砍掉成本 (2)

第五式 砍采购成本 砍 掉 成 本 首先要知道成本是我们的大后方。 收入－成本＝利润，追求利润的方法有两种：增加收入和降低成本。节约成本对利润的贡献更大，成本降低10％利润可翻一番，收入的增加是不完全可控的，而成本却是内部可控的，要重视成本控制，我们要把一切不良的成本当成魔鬼杀死。 企业的三大成本：直接成本、费用、税收。企业不能只算心中的小账，要算财务这本大账。财务三块职能：事前预算、事中控制和事后核算。企业管理要用数字说话，少用形容词。损益表、资产负债表、现金流量表是打仗的地图，管理者应抓住几个重要数字：现金流、损益平衡点、银行对账单、积压的订单、产品的库存、退货记录、员工人数、产品销售量、设备和场地利用率、费用的支出等，去削减成本，持续提高利润。 管理的精神就是控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，要做预算，要控制成本，要控制费用，控制现金流，要控制企业投资方向和负债规模，只有控制了过程，才能控制结果。 第一式 职业砍手 职位必须彻底区别财务会计和管理会计，让管理会计成为砍价专家，我们的财务部应排在公司第二位，成立财务审计部门，专人专职负责砍成本。这是给砍手的定位，一定要建立职业砍手。应具备以下知识和技能：企业管理知识、成本理论、价值分析、财务管理、流程知识，并要深入制造技术和生产工艺、成本预算系统、投资分析和可行性分析，还要作风正派、实事求是、光明正大、坚持原则。 职业砍手的主要工作职责包括：1、建立专业财务制度，完善砍价方法；2、运用专业工具和方法；3、风险防范；4、保证品质。在财务问题上，只相信制度和程序。要知“赚钱如针挑土，花钱如水冲沙”，财务的本质就是追根究底，钱来是怎么来的，流失是怎么流失的。 第二式 砍人手 “三个和尚没水喝”，招聘人员过多会使我们的团队绩效下降，少一个员工会少掉一些费用，让员工工作充实，砍掉一切不必要人员。要知道“请神容易送神难”，不要看谁不顺眼就砍谁，要用机构考核的落榜界线来砍。砍人手的绝招：（1）设立公司里的电网，对每个员工做最低的绩效要求，一旦触到最低点，自动离职；（2）末位淘汰，让无能的人无处可躲。 提倡高能力、高工资、高绩效、高利润。 我们对成本的总体战略：（1）今天我们在不断跟员工强调成本对公司成功的重要性（2）雇佣高品质的员工（3）授权给员工（4）增加员工的能力（5）鼓励员工打破惯例（6）采取水平沟通（7）将成本降低与奖酬挂钩（8）将成本降低后的收益反馈给员工。 一个员工的成本是他工资的五倍，不合格的员工不仅要消耗公司的各项成本，而且可能给公司创造负价值。 人人头上有指标，千金重担众人挑。（1）不管任何员工，目标必须是明确的；（2）必须有可以量化的数字，对营销的人，数字就是销售收入和利润，对成本花费者，数字就是控制成本；（3）具有挑战精神，超越过去的成绩；（4）目标要合理；（5） 目标要有时间限制。将成本降低的指标具体到各个部门，与年终奖金挂钩，按超出或节约的比例扣减和奖励相应的比例。 时间圆饼图来分析工作是否饱和，是否人浮于事。 按绩效评估将员工分类：20%的优秀员工，70%的普通员工，10%的不满意员工，并且区别对待，不满意的员工坚决砍掉。 第三式 砍机构 快刀斩乱麻。一个团队增加没必要的人手、机构就会增加，机构增加领导就会增加，领导增加效率就会减缓，然后决策减缓，工作推委，人与人变的复杂，会干的人手软，会弄的人来精神，机构臃肿后会形成企业利润最大的毒瘤。 要招进比自己能力强的人，不招平庸之人，否则人多反而误事。 机构多、人多、办公场地大、成本浪费严重，这样的日子大家要一天也容不了。让组织扁平化，砍掉专职的副总，如有必要尽量让部门经理来兼职。 机构臃肿来自三方面：（1）是盲目扩大，动不动就增加人手；（2）招聘员工始终用侏儒政策，总是招比自己水平低的人，所以越招越低，应该用巨人政策，招比自己能力强的人；（3）没有通过绩效量化。 砍机构要巧借外力，以客户为导向、以利润为导向，通过业务流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。 第四式 砍固定成本 固定资产是负债，一旦掉下来一命呜呼， 砍固定成本的诀窍——外包，一切外部消化，让一点利给你的合作者，就会降低风险，提高效率。有多余的固定资产，马上砍掉。固定资产的固定成本：1、资产占资金；2、不用也折旧；3、会磨损；4、转产时会有损失；5、固定资产本身在建造中；6、浪费；7、还要不断更新。 资本性开支费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。 降低固定成本的重点：（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；（2）必需的固定资产尽可能通过租用的等方式使用，将固定成本支出变成流动成本支出；（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。 第五式 砍采购成本 实行采购招标，背对背采购，财务审计最后把关。重视采购信息收集，分析采购产品由哪些材料组成及制造成本，了解采购产品有哪些替代品，是否可直接与生产厂家接触，能否将零散采购变联合采购，降低采购成本。 优化供应商队伍，合格供应商的条件：（1）信用情况。是否准时发货，履行采购合同，遵守交货期限。（2）品质保证。在商品性能、寿命、经济指标、规格上严格比较。（3）价格。保证质量基础上，首选价格低廉的产品。（4）费用。比较不同的进货成本和进货费用。（5）时间。了解采购产品的运货时间和结算资金占用情况。（6）服务。比较不同供应商的服务项目和服务质量（包括送货、退换、维修、宣传等）。按照以上六个条件和供应商的基本情况建立供应商目录和供应商数据库。 采购谈判注意事项：（1）金额大的采购由总经理亲自出马，显示对供应商的重视。（2）经常购买的产品直接找到生产厂家购买，减少中间环节。