企业战略与市场营销战略规划

企业战略与市场营销战略规划2009-12-06标签：【学习目标】了解企业战略规划的含义。理解企业发展战略规划、企业资源配臵战略规划、企业经营战略规划的含义及类型。理解市场营销战略规划的特征、作用，以及制定市场营销战略的条件和环境因素。掌握市场营销管理过程。理解企业战略与市场营销战略的关系。【导读案例】柯罗尼亚公司的战略规划及追踪审核控制柯罗尼亚公司是大洋洲一家颇具规模的公司，设有三个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又设有若干分公司。该公司经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各项目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响。在三个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家分公司的经理，在某些情况下，还包括这些分公司的厂长和业务经理。为了使各分公司的步调能够一致，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各分公司从每年的4月份(该公司会计年度开始的月份)开始制定自己的战略计划，8月份之前制定完毕，并交给部经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后在这些计划的基础上制定出部的战略计划。部计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资额。第2页以后为一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和部的总财务计划。随后，各事业部把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将这些计划送往公司总经理办公室。在此后的一个月中，总管理处与各部的经理仔细研究和讨论他们的计划。对有些分公司的扩建计划，总公司可能予以批准，对另一些分公司的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增加某种产品产量的计划。在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各事业部，文件中详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。为保证战略计划的完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，这种报告能使下一年的预测更为准确。该公司认为，上述制定战略计划的程序和“追踪审核”制度有以下几个方面的优点。首先，由于战略计划有明确的目标，因此公司可以根据这些目标的完成情况对职工进行考核，并据此对其晋升和加薪问题做出决定；其次，高级主管人员可根据计划给下级更多的权利，而自己可把更多的精力放在对战略计划实施情况的监督上；第三，可以使高级主管人员有时间对其他重要问题进行研究，并做出相应的决策。问题：(1)企业战略规划与市场营销战略规划之间有什么样的关系？(2)企业市场营销战略如何在规划、实施、控制的各阶段与总体战略规划相配合？没有战略的企业是没有前途的。早在1938年，美国管理学家切斯特·巴纳德(ChesterL.Barnard)就在其代表作《经理的职能》一书中，开始引进战略思想的内容，并运用战略思想 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 企业诸因素及其相互之间的影响。时至今日，竞争和对抗早已成为当今世界经济发展的主潮流。伴随着这股汹涌而至的大潮，企业进入了战略经营、战略管理的时代。激烈的市场竞争需要企业建立完好、准确的市场营销战略系统。“战略”一词原为军事用语，指“将军的所作所为”，因此，战略的含义就是“指导战争全局的谋划”。而市场是交换关系的总和，市场营销概念的核心要素就是“交换”。在商品经济条件下，企业为了有效的开展市场营销活动，就必须在如同战场的市场中，根据企业长远发展的需要制定有效的市场营销战略。规划企业战略，就是必须分析、研究企业内外部各方面因素的影响，即一方面重视外部环境中动态变化的不可控因素，另一方面如实评价企业现有的资源能力和潜在能力。本章主要从企业决策者的角度研究企业规划公司总体战略、经营战略以及管理市场营销过程的理论与方法。第一节企业战略规划的含义战略，即实现目标的途径。菲利普·科特勒指出：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划。这就叫战略。”企业战略规划的产生源于企业环境的变化。在第二次世界大战以前，由于企业外部环境相当稳定，因而企业可以根据当时的经营与销售状况作决策，并推测出以后数年的数字，这称为“推测计划”。二十世纪六七十年代，世界经济动荡不安，发达国家周期性经济危机不断发生，企业环境发生迅速变化。面对这种剧变的环境，企业不能再采用过去封闭式的管理方式，战略规划应运而生。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括三项基本内容：企业发展战略、企业资源配置战略、企业经营战略。第二节企业发展战略规划企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。一、增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。增长型战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。(一)增长型战略的特点增长型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。增长型战略具有以下特点。(1)扩大规模。投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。(2)创新消费。增长型战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。采用增长型战略的企业经常开发新产品、新市场、新工艺以及旧产品的新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。(3)能改善企业的经营效果。由于发展速度较快，采用增长型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行增长型战略的企业比那些处在同等环境中的企业销售收入、利润增长快得多。(4)倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为其竞争手段。增长型战略给企业带来的好处：首先，企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力；其次，企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，防止企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。