和主生产计划综合计划： 1月 2月 3月 24型产量（辆） 10000 15000 20000 28型产量（辆） 30000 30000 30000 总计 40000 45000 50000主生产计划（MPS）24型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总计六、企业生产运作能力核算1、生产运作能力的定义：企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。*直接参与生产的固定资产*在一定技术组织条件下*一定时间内*综合能力*可能生产的最大数量（投入量或产出量）2、生产能力分类：设计能力—企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。计划能力—企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。核定能力—原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据。3、决定生产能力的结构因素：固定资产数量：计划期用于生产的全部固定资产数量固定资产的有效工作时间：设备的有效工作时间：连续生产、间断生产生产面积的有效工作时间固定资产的生产效率：产量定额：单位时间内生产的产品数量时间定额：生产单位产品所需设备时间4、影响生产能力的因素 产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式； 生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率； 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度； 企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、能源等； 企业经营管理水平。5、核定企业生产能力的步骤(1)确定企业的经营方向(2)做好核定生产能力的思想动员、组织准备和资料准备(3)从基层开始，自下而上地核定各生产单位的生产能力6、生产能力的核算（1）机器设备生产能力的计算M—某设备组生产能力F—计划期单位设备的有效工作时间(小时)S—设备组内的设备数量t—制造单位产品所需设备的台时数P—单位设备单位时间产量定额（2）作业场地生产能力的计算M—某作业组生产能力（台或件）F—单位作业面积的有效利用时间总额（小时）A—作业面积数量（平方米）t—制造单位产品所需时间a—制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）（3）多品种生产：按标准产品折算按比例系数计算（4）其他生产运作单位的生产能力的核定：根据基本生产能力，考虑其他影响因素，综合测定。7、生产能力的综合平衡 生产能力负荷系数： 生产能力/生产任务 负荷系数>1负荷不足 负荷系数=1满负荷 负荷系数1超负荷<提高生产能力的途径发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的生产能力。 降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位时间内的产量）； 充分利用工作时间 增加设备和生产面积 转移设备负荷 承接外协任务4.生产均衡四大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略综合生产计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM4种聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用及解雇费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.5~2倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用七、综合生产计划与主生产计划的制定综合生产计划综合生产计划竞争行为转包产能可得原材料政府调节经济条件市场需求工程劳动力标准设备标准产品变化财务成本数据财务报告人力资源劳动力数量训练能力制造生产力新增设备工厂产能营销需求预测竞争行为物料管理存货水平原材料内部投入外部投入综合生产计划的制定程序确定计划期内每一单位市场需求制定初步候选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 •基本相关条件•其它约束条件•成本初步计划计划是否可行批准计划YN综合计划工作表时期12345678……总计预测需求产出量正常产量加班产量转包合同产量产出预测=预测需求-正常产量-加班产量-转包合同产量存货期初期末=前期期末存货+本期产量–本期产品需求量平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货综合计划工作表（续）时期12345678……总计成本产出正常的=单位产品正常成本*正常产出量加班的=单位产品加班成本*加班数量转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本） 例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：时期123456总计预测2002003004005002001800产出成本正常成本=2美元/拖拉机加班成本=3美元/拖拉机转包成本=6美元/拖拉机存货成本=1美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）延迟交货=5美元/（拖拉机.期） 他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量3003003003003003001800加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货综合计划工作表（续）时期123456总计成本产出正常6006006006006006003600加班转包存货待发货订单总计501502001505006000000500050065075080075011506004700 考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802802802802801680加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货808020(80)(180)80040120170140500520000008040404012080综合计划工作表（续）时期123456总计成本产出正常5605605605605605603360加班转包存货待发货订单总计000040004006006808508201130560464012012012036040120170140500520 第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802802802802801680加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货120综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802803403402801800加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货8080(20)(60)(160)80008080160160140140808000040120150110400460000008080综合计划工作表（续）时期123456总计成本产出正常5605605606806805603600加班聘用/解聘存货待发货订单总计0000400040060068071011901520560526040120150110400460400400800案例2：如何制定综合生产计划     已知H公司2005年上半年满足需求量的生产安排。 为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。 