门业有限公司绩效考核管理制度设计相关说明

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相关说明本制度是经过对公司实际情况调查后，以符合公司现阶段形式和未来几年内的需要而制定的；本制度与公司《组织架构图》、《岗位说明书》、《薪资管理制度》相互关联，如日后需要进行调整，需参考上述制度，进行整体调节；本考核制度针对除总经理外的所有管理人员，除生产一线员工和试用期员工外的其他所有员工，考虑到公司目前状况，暂时先在管理人员中进行试行，日后时机成熟后，在员工范围内推广实行；考虑到绩效考核的复杂度、操作的难度，建议公司进行二个月的试行后，再进一步推广，通过试行来积累考核实际操作经验；为保证考核的时效性、目标性、有效性，本考核制度保留了一定的可调整空间，可以根据公司的实际情况、当前目标等来进行调整，具体调整事宜参见考核调整方法；本制度经总经理审核签字后正式生效；管理变革托管项目部二〇一〇年十一月二十七日目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc278559432"一、总则PAGEREF_Toc278559432\h4HYPERLINK\l"_Toc278559433"1.目的PAGEREF_Toc278559433\h4HYPERLINK\l"_Toc278559434"2.基本原则PAGEREF_Toc278559434\h4HYPERLINK\l"_Toc278559435"3.适用范围PAGEREF_Toc278559435\h4HYPERLINK\l"_Toc278559436"4.考核用途PAGEREF_Toc278559436\h5HYPERLINK\l"_Toc278559437"二、考核组织PAGEREF_Toc278559437\h5HYPERLINK\l"_Toc278559438"1、薪酬与绩效考核管理小组的作用PAGEREF_Toc278559438\h5HYPERLINK\l"_Toc278559439"2、人力资源部的作用PAGEREF_Toc278559439\h6HYPERLINK\l"_Toc278559440"3、各职能部门的配合作用PAGEREF_Toc278559440\h6HYPERLINK\l"_Toc278559441"4、各部门负责人的职责PAGEREF_Toc278559441\h7HYPERLINK\l"_Toc278559442"三、考核维度PAGEREF_Toc278559442\h7HYPERLINK\l"_Toc278559443"1、绩效维度PAGEREF_Toc278559443\h7HYPERLINK\l"_Toc278559444"2、态度能力维度PAGEREF_Toc278559444\h10HYPERLINK\l"_Toc278559445"四、考核程序PAGEREF_Toc278559445\h13HYPERLINK\l"_Toc278559446"1、考核内容的确定PAGEREF_Toc278559446\h13HYPERLINK\l"_Toc278559447"3、考核计分PAGEREF_Toc278559447\h16HYPERLINK\l"_Toc278559448"4、考核面谈PAGEREF_Toc278559448\h16HYPERLINK\l"_Toc278559449"5、考核成绩公布PAGEREF_Toc278559449\h16HYPERLINK\l"_Toc278559450"6、申诉办法和处理结果PAGEREF_Toc278559450\h16HYPERLINK\l"_Toc278559451"五、绩效激励方法PAGEREF_Toc278559451\h17HYPERLINK\l"_Toc278559452"1、绩效成绩与绩效工资兑现方式PAGEREF_Toc278559452\h17HYPERLINK\l"_Toc278559453"2、绩效成绩与岗位等级调整方式PAGEREF_Toc278559453\h18HYPERLINK\l"_Toc278559454"3、考核后续激励措施PAGEREF_Toc278559454\h18HYPERLINK\l"_Toc278559455"六、绩效指标调整办法PAGEREF_Toc278559455\h19HYPERLINK\l"_Toc278559456"1、任务指标调整PAGEREF_Toc278559456\h19HYPERLINK\l"_Toc278559457"2、目标维度调整PAGEREF_Toc278559457\h19HYPERLINK\l"_Toc278559458"七、绩效考核流程PAGEREF_Toc278559458\h20HYPERLINK\l"_Toc278559459"八、绩效考核推进时间表PAGEREF_Toc278559459\h22HYPERLINK\l"_Toc278559460"九、绩效指标词典PAGEREF_Toc278559460\h23HYPERLINK\l"_Toc278559461"XX门业有限公司生产厂长月度考核指标PAGEREF_Toc278559461\h23HYPERLINK\l"_Toc278559462"XX门业有限公司车间主任月度考核指标PAGEREF_Toc278559462\h25HYPERLINK\l"_Toc278559463"XX门业有限公司技术经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559463\h27