最新酒店经营分析事项

Fourshortwordssumupwhathasliftedmostsuccessfulindividualsabovethecrowd:alittlebitmore.------------------------------------------author------------------------------------------date酒店经营分析事项酒店经营分析事项酒店经营分析事项----------------------------------------------------------------------------------------------------酒店经营分析事项--------------------------------------------------酒店经营分析事项有关“预算比、同比、环比分析”的说明，在做任何经营数据分析时，我们都应该将实际经营数据与预算、去年同期和上月情况进行对比，对比才能发现现实经营的“晴雨表”。第一大版块：整体情况预算比、同比、环比分析1.1 经营收入；1.2GOP额/率；所谓的GOP数据，也就是经营收入减去可控费用得出的数据，此数据也是最能体现管理人员管理能力的核心数据之一。1.3 每平方米产生的收益；在香港由于土地非常资源稀少，故酒店业界对酒店每平方米产生的收益看得尤为重要。其实，酒店业界奉行了一句话叫寸土寸金，意思就是要通过合理的设计，把酒店的每一寸土地资源都发挥到淋漓尽致，使其为未来的收益最大化而服务。所以，在日常经营管理中，我们对“每平方米产生的收益”指标同列为核心指标之一。1.4 纯利润等等。第二大板块：房务板块预算比、同比、环比分析2.1 经营收入；2.2 可控费用分析； 此部分的管控是最能体现管理者管理能力的，费用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪费。在现实管理工作中，发现缺乏成本控制意识的职业经理人真不少，我俗称这些人叫“蒙着脑袋搞经营”，结果可想而知了。2.3GOP额/率；2.4 出租率；是衡量酒店客房经营好与坏的最直接指标之一，一家酒店装修再豪华、再高档，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天没人来住，那就失去存在的价值。出租率的计算基本公式是：当月实际出租房数除以总出租房数乘以100%。2.5 平均房价；当月客房总营业收入除以总出租房数。2.6REVPAR；英文翻译过来称为：平均每房收益，其计算方法就是当月客房总营业收入除以当月总房数量。2.7 单房成本；包括一次性用品、洗涤费用、能耗、人工等费用在内，真正全面了解我们一间的成本费用与现实定价和收益是否合理。2.8 人均生产力等等；从客观角度，可以得知其人员配置是否臃肿？生产力是高还是低，一切以数据来说话。等；第三大板块：餐饮板块预算比、同比、环比分析   餐饮板块应分为中餐、西餐，如果有其他风味餐厅的话，也可以列入，先综合分析，后逐个餐厅一一分析。分析的几个数据无外乎：3.1 经营收入；3.2 可控费用分析；此部分最好能增加餐具耗损情况的分析在内。3.3 毛利率；餐饮的毛利率是最能体现管理能力的数据之一，也作为对餐饮管理人员绩效考核的重要指标之一。3.4 上座率；就是实际上座数量除以应该上座数量乘以100%。3.5 人均消费额；当月总营业收入除以消费总人数。3.6台均消费额；当月总营业收入除以总消费台数。3.7 人均生产力；3.8 当月最畅销的十大菜系；这项分析非常重要，能了解餐厅的招牌菜，吸引客人消费，形成自己独有的核心竞争力。第四大板块：娱乐、康体板块预算比、同比、环比分析4.1 经营收入；4.2 可控费用分析；4.3GOP额/率；4.4 人均生产力等第五大板块：人工成本预算比、同比、环比分析5.1 人工成本及占比；5.2 福利成本及占比；5.3 人力资源成本及占比。    合理的控制人力资源成本，是酒店管理工作的重要环节之一，酒店奉行高品质的服务，但也不能一味的打人海战术，只有在合理配置人手的情况下，为客人提供最为满意的服务。这就是人力资源成本控制的魅力所在。第六大板块：能耗预算比、同比、环比分析6.1 水及占比；6.2 电及占比；6.3 燃气及占比；6.4 总能耗及占比；这是体现酒店在能耗控制方面硬指标，节约每一滴水，节省每一度电，日积月累，能省下不少钱。6.5 每日能耗消耗与经营收入曲线对比分析，这份曲线表，最能发现问题的就是可以找到规律：收入与耗损是否成正比？如果不是，说明我们在能耗控制上有问题，应彻查原因，进而达到合理控制每一分能耗之目的。