1月 2月 3月 4月 5月 6月总计每月工作天数22 19 21 21 22 20 125安全库存 月需求预测量的25%需求与工作天数预测需求180015001100900110016008000库存期初库存 400件招聘与培训成本 $200.00/人库存成本 $1.50/件·月解聘费用 $250.00/人正常人工成本（每天8小时） $4.00/小时费用材料成本 $100.00/件缺货损失 $5.00/件·月分包成本 $20.00/件单位产品加工时间 5小时/件加班人工成本（1.5倍正常人工费用） $6.00/小时总生产计划需要数据期初库存需求预测量安全库存（.25*需求预测量）生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）1月2月3月4月5月6月4001800450185045045037527522527515001100900110016004002752258502252751150172540027510002753751425375 方案1 增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题 方案2 库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。 计划3 外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。 计划4 加班加点——在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产,加班完成其余生产需求量。方案1：增、解聘工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）所需生产时间（生产需求量×5小时/件）每月工作天数每人每月工时（工作天数×8小时/天）所需人数（生产时间÷每人每月工时）新增工人数（假定期初工人数等于1月份的53人）招聘费（新增工人数×$200）解聘人数解聘费（解聘人数×$250）正常人工成本（所需生产时间×$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$160000方案2：库存调节期初库存每月工作天数可用生产时间(工作天数×8小时/天×40人)实际生产量（可用生产时间÷5小时/件）需求预测量（根据表）期末库存（期初库存+实际产量-需求预测量）缺货损失（缺货件数×$5）安全库存（根据表）（正数）多余库存（期末库存-期初库存）库存费用(多余库存×$1.50）正常人工成本（×$4）1月2月3月4月5月6月总和400227040140818008$04500$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$25600$1540$948$160000方案3：外包生产需求量（根据表）每月工作天数可用生产时间(工作天数×8小时/天×25人)实际生产量（可用时间÷5小时/件）分包件数（生产需求量-实际产量）分包成本（分包件数×$20）正常人工成本（所需生产时间×$4）1月2月3月4月5月6月总和1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$60000$100000方案4：加班期初库存每月工作天数可用生产时间（工人38人）固定生产量（可用生产时间÷5小时/件）需求预测量（根据表）加班前库存量（期初库存+固定生产-需求预测量），近似整数加班生产件数加班成本（$30/件）安全库存（正数）多余库存（加班前库存量-安全库存）库存费用正常人工成本1月2月3月4月5月6月总和40022668813381800-6262$18604500$0$26752019577611551500-345345$103503750$0$231040216384127711001770$02750$0$2553617721638412779005540$0225329$494$25536554226688133811007920$0275517$776$26752792206080121616004080$04008$12$24320$12210$1282$152000四种计划方案的比较新聘解聘多余库存缺货外包加班正常人工成本成本方案1：增、解聘方案2库存调节方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000012820012210152000165492方案3的费用最小选择方案3某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下问题1月基础库存需求预测2005002月3月4月5月6月900800550760650有关费用及其它有关资料如下库存维持费用=100元/单位*月招聘费用=5元/人正常工资=2元/小时月间工作日=22天现雇佣水平=15人迟供货费用=200元/单位*月解雇费用=10元/人单位所需作业时间=4小时/单位日作业时间=8小时以此为基础评价以下两种战略的优劣<战略1>变化雇佣水平每月生产必要的量<战略2>生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化以库存和迟供货来解决.1.日程计划类别根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同-流水工程(line):组装线或装配产业-断续工程(intermittentorjobshop):作业频繁中断,流程不规则日程计划基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品,资材的流程完全决定于工程设计,但生产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划2.流水工程的日程计划期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品的消尽期间(周)=产品的现库存量产品的周需求量-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力产品需求资料ABCDEF库存(个)<例>合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产周需求(个)消尽期间(周)供给资料经济批量(个)周生产率(个)生产期间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.5上述内容的图表产品0.5周末ABCDEF库存<例-续>合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间1.5周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间3.0周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期间3.5周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配<例>负荷分配-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各时间段生产能力前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计订单车间/机器(小时)交货期(日)ABC1/73/52/62/71/43/23/62/31/33323.