HYPERLINK\l"_Toc278559464"XX门业有限公司质检经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559464\h29HYPERLINK\l"_Toc278559465"XX门业有限公司渠道业务经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559465\h30HYPERLINK\l"_Toc278559466"XX门业有限公司行政人力资源经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559466\h31HYPERLINK\l"_Toc278559467"XX门业有限公司财务经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559467\h35HYPERLINK\l"_Toc278559468"XX门业有限公司店长月度考核指标PAGEREF_Toc278559468\h36HYPERLINK\l"_Toc278559469"XX门业有限公司售后经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559469\h37HYPERLINK\l"_Toc278559470"XX门业有限公司客户服务经理月度考核指标PAGEREF_Toc278559470\h39HYPERLINK\l"_Toc278559471"附录1PAGEREF_Toc278559471\h41HYPERLINK\l"_Toc278559472"员工月度考核表模板PAGEREF_Toc278559472\h41HYPERLINK\l"_Toc278559473"附录2PAGEREF_Toc278559473\h43HYPERLINK\l"_Toc278559474"管理人员月度考核表模板PAGEREF_Toc278559474\h43HYPERLINK\l"_Toc278559475"生产厂长月度考核表PAGEREF_Toc278559475\h45HYPERLINK\l"_Toc278559476"车间主任月度考核表PAGEREF_Toc278559476\h47HYPERLINK\l"_Toc278559477"技术经理月度考核表PAGEREF_Toc278559477\h49HYPERLINK\l"_Toc278559478"质检经理月度考核表PAGEREF_Toc278559478\h51HYPERLINK\l"_Toc278559479"渠道业务经理月度考核表PAGEREF_Toc278559479\h53HYPERLINK\l"_Toc278559480"行政人力资源经理月度考核表PAGEREF_Toc278559480\h55HYPERLINK\l"_Toc278559481"财务经理月度考核表PAGEREF_Toc278559481\h57HYPERLINK\l"_Toc278559482"店长月度考核表PAGEREF_Toc278559482\h59HYPERLINK\l"_Toc278559483"售后经理月度考核表PAGEREF_Toc278559483\h61HYPERLINK\l"_Toc278559484"客服经理月度考核表PAGEREF_Toc278559484\h63XXX门业有限公司绩效考核管理规定一、总则1.目的员工绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。2.基本原则1）以提高员工绩效为导向；2）定性考核与定量考核相结合；3）公平、公正；4）对事不对人，根据具体时间来评定，而不是根据主观印象来评定；5）从多个维度进行考核，促进员工的综合能力提升3.适用范围1）总经理不参与绩效考核，如日后有需要，由董事会对总经理进行考核；2）生产部生产员工暂不参与考核，生产员工考核方法再议；3）试用期员工考核办法再议；4）其他员工均参加绩效考核，采取所属上级直接考核，间接上级进行审核的考核模式；4.考核用途1）薪酬分配；2）职务升降；3）岗位调动；4）员工培训。二、考核组织1、薪酬与绩效考核管理小组的作用1）薪酬与绩效考核管理小组是公司薪酬调整和考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、生产厂长、人力资源经理和外部的薪酬绩效顾问组成，其中总经理任组长。考核管理小组负责组织、领导、管理公司的考核工作，其主要职责如下：•对考核制度进行制订与修改完善；•对月 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的审定，制订本月考核目标与考核标准；•督促各种考核相关数据报表的提交；•督促考核过程中数据是否准确，考核过程是否公平公正；•督促考核流程各步骤是否按时进行；•关注考核进展过程，对考核过程出现的问题及时进行处理；•对考核的最终成绩进行审核；•对各种疑问的解答；•对考核过程中出现的特殊情况研究、决策；•对申诉进行复核评定。