增长型战略也可能使企业存在潜伏危机：一是在采用增长型战略获得初期效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；二是过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成应该有的相互协调的系统所引起的；三是增长型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。(二)增长型战略的类型增长型战略主要分为以下五种类型。1．市场渗透战略市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力来提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于市场处于成长期时，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够利用现有市场容量的增长获得总量的增长，其经营风险小。但当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。2．市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。它是将现有产品或服务打入新的市场战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场的饱和而带来的风险，但也不能突破由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。3．产品开发战略产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，开发新产品或服务而增加销售的战略。从某种意义上讲，产品开发战略是企业成长与发展的核心，通过这一战略的实施，以产品的生命周期或充分利用现有产品的声誉和商标，进而吸引对现有产品有好感的用户产生对新产品的关注。这一战略的优势在于企业对现有市场了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但另一方面，由于企业局限于现有的市场，也容易失去开发广大新市场的机会。4．一体化发展战略一体化发展战略是指企业充分利用自身产品(业务)的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向，不断地通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，从而使企业得到发展壮大。一体化发展战略又分为纵向一体化和横向一体化两种。1)纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业在业务链上沿向前和向后两个可能的方向延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化战略、后向一体化战略和双向一体化战略。(1)前向一体化发展战略是指以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户——即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节，也就是利用现有产品来生产新产品和自行销售产品。(2)后向一体化发展战略是以企业初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目——即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。如美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶和玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过100个小时左右就完成流动过程收回了。(3)双向一体化战略是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品(业务)项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前向、后向分别扩张业务范围时，被称为双向一体化战略。纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当大的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。2)横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。该种战略的目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。实行横向一体化的优点：首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；第三是能够取得规模经济效益以及获得被吞并企业的技术及管理等方面的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 。横向一体化的主要缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及面临由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。5．多元化发展战略多元化发展战略是指企业利用现有的资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的市场营销战略。根据所利用的资源不同，多元化战略可分为技术关系多元化、市场关系多元化和复合关系多元化三种类型。技术关系多元化是指以现有业务领域为基础，利用现有的产品线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。例如，医药(或食品、茶叶)公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；电扇厂增加各种小型家用电器的生产；彩电、洗衣机等生产厂家向全面家电产品发展等。这种战略不仅能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见效快，容易取得成功。市场关系多元化是针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。例如在民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。这种战略的目标顾客相对集中，可以充分利用企业的声誉，使现有业务与新业务相辅相成、相互促进。复合关系多元化是利用企业的人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略。实施多元化经营使企业分散了风险，提高了经营的安全性；有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移，在促进新兴行业发展的同时，也可能带动原有业务的发展，形成以老带新、以新促老的格局，使企业得到不断发展。然而，多元化发展战略又是一种高风险发展战略，企业必须谨慎从事。一方面，要把握实施多元化经营的内、外部条件。其内部条件为：企业资源未能充分利用；企业本身具有拓展该业务的能力；企业决策者具有开拓精神。其外部条件为：社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会；新技术革命提供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。