（3）通过感情诉求、关系交流、情感培养来争取最优惠价格，如答应和对方长期合作，能进入正泰供应商队伍，是对方做好的宣传。（4）谈判时要求对方提供原始单价、原始凭证，分析其制造成本，给对方一个合理的利润空间。（5）与竞争对手的采购成本进行比较。如果比我们低，能否找到对手的供应商。 供应商是我们的“共赢商”。供应商是伙伴而不是敌人，保证供应商的合理利润。 对采购物品进行分级管理。（20/80原理：我们面对的事情当中，都存在重要的少数20和不重要的多数80，将管理资源集中于重要的少数，花80%的时间与精力在最重要的20%上，你将得到80%的回报；而在另外的80%上，只需要花费20%的精力。） A类物品占采购总值的70-80%，但占物品总数的15-20%，需严加控制，高层监督。B类物品采购总值的15-20%，但占物品总数的30-40%，严加控制，生产部经理监督。C类物品采购值很低，通常占60%左右，一般控制。 第六式 砍预算 凡事预则立，不预则废。事后控制不如事前中控制，事中控制不如事前控制，事前控制就是要砍预算。 设立预算制度，编制预算的步骤：（1）调查。调查客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、资本性支出等。（2）对比。对照去年，成本、供应商、创新、贷款等与去年相比有没有什么变化。（3）预测。参照以上数字，制定公司年度经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，作出假设的成本开支。 将预算指标与奖惩机制挂钩，按照超出或节约预算的金额，对各部门进行一定比例的奖惩。年度预算要分解到月度预算，而且每个月要对预算执行情况进行分析，对超预算的分析是由于一次性费用还是控制不当，如果是控制不当引起的，追究责任人。 管理就是要求，你要求什么，就得到什么。重压之下，必有勇夫。只要是花钱的部门，必须砍掉20%，然后向员工要求，向财务总监要求，向采购人员要求，向供应商要求。潜能就是在迫不得已的环境下激发出来的，如何达成目标，让他们自己找出解决办法。 第七式 砍库存 对生产型企业来说，库存的费用是巨大的，存货保险、仓库租金、管理员工资、库存合理损耗等，而且占用宝贵的现金。 “先客户，后产品；先感应，后回应”。先找到婆家，再生女儿。首先要了解客户，预测客户需求，生产符合客户需求的产品。将库存和管理者的奖金挂钩，包括生产公司经理、销售经理、库房管理员。生产和销售部门定期开产品沟通会，生产部门分析成本、销售对象，销售部门提供客户需求、产品盈利情况及经销商反馈意见。 只要能保证供应，成品的存货越低越好，但原材料存货必须确定一个安全的存货量和最低存货量（财务管理有计算公式） ，并严格执行。 降低库存的方法：（1）改善需求预测，定货时间尽量接近需求时间，小批量多批次。（2）循环取货。（3）与供应商时刻保持信息沟通（4）与供应商建立良好关系，确保优先送货。（5）直接送到生产厂。 第八式 砍劣质客户 把资源集中在核心业务、核心产品和核心客户上，我们的核心业务和产品就是电子表，对客户进行分级管理，对大客户重点服务。 不是所有的客户都能给你带来利润，劣质客户在侵蚀你的利润。“顾客就是上帝”应改成“大顾客就是上帝”，应对我们现有的客户进行一次财务核算，知道其为公司创造了什么价值。客户分为四类：A类，铂金大客户（最有价值的客户）；B类，黄金大客户（最有增长潜质的客户）；C类，铁客户（一般价值的客户）；D类，铅客户（负值客户、亏损客户）。 严格控制应收款，应收款增加公司的管理成本和机会成本，加大坏账损失的风险。按照上述客户的分类，确定应收款的授信额度和信用期限，超过信用期限的客户，按制度规定及时催款，越快越好。 在客户管理上同样适应20/80原则，80%的价值是由20%的客户创造的，将公司资源向大客户倾斜，建立大客户流程、大客户服务 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、大客户服务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 第九式 砍日常开支 公司日常管理任何细节都要制定 规章 94财务与会计管理规章人事管理规章94财务与会计管理规章企业规章制度介绍肿瘤科规章制度 ，用制度管理，比如：电话管理细则、公车管理细则、办公设备管理细则等。费用的节省要靠全体员工的智慧和努力，让员工成为管家婆，要对降低成本提出合理化建议的员工按照节约金额的一定比例进行奖励，调动员工参与积极性，营造节约的整体氛围。 最大的成本是时间成本，利用时间饼图对员工工作饱和度进行分析，让员工产生最高的价值。内部文件交流，在企业中推行“一张纸“制度，直截了当写明题目、问题、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、风险、结论等。 第十式 降低成本的更高层次 1、技术创新突显你的成本优势 创新是永恒不变的竞争法则，降低成本最有效的办法就是进行生产技术创新，将节约成本让利给客户，增强产品竞争能力。 2、流程再造改善你的成本构成 对业务流程进行再思考、再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得改善。 3、经济规模压低单位成本，但在扩大规模的同时，要注重质量和效益，市场份额、管理水平、人才队伍、赢利能力和未来潜力。 4、人力资源建设有效降低时间成本 （1）优化薪酬和福利；（2）创造学习和提升的机会（3）提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。（4）建立员工股权收益机制。（5）建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。（6）建立合理的奖惩制度。 施贻新 2007-4-25