2、人力资源部的作用2）人力资源部作为公司员工考核工作的具体组织执行机构，其主要职责如下：•编写、修订、完善绩效考核管理制度；•对各项考核工作进行讲解、指导和培训；•全程参与考核目标的商定、制定、变更、管理；•收集各类考核所需数据，并监督数据信息的准确性；•收集考核中的各类问题，并及时向考核管理小组汇报；•组织考核工作的进行，组织相关人员的评定、面谈过程；•监督整个考核过程的公平性、公正性；•对最后的考核成绩进行汇总，计算最终考核成绩；•公布考核成绩；•组织考核申诉复议过程；•保存考核成绩，建立考核档案，为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖罚提供相关依据；3、各职能部门的配合作用3）各职能部门需无条件提供相关数据和信息，要求如下：•平时就对各类问题进行记录，不漏过任何信息；•做到准确记录，不漏记、不错记，如有主观因素故意瞒报、恶意诬陷则予以重罚；•保存原始依据，需要时提供准确证据；•协助管理小组对于复核所需数据快速反应，一日内提供相关数据；4、各部门负责人的职责4）各部门负责人对于本部门考核起主导作用，其职责如下：•制定本部门的任务和计划；•检查、监督本部门员工提供的工作信息和数据；•对员工的日常工作进行观察、指导和监督；•组织本部门的考核，对员工工作进行评定；•参与员工考核面谈过程，针对员工的考核结果进行肯定和指导；三、考核维度1、绩效维度：衡量被考核人员通过努力所取得的工作完成结果，从以下二个方面进行考核：1）任务绩效：体现本职工作任务完成的情况，每个岗位都有对应的岗位职责的任务绩效指标，各管理岗位任务绩效项目如下：•生产厂长：生产安全事故次数；生产产品的质量；生产的交期；现场管理；重要任务完成情况；生产成本控制；关键人员保有率；工人技能提升率；生产制度 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化等；•车间主任：生产安全；生产质量；生产交期，生产日会组织情况；生产设备工作状态；现场监控；生产成本控制等；•技术经理：设计技术单的及时性；设计技术单的准确性；改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的采纳次数；新产品/工艺设计的及时性；技术指导的及时性；设计新产品的市场竞争力；•质检经理：成品质量；生产监督力度；产品质量问题发现的及时性；生产设备的工作状态；对生产制度、生产流程、生产技术的改进意见采纳次数；生产数据汇报的及时性、准确性和完整性•渠道业务经理：产品销售计划的实现；利润率；应收账款回收率；客户满意度；客户信息档案资料完整率。•行政人力资源经理：公司办公环境的维护和正常办公秩序；公司重要文件、资料的保密性和保全性；绩效考核成绩的准确性和及时性；公司重要会议的组织情况和会议纪要的完整性、及时性和会议决议的落实情况；各部门间的协调关系；通用管理制度的公平、公正、合理性和可实施性；重要管理制度的执行情况；员工绩效奖惩的及时性和客观性；人力资源管理规章制度执行情况；关键员工保有率；员工满意度；重要任务完成情况；人员增减及时性；薪酬福利报表审核的及时性和准确性。•财务经理：各类财务报表提交的及时性和准确性；财务信息提交的及时性；财务监督情况；财务工作的准确性；财务预算的控制情况；财务制度的健全情况；部门费用控制情况；应收账款信息提交及时性；纳税审报的及时性；成本分析的有效性。•店长：店面的日常运营状态；店面工作人员的工作状态；店面商品下单及时率和准确率；店面卫生环境状况；店面销售业绩、利润率。•售后经理：客户设备维修的及时率、修复率；客户的满意度；回访客户的及时率、完成率；部门人员的绩效表现；工程回款情况；安装的及时率；外包安装工人的成本控制。•客服经理：客户订单下达的及时性、准确性；客户的满意度；回访客户的及时率、完成率；部门人员的绩效表现；客户档案的完整率；相关信息的完整性和准确率。具体考核办法参考附表：绩效指标词典如：指标名称生产安全事故次数统计周期月计量单位次指标定义生产安全事故发生的次数评分标准每发生一次生产安全事故扣除分，如果实属重大安全生产事故则为0分相关说明生产部各管理人员都有向总经理汇报生产安全事故的权利和义务，故意隐瞒事故者将予以重罚，由总经办进行安全生产事故记录和评定，根据造成的影响和损失确定事故的性质。重大事故引起的其他责任和处罚另议。数据输出部门总经办指标分值指标责任部门每月只抽取考核指标中的最重要的3-5项进行考核，考核管理小组根据公司当前任务确定考核项、各项的考核标准和各项考核权重。2）目标维度目标维度：每月月会形成决议任务的完成情况，要求必须在会上明确为考核项，且明确考核分值与达成标准。在制定目标考核项的时候，需明确以下几项：目标描述、目标达成标准、考核方法、执行人、完成期限、考核权重。如：目标描述目标达成标准考核方法执行人完成期限考核权重制作色卡制作80种色卡每少一种扣1分，低于60种则0分某车间主任1个月20分权重：管理人员该维度满分70分，员工该维度满分50分，在制定当月考核内容时，根据任务、指标的重要程度分配各项权重。2、态度能力维度：衡量被考核者在工作中工作态度和工作能力的表现，管理人员和员工的考核项目有所不同，管理人员的考核项目分为以下5项。1）责任心：在工作中所表现出的责任心，对自己岗位和本职工作的负责态度，评比方法如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标责任心即使上级没有要求，也能够积极主动的完成本职工作，对于不是自己本职工作但是和自己工作相关的工作内容也积极参与。能够主动完成本职工作，属于自己本职工作的内容，遇到困难也不推辞，主动需找解决办法。在上级的指导和提示下可以完成本职的重要工作，但是上级要求做什么就做什么，很少主动解决问题。多次提醒仍不能按时按量完成本职工作，遇到困难就推辞推卸，对于所属的岗位职责推脱不履行。分值6分5分3分0分2）配合度：在工作中与本部门和其他部门间的配合度，是否为完成公司整体目标而与其他部门配合协作，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标配合度在不影响本职工作情况下，主动协助同事出色完成配合工作或总经理安排的其他工作。