另一方面，在调查研究的基础上，经过科学分析和可行性认证，确定企业的投资目标、投资方向，并要把握好多元化发展的“度”，避免因盲目投资、盲目扩张而带来的失误和风险。专业化发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略各有利弊，企业在营运过程中，必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选择，以规避投资风险，促进企业发展。二、稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域，以及企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。(一)稳定型战略的特征稳定型战略具有以下基本特征。(1)实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为企业将来的大发展做好充分准备。(2)满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。(3)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。(4)力争保持现有的市场占有率和产销规模，或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。(5)在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。由此可见，稳定型战略严重依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。因此，采用稳定型战略的前提是：企业的前期战略必须是成功的战略。企业只要继续实施这种战略，就能避开威胁，利用机会，使企业获得稳步发展。对于大多数企业来说，稳定发展或许是最有效的战略。(二)稳定型战略的优点稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。它的主要优点有以下几方面。(1)企业经营风险较小。企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免因开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。(2)避免了资源重新配置的麻烦。不须改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。(3)给企业一个较好的修整期。可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性，挖掘他们的潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘和重新培训的费用。(4)有利于保持企业平稳发展。稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。(三)稳定型战略的弊端稳定型战略谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。(1)稳定型战略是以在战略期内、外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。这种可能性是完全存在的。(2)经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出的特点：①将企业的全部力量集中于少数几个市场上面。②以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为竞争的前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响，比如政府的经济、技术政策等突然发生变化。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，企业将无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。(3)稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在。总之，稳定型战略有其适用条件、优点和弊端。其优点是相对于其适应性产生的，其弊端也是相对于其适用条件被破坏的可能性及其造成后果产生的。因此，企业在进行战略选择时，必须认真分析企业所面临的经营环境、内部条件及二者综合平衡提供的需要与可能，特别应注意分析、预测那些影响环境稳定性的重要因素的变化趋势。同时，应充分预计所采取的战略的弊端及其风险，并采取适当的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 应对这些弊端及风险。三、紧缩型战略当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用增长型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。紧缩型战略又称撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致于威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。(一)紧缩型战略的特征紧缩型战略与增长型和稳定型战略不同，其基本特点如下。(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。(2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。(3)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度的经营资源的方针和措施。(4)紧缩型战略具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。(二)紧缩型战略的类型按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为以下四种类型。1．选择性收缩战略选择性收缩战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面的现状下，不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。其基本特点是：选择某些比较有利的能发挥自己优势的市场面，抢先占据优势地位，获得较大收益；同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场面。收缩的目的是为了减少费用支出和投资，充分利用剩余资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存。这是一种以退为守的战略。2．转向战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱，失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩战略。它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。