第七大板块：营销分析7.1 广告费用；作为新开酒店，可能在广告投入上占比要大一些，作为成熟、步入正轨的酒店，此费用相对要弱化。7.2 业绩完成情况分析；这里的业绩主要指营销部门完成情况，可将所有营销员完成情况一一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。7.3 客源结构分析；应从客源结构、客源来源地等方面纵、横向进行分析，为我们针对性的提供宾客服务可起到很重要的指引和辅助作用。7.4 周边同档次酒店情况对比分析；俗话说：知己知彼、方能百战不殆，同行是对手，不是敌人，只有充分了解周边同行的基本情况，我们才能对自己下步经营做出正确的决策，甚而从差异化的角度搞好自身的经营。7.5 收益管理分析，未雨绸缪，做好收益管理是实现客房收益实现最大化的最好工具，不可忽视。第八大板块：后勤部门的费用分析根据实际情况分析即可，此部分不浪费过多笔墨。八大板块，八项分析，这仅仅是一个大体的方向，当然也存在许多不尽如人意之处。仅权作为“抛砖引玉”的话题，希望能带给我们酒店从业者一些思考和启发。随着分析的深入，可以延伸出更多的分析数据，为我们未来经营决策提供最有力的帮助。酒店如何做预算呢，个人以为应从以下六方面去入手。一、酒店上一年度的经营数据    酒店上一年度的经营数据应包括：实际经营数据和预算数据，在做新一年度经营预算时，都应该把这两项数据找出来，看看过去的一年实际经营数据与预算数据之间有哪些规律和变化？是否超额完成？还是没有完成任务？原因分析，找出症结点，无形中为新一年度的经营收益定好方向。二、周边同档次竞争酒店分析古人有云：知己知彼，方能百战不殆。只有充分了解了自己周边同档次酒店，也就是所谓的竞争对手的经营情况，才知道市场的份额在过去的一年里究竟有多大，进而对未来一年的市场情况表现力更加胸有成竹、有张有弛。在分析过程中，不应该仅仅限于对其收益情况的分析，还有客源结构情况的了解分析，熟悉并精准的知道在本地区客源结构。酒店周边同档次竞争对手分析数据的提取需要日积月累，切忌“平时不烧香、临时抱佛脚”。在每月结束后，都应该要求酒店市场营销部对周边同档次竞争对手的情况进行分析，并出具月度市场营销板块的分析报告。平时的积累，一旦到关键时候方可用上派场。三、当地新增酒店稀释客源情况考量做预算，千万不可忽视对新进入的竞争对手的分析，市场份额就这么大，新进入者的目的很明显，无外乎就是在目标市场想分得一杯羹。针对新进入者，一般的老酒店喜欢结成联盟，共同抵制，其实此种办法不可取。“物竞天择、适者生存”，除了防着新进入者，还要拉拢他们，必要时共同商讨未来市场经营走向。对新进入者的唯一需要考量的法则，就是客源市场被分了一杯羹，如何保住自己的这杯羹不被稀释，这需要高端的营销手段和卓越的营销能力。但在做预算时，尽量考虑稀释因素，让预算做得更加准确。四、未来展会等盛事对酒店市场的贡献    盛事，其实很简单，以深圳为例，每年有高新技术交易会、医疗器械展会、文博会、汽车展、酒店用品展览会、礼品展览会、家私展览会等等。一个城市的综合实力的体现，其中最重要的一项就是看这个城市的展会布展情况的多寡。展会多了，自然带动了城市的经济发展，对酒店业来讲，就是带来了更多的商务型客源群体的下榻，为酒店收益带来最直接的好处。所以在做预算时，一定要考量到未来一年所在城市有那些大型盛事，大型盛事可能带给酒店业的收益，而这些收益一旦被分寡后，能落到自己酒店身上的是多少？我们如何通过自己的地理位置优势和卓越的营销手法，努力将盛会期间的酒店收益最大化，最大化到什么程度，我们都应该充分分析考量，使预算工作做得更加准确。五、当地经济发展情况考量每年政府都会出具《政府工作报告》，这份报告会将过去一年城市经济发展状况做详细的阐述和分析，而且还可以知晓未来城市经济走向及政府规划；其二，可通过旅游局了解当地旅游、酒店市场的有关数据，过去一年相关数据是在上升，还是在下滑？这种趋势可能对新一年度本酒店的经营影响有多大？也许觉得这些东西太过于宏观，无法做出准确判断。其实分析这些数据并不难，只要数据在手，如何分析全在自己。只要用心，你的预算一定比别人做得更精准、更出彩。六、行业年度上浮标准参考所谓行业标准，也只是经验之谈而已，没有具体的文件和科学的标准。做预算，我们一般秉承在当年度完成业绩的基础上上浮5%——8%，5%是最低限，8%相对是高点，对于新开业的酒店我们可能采取高点8%的增幅，对于开业五年或以上的酒店我们可能采取5%的增幅，但这样也仅仅是相对的数据，没有铁的定律，具体情况还是需要根据多方面的数据论证后，制定合理的预算数据。预算是管理工作中必修的课题之一，也不仅仅限于上述六点，也许更多的管理者还有更好的办法做预算，只要合理，都是可行的。