能够与同事保持良好的合作关系，大多数情况下可以积极完成协作工作或总经理安排的其他工作。根据同事的请求能够提供一般的协助，能够在多次提醒和催促下完成协作工作或总经理安排其他工作。不能积极相应同事的请求，协作性工作完成情况差，对于协作、配合任务推辞、拖延。分值6分5分3分0分3）积极性：在工作中学习新知识、解决工作中问题的积极性，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性能够主动学习业务知识，主动请求有难度的任务，工作中善于发现问题，经常提供解决问题的新思路。能够学习业务知识，主动承担一般性的任务，能够总结出工作中的问题，并为之寻求解决方案。偶尔学习业务知识，有时会主动请求一些任务，偶尔能总结工作中的问题，但是提不出解决建议。很少学习业务知识，很少主动请求任务，不能找到工作中的问题和提供新思路。分值6分5分3分0分4）部门管理能力：管理人员对本部门员工的管理能力，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标部门管理能力能够督导部门员工工作，严格监督员工的工作行为，及时发现不足和培训，经常主动予以指导。能够较为严格的监督员工工作，能够做出权限内的奖惩，给予必要的指导协助员工完成工作任务。有时会督导员工工作，很少对员工工作进行点评与奖惩，缺乏对员工的指导和协助。很少会督导员工，基本上对员工是放任自流的状态。分值6分5分3分0分5）计划组织能力：对部门工作进行计划，并协调部门人员完成计划的能力，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标计划组织能力具有很强的制定计划能力，合理对本月的重点工作和任务进行详细的计划，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率。能根据公司要求制定相应的程序和计划，在权限范围内配置资源，明确工作目标和方针，独立组织部门人员完成计划。制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行。做事无计划，缺乏组织能力，无法合理调度部门人员，计划完成效率低下。分值6分5分3分0分员工的考核项目分为以下5项：1）纪律性：员工是否能遵守公司相关制度和规定，服从上级的工作安排，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标纪律性主动遵守公司各项管理制度，服从上级安排，当月没有任何违纪记录。能够遵守公司各项管理制度，能够服从上级安排，当月偶尔会有1、2次的不严重的违纪行为。能遵守部分公司制度，对于上级安排的工作表现不积极，当月超过3次违纪行为。屡次破坏公司管理制度，不服从上级工作安排，频繁违纪（5次以上），或有重大违纪行为。分值10分8分6分0分2）工作执行能力：员工是否积极执行上级的工作安排，能否高效完成任务，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标工作执行能力能够及时高效的完成上级安排的各项任务，在上级安排后的第一时间内就行动。能够较积极地完成上级安排的各项工作，可以很及时的完成各项任务，工作成果令人满意。上级安排的任务基本都能在时限内完成，工作成果基本满意。上级安排的任务经常拖欠，完成质量差。分值10分8分6分0分3）专业技能：员工对于本岗所需技能的熟练程度，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标工作执行能力专业技能高超，技术扎实，能够完全独立的高效的完成各项工作。专业技能达到岗位要求，绝大部分情况下可以独立完成本岗位的工作。专业技能基本合格，但仍需努力，需要经常由其他人指导协助才能完成本岗工作。专业技能不合格，必须在其他人的指导和协助下才能完成本岗工作。分值10分8分6分0分4）学习能力：员工在工作中学习相关内容的积极性，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标工作执行能力能够积极主动地学习，注意提升自己能力，遇到问题虚心向人求教。认真学习工作中所需的专业知识，并在工作中不断总结提高解决问题的能力。能够学习工作所需知识和技能，能够参加公司培训，但缺乏主动性和学习技巧。很少主动提升自己，遇到问题也不积极需求解决问题，以各种理由推脱培训机会。分值10分8分6分0分5）积极性：员工在工作中所表现出来的积极性，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标工作执行能力能够主动地完成本岗位的各项工作，并主动总结问题提出解决方法。能够完成本岗位的各项工作，善于总结归纳工作中的问题。能够在上级分配工作后完成本职工作，遇到问题及时向上级汇报。经常不能及时完成自己的本职工作，遇到问题也不向上级汇报。分值10分8分6分0分权重：管理人员每项满分6分，该维度满分30分；员工每项10分，满分50分。四、考核程序每月1日于月会上，根据当月各部门计划，确定当月各部门的考核内容1、考核内容的确定1）部门计划的确定各部门需在每月28日之前完成本部门总结与计划，并提交至人力资源部，由人力资源部汇总后，最迟于29日向总经理提交公司下月计划报告，经总经理审批后确定计划。2）目标任务的确认月计划经总经理审批后，在月会上由考核管理小组从计划中选定若干项作为目标任务。