转向战略要实现经营主力的转移，这种转移有时会引起经营的基本宗旨的变化，导致经营方向的大转变，比如由制造挖煤设备转为生产煤矿成套设备。有时则只是向具有不同技术基础的新产品的转变，比如从机械收款机转向电子收款机，由机械手表转向电子手表。3．放弃战略放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门)，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资源发展新的经营领域，或者用来改善企业的经营素质，企图抓住更大的发展机会。4．清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。但及时进行清算要比顽固地坚持经营无法挽回败局的事业可能要明智得多，结局也好得多。(三)紧缩型战略的优点在企业衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，可以有效地维持企业与生存，该战略具有以下优点。(1)有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。(2)采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。(3)可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。(四)紧缩型战略的缺点采取紧缩型战略，尽管在一定程序上可以维持企业的生存，但也存在以下弊端。(1)采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，使企业陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。(2)收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者产生矛盾对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。(3)当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。四、组合型战略所谓组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的一种组合，其中组成该组合型战略的各战略类型称为子战略。(一)组合型战略的特征一般来说，较大型的企业较多采用组合型战略，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同，因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略类型，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不一致而使企业总体的效益受到伤害。因此，组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。从市场占有率等效益指标上来看，组合型战略并不具备确定的变化方面，因为采用不同战略类型的不同战略业务单位市场，其占有率的变化方向和大小不—致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施组合型战略的企业只有在各种不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略类型的特点。在某些时候，组合型战略也是战略类型选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略。但如果这时企业的财务资源并不很充裕，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对它们采用实行抽资或转向的紧缩型战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略变成了组合型的战略类型。值得注意的是，稳定型、增长型、紧缩型和组合型战略这四种战略类型并无优劣之分，企业也不强调孰优孰劣，因为在特定场合下，这四种战略类型都有可能是最合适的选择。(二)组合型战略的类型根据不同的分类方式，组合型战略可以分为不同的种类。下面将按照各子战略构成的不同和战略组合的顺序不同进行分类。1.按照各子战略的构成不同分类按照各子战略的构成不同分类，可以分为同一类型战略组合和不同类型战略组合两大类。(1)同一类型战略组合。所谓同一类型战略组合指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略类型作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略类型来指导的。例如，前面介绍过的健力宝集团就是采用由不同类型的增长型战略组成的组合型战略。因此，从严格意义上来说，同一类型战略组合并不是组合型战略，因为它只不过是某一战略类型中的不同具体类型的组合。(2)不同类型战略组合。不同类型战略组合是指企业采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略类型的组合，因而这是严格意义上的组合型战略，也可以称为狭义组合型战略。不同类型战略组合与同类型战略组合相比，其在管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为任何一个被要求采用紧缩战略的业务单位管理者都或多或少会产生抵触心理。例如，总公司决定对A部门实行紧缩战略，而对B部门业务单位实行增长战略，则A部门的经理人员往往会对B部门人员产生抵触和矛盾情绪，因为紧缩战略不仅可能带来业绩不佳和收入增长无望，更有可能对自己管理能力的名誉产生不利影响，使个人的价值受到贬值。2.按照战略组合的顺序不同分类按照战略组合的顺序不同分类，可以分为同时性战略组合和顺序性战略组合两类。(1)同时性战略组合。同时性战略组合是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的组合型战略。战略的不同组合可以有许多种，但常见的主要是以下几种：①在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门；②在某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时，在其他领域或产品中实施增长战略；③在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实行增长战略。(2)顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的组合型战略方案，因而这是一种在时间上的顺序组合。常见的顺序性战略组合为：①在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。其好处是能够发挥稳定战略的“能量积聚”作用；②首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。当然，不少企业会既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。