断续工程的日程计划以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表<例-续>从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟时间4125B(1)16-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业顺序1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortestprocessingtime)按处理时间3)最短交货期(EDD:earliestduedate)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slacktimeremaining)按富余时间最少富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩余工作的富余时间最短的顺序优先规则剩余作业富余时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6)紧急率(SCR:Smallestcriticalratio)按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好2)平均结束时间:越短越好3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所也越多,车间内部更难管理,降低效率4)平均交货耽误时间:越小越好5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好作业顺序评价基准-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作的最小富余时间规则和紧急率规则广泛使用经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天<例>1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余时间(STR)5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序6)紧急率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序处理时间日交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业最少富余处理时间日交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间<例-续>作业交货期日处理时间日流程时间日ABCDE6352469141620交货期耽误0501111平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量交货耽误时间=0,当流程<交货期流程-交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率1041559合计206527平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.4同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:<例-续>规则平均结束日平均交货期耽误时间日平价基准先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据选择适当的作业顺序作业顺序5.42.222.43.8最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果主生产计划制定程序已授权的综合计划MPS方案资源约束条件是否满足批准MPS编制MRPYN总进度计划的输入与输出总进度计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产计划未授权存货制定主生产计划的约束条件 MPS确定的生产总量=综合计划生产总量 综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产 在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束制定主生产计划的基本模型 计算计划库存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量—max（本周预计需求量，本周订货量）说明：max是取预计需求量和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。 计算待分配库存（Available—To—PromiseInventory，ATP）ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。 第一周ATP=期初库存量+本周MPS—直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量以后各周ATP=该周MPS—从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS量时才计算） 确定MPS的生产量和出产时间要记住：制定的MPS生产量和出产时间应保证POH是非负的。如果POH有可能变负，就应通过MPS来补上。主生产计划制定举例 某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。4月周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：803型产品MPS量的计算周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存1234567845—22—2—62—42—2—42—2—2320202040404040否否是否否是否是+0+0+80+0+0+80+0+80========22262422422423型产品MPS量的计算4月周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求预测顾客订货计划库存量MPS量期初库存：45生产批量：803型产品ATP量4月周次5月周次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：803型产品的新订单订单序号订货量交货时间（周序号）12345382415第2周第5周第3周第4周企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。3型产品MPS记录的更新4月周次5月周次1202322020320324201954038640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：803型产品MPS记录的更新4月周次5月周次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：803型产品MPS记录的更新4月周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80关于未授权存货的计算 对于未授权（可承诺）的存货实践中有几种常用方法，此处使用的方法包括“预见”过程：逐月总计已预定的顾客订单数，直到（但不包括）产生主生产进度计划量的那一周。 注意：未授权存货数量只为第1周计算，为其他时间计算的是主生产进度计划量。因此有关它的计算只在第1、3、5、7、8周出现，除第1周外其他为出现主生产进度计划量的周次。 在除第1周外的其他时侯，期初存货退出计算过程。物料需求计划（MRP）独立需求与非独立需求 当细项需求来自特定产品制造计划时，涉及其间的原材料、零部件、用于生产产成品的组件等细项被认为具备非独立需求。 独立需求一旦随季节变化达到定量供应，就会相对稳定下来；而非独立需求则趋于偶发性或“成块”性。 独立需求细项必须经常持有，而非独立需求细项只要在生产过程使用它之前存好即可。独立需求非独立需求一、MRP概述 从预定日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成组合零件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少货。 MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。 MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，它主要回答三各问题： 需要什么？ 需要多少？ 何时需要？二、MRP的基本原理 基本思想:围绕非独立需求的物料,按需准时生产. 