若有其他重要项任务未列入当月计划，可由考核管理小组商定后列为目标任务考核项。列为考核项的目标任务当以所要求标准详细明确。3）绩效指标考核项确定在月会上由考核管理小组确定当月考核绩效指标内容，考核的标准，考核的权重。对于在计划中明确到的绩效指标，计划经总经理批准后，按计划中标准设定考核标准。在月会上确定了所有考核项后，将所有考核项、考核标准及权重列于当月考核表2、数据的收集与提报各职能部门需在平时及时收集考核数据，根据规定定期向相关部门汇报提交，每月30日必须向人力资源部提交当月完整的相关数据和汇总数据报告。各部门需提交的常用数据、报表有：总经理办公室：•《客户投诉档案检查记录》：对客服部《客户投诉档案》检查的结果记录，详细记录漏记、错记的次数，对重大投诉问题进行跟踪；•《生产问题报表》：对于重大安全事故，重大质量问题和其他生产失误的原因，造成影响，处理结果，责任人等。该报表对各类生产、客服记录形成监督；厂长办公室：•《生产事故汇总表》：记录当月所有生产事故信息，需详细记录事故日期，原因，造成结果，处理结果，事故评定等级，责任人。月底提交时需附带汇总统计数据；•《生产计划记录》：将当月生产计划单归档，形成生产计划记录，要求明确生产每到工序所需生产时间，月底提交时，需汇总提交当月计划生产总量，按时完成量，延期完成量，延期车间，延期工序等；•《日会检查记录》：生产部每日日会检查情况记录，包括每月早会次数，未开早会次数，早会推迟次数，早会质量等信息；•《生产改进意见档案》：生产部当月各种改进意见档案，凡被采纳的改进意见，都由厂长办公室进行记录并推广，月底提交当月改进意见的提议人，提议次数等；•《厂办投诉记录》：生产部内部对当月各种内部投诉的记录档案，包括对于部门间配合、指导积极性等各方面的投诉记录，月底需提交当月投诉次数，被投诉人，投诉原因等；客服部：•《客户投诉档案》：由客服部记录所有客户投诉信息，包括日期、投诉内容、造成投诉原因、投诉影响、处理结果、责任部门、责任人等，月底提交时需汇总当月各类投诉次数及责任人；•《客户订单信息记录》：客户订单的信息档案，包括下单日期，预期交货日期，订单金额，订单内容，实际交货日期等。提交报表时需汇总当月未按期交货次数，各销售人员当月订单金额；人力资源部：•《会议纪要检查记录》：公司各类重要会议形成决议的检查结果，人力资源部需在每月30日前，完成当月月会会议决议结果检查；•《卫生检查记录》：人力资源部卫生检查的结果记录，卫生检查标准详见相关规定，月底提交时，需汇总当月未符合卫生标准次数及责任人；•《其他检查记录》：其他各项制度规章的检查结果记录，月底提交时，需汇总当月违规事件、次数及责任人；5）质检部：•《质检数据档案》：质检部记录记录当月由质检部检查发现的质量问题记录，包括质量问题内容，造成影响，处理结果，责任部门，责任人，质量问题次数等；6）财务部：•《销售订单记录》：当月各销售人员的销售订单记录，月底提交时需汇总各销售人员销售订单总金额；考核所需数据，均系在考核中必须数据，各职能部门需日常及时记录相关数据，并按期提交汇总记录，在记录过程中要求坚持公平公正原则，积极配合绩效考核管理小组，对所需数据及时调查，出具原始数据证明。3、考核计分1）人力资源部需在每月30日之前，将当月所需考核数据收集完毕，各职能部门必须配合人力资源部，及时主动提交相关数据报表；2）由绩效考核管理小组对相关数据报表审核，对于有错误的数据进行调查；3）人力资源部和考核人根据相关数据，对被考核人任务绩效部分进行评分；4）由考核人根据被考核人表现对被考核人的态度能力部分进行评分；5）人力资源部将考核分数汇总，计分。4、考核面谈由人力资源部和考核人根据考核成绩对被考核人进行面谈，肯定被考核人的成绩和优点，指导被考核人的不足和缺点。5、考核成绩公布所有考核成绩经绩效考核管理小组审核通过后，由人力资源部在每月6日之前公布，公示至少3天，依据考核成绩结果评定绩效工资发放比例或其他奖罚。6、申诉办法和处理结果1）被考核人对考核过程中的目标任务设定、原始数据、考核评分、计分结果有不同意见时，可提出申诉；2）人力资源需在提出申诉1天之内给予回复，组织进行复议；3）对于目标任务设定的申诉，被考核者上级需在1日内提交部门计划分配和任务分配依据；4）对于数据的申诉，由数据提供部门在1天之内出具原始数据证明；5）对于考核评分的申诉，由考核者在1天之内提供评分依据；6）对于计分结果的申诉，由人力资源部1天之内提供计分依据；7）绩效考核管理小组成员根据申诉人提交的复核申请、职能部门证明数据和申诉人上级意见后，经充分收集数据，整理各方意见后，给出最后的复核意见。在绩效考核管理小组组长签字确认后，根据绩效考核管理小组的复核意见，确定最后的考核结果；8）绩效管理小组成员在申诉过程中，回避涉及本部门的考核内容；9）复核结果为最后结果，目标计划或考核结果立即生效，所有当事人当严肃认真对待复核结果，任何人不得再提出异议，如无理取闹，必予以重罚。