在特定的内外部环境下，企业可以有增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略四种战略方案选择，但在企业的实践中，这四种战略类型并不会被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克(Glueck)在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上四种战略类型被使用的频率分别为：稳定型战略，9.2%；增长型战略，54.4%；紧缩型战略，7.5%；组合型战略，28.7%。战略类型的选择不仅随行业类型而有所不同，而且随不同经济周期阶段(复苏、繁荣、衰退、萧条)而有所不同。【案例3-1】春兰：中国版的GE2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，陶建幸率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”与GE(通用电器)的理念及构架相似的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。(一)多元化历程2002年，对于家电市场而言，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义：跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种成绩。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举，春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。1995—1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”的方针，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰的第二个产业支柱——汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰的第三个产业支柱——新能源产业正在崛起。当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，春兰携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到“准生证”而流产。早在1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有其主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在的目标就是争取在二十到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化公司，让春兰成为中国的“通用”。(二)言必称GE陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇(JackWelch，又名约翰·F.韦尔奇：JohbfWelch)面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院(现已更名为约翰·F.韦尔奇领导人员发展中心)“充电”。从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似型。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”(三)金盆洗手不炒股与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个 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判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”(四)十字街头然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120399811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61490421元。春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。问题：(1)通过本案例，请您说出春兰的“多元化”都涉足了哪些领域？(2)您认为春兰的“多元化”与GE的“多元化”有区别吗？如果有，区别在哪里？(3)您认为春兰站在一个什么样的十字路口？下一步将怎么走？第三节企业资源配置战略规划企业的资源战略是企业经营总战略在资源配置方面的更为细致的战略，属于企业的职能战略或经营战略。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外，信息在现代企业资源管理中扮演了日益重要的角色。因此，现代企业的资源战略应该包括采购战略、人才战略、财务战略和信息资源战略。一、采购战略现代企业的运行，总是要付出一定的代价从外部获得生产经营所需的物资，为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资，保证生产经营正常进行，必须考虑是自己生产还是即时购买(SpotPurchase)或以长期合同(Long-termContracts)形式购买，以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等。企业一般在下述情况下可以考虑自己生产：①与资源供应企业合作或协调不方便，如距离过远、运输不方便等；②企业所需物资量大，规格统一，自己生产成本低于购买价格；③资源供应企业不能满足本企业的某些要求，或者是没有可靠的供应企业；④对原材料的供应需要加强控制。这里有两种情况：一是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产，实行纵向一体化，从而使企业得到可靠的原材料供应；二是企业自己生产一部分，为的是在外部供货商供应中断时起缓冲作用。但是，如果有可靠的供应企业的话，一般情况下，应尽可能利用外界的力量，尽可能不要建成万事不求人的“小而全”、“大而全”的企业，这样可以减轻企业的管理负担，使主要领导能把注意力集中在重要的经营机会上，使企业在经营上比较灵活有效。供货企业的选择有两种形式：一种是集中在一家企业购买；另一种是分散在各个企业购买。选择供货企业的战略是：把这两种做法结合起来，从而发挥各自的长处而避免各自的短处。具体说来就是集中从一家原材料供应企业手中购买需要的70%～80%，以期得到各种优惠；剩余部分则分别向另外几家供应企业购买，以期减少集中购买的风险。同时也能建立经济联系，为今后扩大采购打下基础。这样做对主要原材料的供应企业产生一种压力，一旦它在质量、价格或服务方面出现问题，买方就可随时转向别的供应企业。所以，成功企业往往有一条经营诀窍：所要采购的每一种商品，原则上都要有两个以上的供货厂商，这样可以引起供货厂商之间在价格和服务上的竞争，并可分散因供应厂商发生某种事故所造成的危险。采购战略的第三个方面体现在如何确定最优库存量。一个企业库存量的大小，须视主客观的情况而定，一般有三个重要的影响因素：①保证生产正常进行。企业必须储备足够的物资以保证生产的正常进行。物资采购和产品销售应密切配合，当产品畅销时，应大量进货；而当市场变化、产品销量减少时，则应减少库存；在原材料供不应求时，就增加库存量来保护自己，避免产生中断；而当原材料供应不紧张时，应尽量减少库存。