特点: 反工艺顺序——后向拉动式 围绕物料，以销定产 准时——上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟返回 MRP概览（图） MRP主要输入内容： 总进度计划 物料清单 存货记录 MRP主要输出内容 订货计划时间安排.订货免除.变更 业绩控制报告.计划报告.例外报告 存货处理返回设计变更总进度计划MRP计算机程序物料清单存货记录文件变更订货免除订货计划时间安排存货处理例外报告计划报告业绩控制报告MRP概览定单MRP过程MRP的输出MRP的输入预测提取收货主报告二级报告返回MRP的输入 总进度计划 也指主生产进度计划，主要表明生产哪些最终产品，何时需要，以及以什么数量等。 物料清单 是一张列表，包含着生产每单位产品所需要的所有部件.组件.零件与原材料等。 存货记录文件 总进度计划的近期往往以周表示，而远期则以月或季代表。返回椅子腿部件座位靠背腿(2)横杆侧杆(2)横杆靠背(2)产品结构树（物料清单） MRP方法先用总进度计划列明最终产品需求量，再利用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。 剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未考虑持有库存量与在途订货量等因素。 决定净需求是MRP方法的核心：t期间净需求＝t期间总需求－t期间计划存货＋安全存货 根据订货政策，计划发出订货可以是指定数量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。MRP方法MRP相关概念 总需求：不考虑持有量时，某细项或原材料在各时期的期望总需求。 已在途订货：各期初始从卖主或供应链上其他地点接受的公开订货。 计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货量加上期末存货。 净需求：各期实际需要量 计划收到订货：各期初始显示出来的期望接收量。 计划发出订货：暗指各期计划订货量，等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。四.MRP编制的范例 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到2份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间： 配套批量订货（即订货批量等于净需求）。 订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货解：a.制作总进度计划b.制作产品结构树 周数 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 100 150c.利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量 周数 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 100 150配套批量订货下的MRP时间进度安排 百叶窗：LT=1周 总需求 100 150 已在途订货 计划持有量 净需求 100 150 计划收到订货 100 150 计划发出订货 100 150 框架：LT=2周 总需求 200 300 已在途订货 计划持有量 净需求 200 300 计划收到订货 200 300 计划发出订货 200 300 木制部分：LT=1周 总需求 400 600 已在途订货 70 计划持有量 70 70 70 净需求 330 600 计划收到订货 330 600 计划发出订货 330 600d.在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。 周数 1 2 3 4 5 6 7 8 数量 100 150进货批量下各成分的时间进度安排返回 百叶窗：LT=1周订货批量=配套批量订货 总需求 100 150 已在途订货 计划持有量 净需求 100 150 计划收到订货 100 150 计划发出订货 100 150 框架：LT=2周订货批量=320的倍数 总需求 200 300 已在途订货 计划持有量 120 120 120 120 140 净需求 200 180 计划收到订货 320 320 计划发出订货 320 320 木制部分：LT=1周订货批量=70的倍数 总需求 400 600 已在途订货 70 计划持有量 70 70 70 20 20 20 20 50 净需求 330 580 计划收到订货 350 630 计划发出订货 350 630XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)EXBCD(3)EBF(2)E(4)四、MRP的优点及采用条件返回 优点 在产品存货水平低。 能够追溯物料需求。 能够根据给定总进度计划估计生产能力需求。 生产时间的分配方法。 采用条件 计算机及必备软件。 准确及时a.总进度计划b.物料清单c.存货纪录 完整的文件数据。五、MRP与MRPⅡ的关系 20世纪80年代初，物料需求计划扩展成了一个范围更广阔的对制造业企业资源进行计划与安排的方法。这种扩展方法被称为MRPⅡ，指的是制造资源计划。它没有替换MRP，它所表示的只是扩展生产资源范围，营销和财务是与制造计划互相影响的两个最引人注目的区域。物料需求计划是整个过程的核心（图）市场需求粗略的生产能力计划生产计划主生产进度计划物料需求计划生产能力需求计划需求进度安排有问题有问题财务营销制造调整生产计划调整总进度计划是否是否制造资源计划概览第三节生产作业控制 一、生产作业控制的基本内容 1、确定工艺流程 2、执行生产计划 3、下达生产指令 4、生产进度控制 二、生产作业控制的重要步骤 第一，制定控制标准 第二，对计划执行情况进行检查和比较 第三，针对偏差及时采取措施 三、生产调度 （一）生产调度工作的内容 （1）按照生产计划规定的产品品种，数量和期限来指挥日常生产活动，检查车间之间和车间内部部件、零件、毛坯、材料的交付期限和在制品储备量，及时发现计划执行过程中的问题，并积极采取措施予以解决。 （2）检查生产准备工作进行情况，督促和协助有关部门做好这方面工作。 （3）生产部门需要与有关部门密切配合，合理调配劳动力，以保证各个生产环节、各道工序能够协调地工作。 （4）检查生产设备的运行和利用情况，协助和督促各生产单位合理地利用生产设备，做好生产设备的维护、保养工作，检查和督促机修部门严格执行设备修理计划。 （5）同运输部门密切配合，根据生产需要，对运输工作进行日常的调度，使厂内外运输畅通，保证生产顺利进行。 （6）进行轮班、昼夜、周或旬计划完成情况的检查、记录、统计分析工作，及时地向上级调度部门和有关领导人 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 生产进度和问题。 （7）组织好厂级和车间的生产调度会议，协调车间之间、车间内部各单位之间的生产进度，研究制定克服生产中薄弱环节的措施，检查上次调度会议决议事项的执行情况，并组织有关部门限期解决。 （8）对于能源消耗大的企业，组织能源供应，调度各车间设备开停情况，达到全厂能源平衡。 （二）做好生产调度工作的主要方法 1、建立健全调度工作 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 2、建立健全生产调度机构 3、配备生产调度的技术设备 四、生产进度控制 （一）生产进度控制的内容 1、投入进度控制 2、工序进度控制 3、出产进度控制 （二）生产进度控制的步骤 第一，了解生产进度的基本情况 第二，找出生产进度状况与计划目标之间的差距 第三，分析差距产生的原因，确定纠偏措施 第四，采取纠偏措施。落实纠偏措施，确保生产进度符合既定计划要求，确保生产进度能够达到预期的计划目标。 （三）生产进度控制的方法 1、生产均衡性控制方法 图表法 均衡率系数法 2、生产成套性控制 图表法 零件配套率法 五、生产作业统计 （一）生产作业统计的内容 1、生产进度统计 2、库存在制品统计 3、生产作业计划完成情况统计 （二）生产作业统计的原始凭证 生产作业统计的原始凭证，是通过一定的要求，以单卡、报表、票据的形式用数字或者文字对某