五、绩效激励方法1、绩效成绩与绩效工资兑现方式公司施行绩效工资与绩效考核成绩挂钩的制度，根据绩效考核成绩决定绩效工资的兑现方式，考核得分与考核级别划分方法和绩效工资兑现发放如下：考核成绩90分以上75~90分60~75分60分以下绩效等级ABCD评定等级优良中差绩效工资发放比例100%80%60%0%绩效等级积分42102、绩效成绩与岗位等级调整方式1）公司每年进行一次岗位和薪酬调整，调整标准参照当年绩效考核成绩结果：绩效等级积分3624189平均月积分321.50.75调整建议晋升2级晋升1级降1级停职2）由人力资源部对员工每月考核成绩进行存档，并每月公布所有员工的绩效等级积分；3）进入公司时间少于六个月者，不参加调薪；4)进入公司时间大于六个月少于九个月者，按平均月积分计算，最多只晋升1级；3、考核后续激励措施1）人力资源部根据考核成绩根据考核成绩发现员工的进步、优势、不足或问题原因，以此做好考核面谈工作或后续面谈工作，对于员工的进步和取得成绩予以肯定，对于员工的优势要进一步的给予其发挥空间，对于不足提供帮助和培训，对于思想态度问题要以人文关怀观点进行指导和沟通，解决员工思想问题；2）每月人力资源部公示上月绩效考核成绩，至少公示3天时间，给予取得优秀成绩的员工公开表扬；3）人力资源部每月根据考核成绩更新员工考核成绩积分，并进行公示，对于考核成绩积分偏低的员工及时给予提醒和指导，对于积分高的员工要持续给予鼓励。六、绩效指标调整办法1、任务指标调整1）任务指标考核内容根据公司当前重要任务和工作目标进行调整，由绩效考核管理小组从绩效指标词典中抽取3-5项作为当月考核目标；2）任务指标考核评分标准根据公司当前要求和过去经验积累进行设定，坚持SMART原则，即设定的考核评分标准既要有一定难度，又要能够达成，体现月提升月进步的思想，同时又不能脱离实际现实，设定的标准虚高；3）指标分值根据公司当前重要任务和目标分配，可以对单项考核指标权重分值提升/降低30%2、目标维度调整1）目标维度每月在月会上形成决议，确定考核标准、考核权重和考核办法；2）在实际工作中因为特殊情况而导致的任务目标需要进行调整的，由当事人提出申请，由考核管理小组进行审核，确认确实需要调整目标考核内容的，由考核管理小组组长签字后，交由人力资源部备案。七、绩效考核流程流程编号流程名称绩效考核流程流程适用范围部门月计划的下达和每月的绩效考核流程相关部门和岗位员工部门主管考核管理小组人力资源部相关数据部门具体流程步骤审定执行，分配任务接受任务、执行分配下发、任务日常工作汇总日常工作信息对任务项核查计划汇总发文参与监督根据数据对考核项评定相关数据汇总接受考核并对员工考核面谈公布考核结果，存档否是同意不同意制定、提交计划收集相关数据根据考核评定评分接受主管考核申诉流程1234567891011121312流程步骤工作内容简要描述重要输出重要输入相关表单1部门主管制定，并向考核管理小组提交当月计划部门月计划2考核管理小组对计划进行审定，不符合要求的重新制定，符合要求的分配任务下发部门月计划3考核管理小组向部门负责人分配部门月度计划和部门月度考核指标月度会议决议4由人力资源部对所有部门月计划和月考核指标统一汇总后发文，公示公司月度计划汇总表绩效考核表5部门主管在日常工作收集汇总相关信息，并定期向考核管理小组汇报任务进展情况日常工作信息6考核管理小组对任务完成情况进行检查，形成记录会议决议检查记录7相关职能部门收集考核信息，月度汇总后提交至人力资源部各部门考核数据8人力资源部队所有考核数据进行汇总，提供给考核管理小组，考核管理小组成员根据数据对被考核人进行评定考核数据汇总信息各部门考核数据考核信息汇总表9人力资源部根据考核评定进行计分，计算考核成绩绩效考核信息各部门考核评定10各部门主管接受上级考核，并对部门员工进行考核11考核人要根据考核成绩对被考核人进行考核结果面谈12被考核人接受考核结果后，由人力资源部公布考核成绩最终考核成绩考核成绩汇总表13被考核人队考核结果不满意，提出申诉，进入申诉流程申诉申请表八、绩效考核推进时间表部门人力资源部员工部门主管考核管理小组相关数据部门每月1日组织月会，对会议决议记录参与月会对各部门上月计划完成情况评定，并向各部门下发本月计划于月会上公布重要相关数据每月2日下发会议纪要，明确各部门本月考核项学习公司月会精神向部门员工分配任务对各部门主管的所有考核项进行评定每月3日协助参与考核接受考核每月4日协助参与考核参与考核接受评定对本部门员工考核评定每月5日每月6日复核期，造工资表对所有员工考核成绩复审每月7日每月8日每月9日财务部门发放工资每月10日每日…监督、检查任务完成进展日常工作执行本月计划监督、检查任务完成进展对相关数据进行记录、汇总每月27日监督、检查任务完成进展总结本月工作，制定下月计划监督、检查任务完成情况本月相关数据汇总上报每月28日每月29日汇总各部门月度计划，并向考核小组提交报告每月30日准备公司月会对部门计划审核，确定部门月计划九、绩效指标词典注：*为非重要考核指标，暂不进行考核，在公司认为适当实际时，可以考虑对该指标进行考核；XX门业有限公司生产厂长月度考核指标指标名称生产安全统计周期月计量单位次指标定义生产安全事故发生的次数评分标准每发生一次生产安全事故扣除25%分，如果实属重大安全生产事故则为0分相关说明生产部各管理人员都有向总经理汇报生产安全事故的权利和义务，故意隐瞒事故者将予以重罚，由总经办进行安全生产事故记录和评定，根据造成的影响和损失确定事故的性质。重大事故引起的其他责任和处罚另议。数据输出部门总经办指标分值25%指标责任部门生产部指标名称生产质量统计周期月计量单位次指标定义生产产品成品因质量问题被客户投诉次数评分标准每月不得多于2次，否则每多一次投诉，扣除25%分。相关说明由客服部负责记录客户的投诉，如因质量问题，明确原因责任人后详细记录，每月向相关部门提供投诉记录。数据输出部门客服部指标分值25%指标责任部门生产部指标名称生产交期统计周期月计量单位次指标定义生产由于拖延交期导致交货推迟的次数评分标准每月不得多于0次，否则每多一次，扣除25%分。相关说明客服部和生产部就交货期达成一致后，由客服部记录订单日期和预计交货日期，并与实际交货日期比对，对于由于生产拖延交期而导致交货推迟的情况进行记录。