国外一些库存管理较好的企业，一般库存量很少，有的甚至达到零库存，由供应商按时按量直接把原材料送到车间。②原材料市场价格。估计价格要上涨，库存量应上升到正常水平，尽最大可能提前购买未来所需要的物资；而在价格下跌时期，则应降低库存水平，甚至需冒影响正常生产的风险。③库存量的大小还要受到储备资金的利息、保管成本、库存损耗、订购费用等因素的制约。二、人才战略运作一个企业最主要的是人才，因为先进的技术和管理都是要靠人去掌握，人才对于企业的生存发展关系极大。一个企业如果拥有一批一流的人才，就会产生出一些出类拔萃的一流领导，从而生产出称霸市场的一流产品，最后获得一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发战略。人才战略设计的关键在于建立一套合理的激励制度。具体包括以下几个方面：①激发工作动机。动机代表了个人欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验研究：工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作态度的员工多为高效率者，而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机实为首要的课题。②提高薪酬待遇。薪酬的多寡，时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，定出较高的薪酬标准，提高薪酬的基数，颁发工作奖金，以振奋人心。此外，薪酬标准的核算是否公平，对工作情绪的影响也很大。所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距，免得招致部分员工的不满情绪，抵消原来的工作成果。③健全升迁制度。职务高低影响个人工作情绪与态度，这是非常明显的。一般而言，担任管理层的工作人员对工作满意的程度，比一般事务人员要高。合理的人力资源制度，除甄试合格人员以吸收新进人才外，应设置一定升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予充分升迁的机会。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作的神圣性有较正确的体会，且有助基层员工工作精神的改善，激起向上奋发的精神。④运作绩效考核。考核是升迁的依据，也是薪酬定制的标准，因此考核贵在公平合理。不合理的考核制度，必然影响员工的工作精神。因此考核的方法与结果，必须要使被考核人了解，以作为员工自我改进的依据。并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑。这样使员工积极配合，使考核产生积极的激励作用。三、财务战略资金是企业系统的组成要素之一，是每个企业不可缺少的经营资源。企业在进行投入——转换——产出的生产经营活动中，必须有一股资金流，企业要用资金购置设备，购买材料，发放工资，支付销售与管理费用。因此，企业的财务战略是企业重要的经营战略内容。企业财务战略，包括投资战略(以最有效的方式分配现有资金)和筹资战略(确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式)。企业投资战略主要明确企业在战略期间的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。最为重要的企业投资战略是资金(或资产)配置战略。资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配，它是现代企业在进行投资时首先要碰到的问题。资产配置从本质上讲是在股票、债券等几大类资产间分配资金，因此其方式和过程同一般的投资决策过程相似，要经历资产收益的预期过程、估计投资者的效用函数、选择最佳的投资组合等环节，只是其投资对象是几个大类的资产而已。关于对各大类资产收益的预期过程，首先需要了解整个资本市场的环境，如国际经济形势、国民生产总值、国家经济增长情况、通货膨胀、利率变化、汇率变动、经济周期波动等。其次需要运用各种有效的分析方法对资本市场环境进行分析。第三是得出对各大类资产收益、风险与相关关系的预期。关于对投资者效用函数的估计过程，首先是了解投资者的资产、负债、财富净值、风险偏好等情况；其次是对影响投资者风险承受能力及效用函数形状的因素进行分析；第三是得出对投资者效用函数的估计。最后，是根据前面的对各大类资产收益情况的预期和对投资者效用函数的估计，对最终的各大类资产的组合进行的最优化选择，最终得到资产配置的结果。值得一提的是，要注意衍生金融工具在资产配置中的运用。运用金融期货、互换、期权等衍生金融工具，能更加有效地构造适合于投资者偏好的资产配置状态。例如，通过买卖股指期货、国债期货能够达到与买卖实际资产同样的资产配置目的，但却更加富有效率。企业筹资战略是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用一定方式获取资金的经济行为。企业筹资战略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式，以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。企业筹资战略管理就是企业筹资战略主体以预先制定的筹资战略来指导整个筹资管理活动，并使筹资战略目标得以实现的全过程。制定企业筹资战略的原则：①以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为投资而筹资，投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行。②要创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础。③贷款利率的高低是筹资的主要标准。企业筹集的资金绝大部分要支付使用报酬，尤其是以各种贷款为主要来源的投资必须按期付息，必须选择利率低的筹资对象。④要认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。四、信息资源战略现代企业如何围绕用户信息需求和现有信息资源分布结构，采用有效手段配置信息资源，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为信息资源战略的重要内容。随着社会信息化程度的提高，非信息企业内部开始出现自立的信息服务部门，他们的主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等环节。这些部门更清楚自己单位内部蕴含的信息资源和各部门、各级各类人员的信息需求，他们的信息活动与生产、管理密不可分。据国外有关分析表明，企业信息资源有85%蕴藏在企业内部。如何实现这些资源的有效配置，成为企业家的突破口。非信息企业信息资源的配置要以促进本企业的生产、经营与管理为宗旨，以满足企业生产、经营与管理需要为原则。由于市场竞争的激烈，企业越来越重视技术信息、产品开发信息、市场信息、竞争信息等。西方越来越多国家的企业开始重视这些信息资源的有效配置和合理使用，他们往往在自己的企业内部设立首席信息经理来负责组织、协调企业内部信息资源的合理配置，指导对信息资源的合理开发利用。信息资源战略的设计，首先要认识信息是一种战略资源，要善于应用信息技术形成竞争优势。其次，要尽可能降低信息资源配置成本。信息资源配置成本是指信