数据输出部门客服部指标分值25%指标责任部门生产部指标名称现场管理*统计周期月计量单位次指标定义厂长进行现场管理及时发现纠正问题的次数评分标准每月不得少于8次，否则每少一次，扣除20%分。相关说明要求厂长对生产部生产现场进行管理，监督生产现场的卫生、安全、技术工艺、工人行为、原料使用等问题，并及时指导、纠正，对于严重违反生产规定予以处罚。数据输出部门厂办指标分值15%指标责任部门生产部指标名称生产成本控制*统计周期月计量单位百分比指标定义各类产品的平均生产成本的增减额度评分标准各类产品平均生产成本比上月减少2%，每多1%，扣20%分相关说明由财务部进行生产成本核算，核算过程要考虑到物价上涨指数数据输出部门厂办指标分值15%指标责任部门生产部指标名称关键人员保有率*统计周期月计量单位百分比指标定义生产部重要岗位人员保有几率评分标准生产部重要生产技术岗位、管理人员岗位人员的保有率，要求必须在90%以上，每少5%，扣33%分相关说明由人力资源部统计每月生产部重要岗位保有情况，并计算数据数据输出部门人力资源部指标分值15%指标责任部门生产部指标名称工人技能提升率*统计周期月计量单位百分比指标定义生产部员工评定确认技能提升的人员的比例评分标准通过员工技能评定，确认技能提升的员工数量的比例，要求必须达到60%，否则每少5%，扣除25%分相关说明由人力资源部组织进行员工技能评定，确认技能提升人员比例数据输出部门人力资源部指标分值15%指标责任部门生产部指标名称生产制度规范化*统计周期月计量单位时间指标定义按规定完成相关生产制度，并获得通过的时间。评分标准制定生产相关制度，并经由总经理批准的时间，必须在规定时间内审批通过，每迟一天扣20%分相关说明总经理必须在提交三天内完成审批，给予通过或修改意见数据输出部门总经办指标分值20%指标责任部门生产部XX门业有限公司车间主任月度考核指标指标名称生产安全统计周期月计量单位次指标定义生产安全事故发生的次数评分标准所属车间每发生一次生产安全事故扣除33%分，如果实属重大安全生产事故则为0分相关说明各车间主任必须及时向总经理汇报所发生的生产安全事故情况，故意隐瞒事故者将予以重罚，由总经办进行安全生产事故记录和评定，根据造成的影响和损失确定事故的性质。重大事故引起的其他责任和处罚另议。数据输出部门总经办指标分值25%指标责任部门生产部指标名称外部生产质量统计周期月计量单位次指标定义顾客投诉质量问题，调查确定属于车间责任的质量问题次数。评分标准每月不得多于0次，否则每多一次投诉，扣除25%分。相关说明由客服部负责记录客户的投诉，如因质量问题，明确原因责任车间后详细记录，每月向相关部门提供投诉记录；数据输出部门客服部指标分值25%指标责任部门生产部各车间指标名称内部生产质量统计周期月计量单位次指标定义由质检部、厂长检查出的质量问题次数。评分标准每月不得多于4次，否则每多一次投诉，扣除33%分。相关说明质检部由对各个工序和成品的检查权，检查确认为车间质量问题的，进行详细记录，定期向厂长报告。数据输出部门质检部指标分值25%指标责任部门生产部各车间指标名称生产交期统计周期月计量单位次指标定义未能完成生产计划，向下个环节的车间/部门交货推迟的次数评分标准每月不得多于1次，否则每多一次，扣除25%分。相关说明厂长办公室制定生产计划后，各车间按生产计划执行，对于不能按计划交货的情况，下个环节车间/部门、厂办、质检部都有权监督举报，并有质检部记录后，定期向厂长汇报。数据输出部门质检部指标分值25%指标责任部门生产部各车间指标名称日会组织情况统计周期月计量单位次指标定义未能按时按质组织车间日会的次数评分标准每发现一次，扣除50%分。相关说明车间主任需按时按质，根据相关制度，组织每日日会，由厂长负责监督检查，并记录，对于严重不符合日会制度的行为、态度也视为未组织日会。数据输出部门厂办指标分值15%指标责任部门生产部各车间指标名称生产设备工作状态*统计周期月计量单位次指标定义生产设备因为非正常检修停止工作的时间评分标准每月不得多于10小时，每多1小时，扣除10%分。相关说明所属车间的生产设备，因为故障等原因造成的非正常检修停止工作的时间总和，相关数据由质检部提供，厂办负责对质检部的数据监督数据输出部门质检部指标分值25%指标责任部门生产部各车间指标名称现场监控*统计周期月计量单位次指标定义对本车间进行现场管理及时发现纠正问题的次数评分标准每月不得少于8次，否则每少一次，扣除20%分。相关说明要求对本车间生产现场进行管理，监督生产现场的卫生、安全、技术工艺、工人行为、原料使用等问题，并及时指导、纠正，对于严重违反生产规定予以处罚。数据输出部门厂办指标分值20%指标责任部门生产部指标名称生产成本控制*统计周期月计量单位百分比指标定义各类产品的平均生产成本的增减额度评分标准本车间各工序平均生产成本比上月减少2%，每多1%，扣20%分相关说明由财务部进行生产成本核算，核算过程要考虑到物价上涨指数数据输出部门厂办指标分值15%指标责任部门生产部XX门业有限公司技术经理月度考核指标指标名称设计技术单的及时性统计周期月计量单位次指标定义设计技术单拖延的次数评分标准每月拖延不得多于0次，每发生一次扣除50%分。相关说明接到生产计划单后，必须按时完成设计技术单，由厂办予以监督和记录，定期向厂长汇报。数据输出部门厂办指标分值20%指标责任部门技术部指标名称设计技术单的准确性统计周期月计量单位次指标定义设计技术单出现错误的次数评分标准每月不得多于0次，否则每多一次投诉，扣除100%分。相关说明接到客服部订单信息后设计技术单出现错误，并确认为技术部责任的情况下，或由质检部检查发现错误的次数，由客服部、质检部分别记录。数据输出部门客服部、技术部指标分值25%指标责任部门技术部指标名称改进方案的采纳次数*统计周期月计量单位次指标定义提供的改进方案被采纳的次数评分标准每月不得少于4次，否则每少一次，扣除25%分。相关说明每月需向生产部厂长办公室提供改进方案，经过生产部研究决定，如果改进方案被采纳，则由厂办记录并向生产部推广数据输出部门厂办指标分值20%指标责任部门技术部指标名称新产品/工艺设计的及时性*统计周期月计量单位次指标定义要求的新产品设计完成通过期限评分标准每拖延一天，扣除20%分。相关说明按时按质的完成新产品/新工艺的设计，并获得总经理审批通过，要求总经理必须于上报三日内提供审核意见，否则额外的审核期不列为考核范围。数据输出部门总经办指标分值15%指标责任部门生产部指标名称技术指导的及时性统计周期月计量单位次指标定义针对新技术或特殊工艺的指导实效性，因未及时指导被投诉的次数评分标准每月不得多于0次，每投诉一次，扣除33%分。相关说明针对新技术和特殊工艺，必须向各相关车间主任、车间工人提供技术指导，要求在收到指导申请后1天内必须予以回复，否则指导申请人可以向厂办进行投诉，由厂部详细记录投诉信息。数据输出部门厂办指标分值25%指标责任部门生产部指标名称新产品的市场竞争力*统计周期月计量单位次指标定义由销售/市场部门评测的新产品的市场竞争力水平评分标准A：非常具有竞争力，领先市场（100%分）；B：可以达到略高于市场的水平，有一定的竞争特点（80%分）；C：基本达到市场平均水平，没有太大的优势也没什么明显缺陷（60%分）；D：不能达到市场平均水平，有明显的不足（0%分）相关说明根据销售/市场部门的调查结果，由总经理评定。数据输出部门总经办指标分值15%指标责任部门生产部XX门业有限公司质检经理月度考核指标指标名称成品质量统计周期月计量单位次指标定义生产成品质量投诉的次数评分标准每月不得多于0次，每发生一次扣除25%分。相关说明对生产检验后的成品质量负责，如果由于质量问题被客户投诉，由客服部记录汇总投诉信息，并向相关部门提交。数据输出部门客服部指标分值33%指标责任部门质检部指标名称生产监控力度*统计周期月计量单位次指标定义监控生产部各车间的质量、技术、工人行为，发现问题的次数评分标准每月不得少于6次，每少一次扣除25%分。相关说明对生产部各车间的生产质量、技术工艺、工人行为负有监督的权利和义务。每月必须向厂长汇报相关质量、违纪等问题，由厂办记录。数据输出部门厂办指标分值25%指标责任部门质检部指标名称质检数据上报情况统计周期月计量单位次指标定义质检部定期向上级汇报生产数据的次数评分标准每月不得少于30次，每少一次扣除25%分。如有失误不认真导致数据不完整不准确，每次扣10%分；如有主观故意隐瞒行为，导致数据不准确，该项无分。相关说明必须定期向上级汇报生产数据，要求必须准时、准确、完整的汇报时限发现的生产事故、质量、技术、设备、流程、生产设备状态、原料使用、工人行为等问题。数据输出部门厂办指标分值25%指标责任部门质检部指标名称改进意见采纳次数*统计周期月计量单位次指标定义对生产制度、生产流程、生产技术的改进意见采纳次数评分标准每月不得少于4次，每少一次扣除25%分。相关说明每月需向生产部厂长办公室提供对生产制度、生产流程、生产技术的改进意见，经过生产部研究决定，如果改进方案被采纳，则由厂办记录并向生产部推广数据输出部门厂办指标分值15%指标责任部门质检部XX门业有限公司渠道业务经理月度考核指标指标名称产品销售计划统计周期月计量单位百分比指标定义产品销售计划实现的比例评分标准按计划销售额与实际销售额到账情况的百分比计分相关说明完成销售计划的百分比，以当月的实际到账为依据数据输出部门财务部指标分值50%指标责任部门渠道业务部指标名称产品利润率*统计周期月计量单位百分比指标定义产品销售利润率的对比比例评分标准产品销售利润率与产品平均销售利润率的对比，每低2%。扣除20%分相关说明以财务部的核算数据为准数据输出部门财务部指标分值20%指标责任部门渠道业务部指标名称客户满意度统计周期月计量单位次指标定义客户因非质量问题投诉的次数评分标准客户因渠道服务问题投诉的次数，每多一次，扣除33%分相关说明由客服部负责记录客户的投诉，如非质量问题投诉，明确原因，责任人后详细记录，每月向相关部门提供投诉记录。数据输出部门客服部指标分值20%指标责任部门渠道业务部指标名称应收账款回收率统计周期月计量单位百分比指标定义应收账款在时限内回收的比例评分标准按规定应收的账款，与在规定时限内回收的账款的百分比计分相关说明由财务部进行统计当月应收账款，并出具时限内实际回收账款数据。数据输出部门财务部指标分值20%指标责任部门渠道业务部指标名称客户信息档案资料*统计周期月计量单位百分比指标定义每月客户信息档案的完善率评分标准每月实际完成的客户信息档案与规定收集的客户信息的比例相关说明由总经办检查客户档案，并提供数据数据输出部门总经办指标分值15%指标责任部门渠道业务部XX门业有限公司行政人力资源经理月度考核指标指标名称绩效考核成绩的准确性统计周期月计量单位次数指标定义绩效考核的分数统计失误的次数评分标准每出现一次扣除50%分，如属主观故意篡改考核成绩，该项无分。相关说明由考核小组审核或被考核者投诉，如证实属于人力资源部统计、计算错误导致考核成绩错误的情况，由总经办记录。数据输出部门总经办指标分值15%指标责任部门人力资源部指标名称绩效考核成绩的及时性统计周期月计量单位次数指标定义绩效考核的组织进行及最后成绩公布的时间评分标准每月日之前，公布考核最终成绩，每晚一天扣20%分相关说明人力资源部必须按时组织每月绩效考核，每月准时公布考核成绩，如因特殊情况或有不配合者，则必须及时向考核管理小组汇报，由共同研究后由总经理决定最后结果